【正文】 （本文譯自McKinsey Quarterly 2002, C．Johnson是麥肯錫硅谷分公司的咨詢顧問。至于消費(fèi)者是否還會(huì)轉(zhuǎn)向較高價(jià)值的商品，將取決于很多因素。其他零售業(yè)部分(例如家具店和藥店)可以通過同樣的管理和技術(shù)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)增長。這種趨勢會(huì)延續(xù)下去嗎?未來5年，零售業(yè)生產(chǎn)率的增幅將至少維持目前一半的水平。零售商不斷努力改進(jìn)產(chǎn)品組合，1995年左右興起的微型推銷術(shù)確實(shí)使商店能夠根據(jù)不同客戶的需求提供多樣化商品。但這一上升究竟是零售商努力的結(jié)果，還是僅僅得益于市場趨勢?答案眾說紛紜。既然銷售一件30美元的襯衣并不比銷售一件20美元的襯衣更費(fèi)力(至少在同一商店中是這樣)，那每個(gè)員工的銷售額以及勞動(dòng)生產(chǎn)率自然就上升了。沃爾瑪?shù)拿卦E是將IT投資集中在直接強(qiáng)化其“廉價(jià)”這個(gè)核心價(jià)值定位的應(yīng)用系統(tǒng)上。沃爾瑪是最早采用計(jì)算機(jī)跟蹤庫存的零售企業(yè)之一(1969年)，也是最早使用條形碼(1980年)、利用EDI與供應(yīng)商進(jìn)行更好的協(xié)調(diào)(1985年)和使用無線掃描槍(1980年代末)的零售企業(yè)之一。沃爾瑪在生產(chǎn)率方面的優(yōu)勢，至少有一半來自管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新提高了效率，這與IT毫不相干。同一時(shí)期，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)率又提高了22％。較小一些商家，如Family Dollar，Meijer和Tuesday Morning，都采用了倉儲(chǔ)式購物業(yè)態(tài)。西爾斯1994年推出了扭虧為盈的重大舉措。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌龇蓊~已達(dá)到 27％，并把生產(chǎn)率的領(lǐng)先程度提高到48％。沃爾瑪創(chuàng)造了大賣場，或稱為倉儲(chǔ)式購物業(yè)態(tài)、“天天低價(jià)”、與供應(yīng)商的電了數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDl)。1987年，沃爾瑪僅擁有9％的市場份額，但如果以每個(gè)員工的實(shí)際銷售額(本文中所有公司層次的分析中所采用的衡量指標(biāo))計(jì)算，它的生產(chǎn)率比競爭對手要高40％。此外，與零售業(yè)其他部門相比，大賣場和百貨銷售生產(chǎn)率更高，信息技術(shù)應(yīng)用更廣，其他零售商可能會(huì)逐漸向其看齊。為了解這個(gè)巨大的、多樣化的行業(yè)的情況，麥肯錫著重研究了占整個(gè)零售業(yè)總額15％的大賣場和百貨零售商。 （摘編自：荊林波．凱馬特與沃爾瑪：兩個(gè)時(shí)代的商業(yè)巨頭．．20018 ）沃爾瑪效應(yīng)零售業(yè)通常被認(rèn)為是最不可能發(fā)生生產(chǎn)率奇跡的行業(yè)。另外，折扣零售業(yè)競爭激烈，公司采取的銷售和營銷策略失敗，經(jīng)濟(jì)衰退和資本市場動(dòng)蕩等，也是導(dǎo)致公司尋求破產(chǎn)保護(hù)的重要因素。2002年1月22日凱馬特向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為美國歷史上尋求破產(chǎn)保護(hù)的最大零售商。草坪和園林產(chǎn)品制造商斯科特斯公司也表示已經(jīng)停止向凱馬特供貨。根據(jù)凱馬特公司提供的數(shù)據(jù)，到2001年l0月31日，該公司在美國的資產(chǎn)總額為170億美元，負(fù)債113億美元。將它作為自己旗下的附屬公司。到了1995年，沃爾瑪已經(jīng)占領(lǐng)了27%的市場份額，并使其生產(chǎn)率的優(yōu)勢擴(kuò)大到48%。在日常行政開支方面，%，%。1989年凱馬特的銷售額為284億，沃爾瑪為243億美元。但是，凱馬特的命運(yùn)并沒有得到根本扭轉(zhuǎn)。安東里尼被撤去了這一零售企業(yè)的董事會(huì)主席的職務(wù)，3個(gè)月以后，佛洛德進(jìn)入20世紀(jì)90年代，凱馬特經(jīng)營狀況不斷惡化，1994年前半年，凱馬特的純利潤損失8200萬美元，銷售額為160億美元；1—9月，凱馬特的零售商品總額為254億美元，比1993年同期下降47%。同時(shí)，公司開始了多元化發(fā)展，尤其是向折價(jià)專業(yè)經(jīng)銷方向發(fā)展，開設(shè)了折價(jià)服裝經(jīng)營網(wǎng)與家庭用品折價(jià)經(jīng)營網(wǎng)。1981年凱馬特第2000家商店開業(yè)，到年底數(shù)字又增至2005家。1976年，克瑞斯基公司通過收購和新設(shè)，一年中開設(shè)了271家分店，當(dāng)年克瑞斯基公司已經(jīng)超過彭尼公司成為美國第二大綜合零售商，緊隨西爾斯公司之后。1966年?duì)I業(yè)額首次突破10億美元。1961年3月，公司經(jīng)過慎重考慮，宣布進(jìn)入折價(jià)經(jīng)營領(lǐng)域；l962年第一家凱馬特折扣商店在底特律市郊開業(yè)，另外17家也于同年相繼開業(yè)。1918年克瑞斯基公司上市，1929年加拿大附屬公司成立，開店19家。l899年，塞巴斯蒂安４、 現(xiàn)代消費(fèi)習(xí)慣與商業(yè)的未來發(fā)展趨勢分析。12月19日，青島新興店，第35家店。12月16日，哈爾濱店，第33家分店。9月27日，昆明世紀(jì)廣場店，第31家分店。12月19日深圳南山店，第24家店； 12月25日長春銀座店，第25家店。9月下旬深圳園嶺分店，第22家店。7月18日哈爾濱店，20家店。%，%；%，%。北京和上海已成為外資競爭的首選。日本711便利店目前在廣東省開店60家，2002年獲準(zhǔn)在廣州開店300家，未來5年內(nèi)計(jì)劃在北京開店500家。法國歐尚2004年前擬在中國開店21家。中國家樂福在2002年新開店8家，至此家樂福已在中國內(nèi)地20個(gè)城市開店35家，家樂福計(jì)劃2003年起每年在中國開10家門店，并已在武漢建立了全球采購基地，每年在中國采購約100億美元。另外，規(guī)模處于大賣場與折扣店之間的另一大品牌：冠軍超市也已經(jīng)正式進(jìn)入北京。力爭在未來5年之內(nèi)，在全國各主要城市開設(shè)的折扣店達(dá)到300家。據(jù)報(bào)道家樂福的迪亞與上海聯(lián)華超市合資成立迪亞國際食品營銷有限公司。截至2002年9月的數(shù)據(jù)，家樂福在全球30多個(gè)國家地區(qū)擁有9200家連鎖店，其中大賣場760家，超級(jí)市場2299家，折扣店3907家；在高達(dá)780億歐元的總銷售額中，大賣場占60％，超級(jí)市場占20％，折扣店占7％。因此，日本雖有眾多的消費(fèi)人口，有富足的消費(fèi)實(shí)力，還具有本土資源相對貧乏的現(xiàn)狀，對許多對之虎視耽耽的國際連鎖企業(yè)而言，它又是塊燙嘴的肥肉。就行業(yè)阻力觀察，日本的便利店從1969年建立第一家My Shop，經(jīng)70年代末到80年代的高速發(fā)展，到1997年底，全日本的便利店鋪已達(dá)50121家，%。2002年，家樂福開拓日本市場。家樂福在比利時(shí)的大型超級(jí)市場及超級(jí)市場領(lǐng)域成為第一。 家樂福的市場運(yùn)作并不僅僅局限于在本土以外的大規(guī)模市場擴(kuò)展：7月18日，它與本國地產(chǎn)公司Klepierre正式協(xié)議共建150個(gè)“歐洲商業(yè)中心”，帳務(wù)交付暫定在2001年1月31日，這樣。它的加盟，使得家樂福一夜之間成為意大利的頭號(hào)食品商和第二大零售商。家樂福53歲的董事長貝爾納（Daniel Bernard）成為新集團(tuán)總裁，普羅莫代斯董事長阿萊則成為新集團(tuán)總經(jīng)理。家樂福擴(kuò)張——抗衡沃爾瑪沃爾瑪在全球的飛速擴(kuò)張使家樂福感受到競爭的壓力，尤其是沃爾瑪對英國、德國和法國市場的垂涎三尺，使家樂福加快了擴(kuò)張的步伐。一個(gè)小組進(jìn)行選點(diǎn)考察的同時(shí)，另一個(gè)小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇商品供應(yīng)商。商店的地點(diǎn)選擇是否得當(dāng)，是成功的決定性因素。在泰國的家樂福超市里，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)里面裝滿肥皂、牙膏和食品的小塑料桶，這是專門為那些施舍僧人的顧客準(zhǔn)備的，他們常常購買這些商品送給和尚。59%的馬來西亞人信奉伊斯蘭教，在每個(gè)家樂福超市里，專門設(shè)立了供穆斯林職員和顧客祈禱的地方。日本是個(gè)多地震的國家，那里的家樂福的天花板不僅低，還用較輕的建筑材料制成。中國的家樂福獨(dú)具特色，因?yàn)樽孕熊囘€是中國人的主要交通工具，所以北京和上海的家樂福出售的礦泉水多是散裝的，而不像其他國家多是6瓶裝的紙板箱，出售的面粉和糧食也多是小包裝的。蒂埃弗里指出的那樣：“確認(rèn)當(dāng)?shù)鼐用竦男枨蠛拖Ｍ扑]他們期待的商品和服務(wù)，乃是我們的辦店理念和根本。６、本土化戰(zhàn)略在世界零售業(yè)市場競爭日趨激烈的今天，家樂福在其國際化戰(zhàn)略中尤其注重本土化戰(zhàn)略，善于因地制宜開拓國外市場。家樂福還為持證人特設(shè)了收銀臺(tái)，減少了付款排隊(duì)的時(shí)間。持證人憑“通行證”可以在家樂福存款和在取款機(jī)上取款，還能享受某些商品的特殊折扣。盡管如此，貸款和分期付款為囊中羞澀的家庭排解了購置大件和家裝等工程的難處。貸款額越大，還款期越長，支付的貸款利息自然就越高。如果需要貸款購置汽車或用于各項(xiàng)工程，%。分兩次(即購物時(shí)付一半，下個(gè)月再付一半)至四次付款的(每月付1/4)，不加收利息。辦證需要出示本人的身份證、最近一個(gè)月的工資單和法國電信公司的電話單、銀行賬戶單等有效證件，一旦帶全了材料，手續(xù)就很簡便快捷，當(dāng)場即可辦妥。它的服務(wù)包括分期付款購物、購置汽車和工程(包括家裝、房屋修繕)貸款等等。商場“通行證”在家樂福的大型超市中，還專門有一個(gè)金融服務(wù)處。在法國，家樂福每年參與的此類活動(dòng)超過2000項(xiàng)。三是承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。二是保證食品衛(wèi)生，關(guān)愛消費(fèi)者健康。一是重視環(huán)保，以利于可持續(xù)發(fā)展。家樂福有一支腳登旱冰鞋的服務(wù)員隊(duì)伍，在商場內(nèi)外穿梭往來，為顧客及時(shí)服務(wù)，并參與超市的保安工作。要選擇合意的商品，可找服務(wù)人員，他會(huì)耐心向你介紹各種品牌產(chǎn)品性能，供你參考。同時(shí)，家樂福從1985年起著手在許多生產(chǎn)廠商建立和發(fā)展自有品牌商品，以充分發(fā)揮品牌效應(yīng)；生產(chǎn)商為擴(kuò)大銷路，也愿意將自己的產(chǎn)品冠以家樂福的品牌，促進(jìn)了產(chǎn)銷兩旺的雙贏局面。在進(jìn)入中國市場6年以來，家樂福相繼在中國16個(gè)城市開設(shè)了28家連鎖店，同時(shí)也在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等制造業(yè)發(fā)達(dá)的大中城市建立采購中心。各國生產(chǎn)的產(chǎn)品總有一些具有其他國家無可比擬的優(yōu)勢。除了采購中心駐地采購?fù)?，在世界各地舉辦的商品博覽會(huì)現(xiàn)場，也活躍著家樂福銷售人員的身影，他們經(jīng)常舉辦供需雙方直接見面會(huì)，致力于與供應(yīng)商建立長期可靠的合作伙伴關(guān)系。４、全球統(tǒng)一采購配送家樂福在國際市場上的成功，是因?yàn)樗粌H具有全球統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式，而且也擁有先進(jìn)的全球采購體系和流通手段，能夠做到統(tǒng)一采購，物流分銷、倉店合一，最大程度地節(jié)約人力和物力，降低成本。在此期間，家樂福采取市場營銷的一貫手段：懸念感——折扣商品印成宣傳廣告散發(fā)，但每天只在收音機(jī)上宣布哪幾種商品打折，刺激消費(fèi)者的好奇心，增加關(guān)心度；急迫感——降價(jià)商品的數(shù)量模糊，讓人覺得并不是每個(gè)人都可以獲得折扣，于是刺激了消費(fèi)者的購買欲望；重復(fù)性——每天以同樣的模式傳播同樣的信息，使物美價(jià)廉的形象在消費(fèi)者心中根深蒂固。尤其是在開業(yè)促銷和周年慶典促銷方面，家樂福的營銷專家表現(xiàn)出了高超的技巧。為留住客戶，增加其向心力，家樂福在長期性促銷方面主要采?。悍奖泐櫩?，延長營業(yè)時(shí)間；免費(fèi)停車