【正文】 戴爾就是憑借著這樣簡單易行的直銷方式使自己的產品走向大。 所謂戴爾模式，就是由戴爾公司建立的一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨。戴爾的直銷方式有兩種：一是電話，二是互聯(lián)網。在全球電腦市場上戴爾排名第二，而在美國國內 PC市場則名列第一，是美國商業(yè)用戶、政府部門、教育機構和消費者市場主要的個人計算機供應商。這一天才的構思創(chuàng) 意使得該公司迅速躋身于業(yè)內最大的制造商之列，戴爾本人也屢獲殊榮。因此，不管外界理解與否，海信已確定的低價策略是不會動搖的。這一點從海信的低價策略得到市場的熱烈回應也可以證明。變頻空調作為傳統(tǒng)定速空調的換代產品，其在降價前的價格與大多數消費者心目中的消費預期還存在一定差距，而在目前國內空調市場處于供大于求的買方市場下，需求對價格的決定作用遠大于供給，變頻空調能否真正成為大眾消費品，關鍵是看它能否實現(xiàn)消費者所能承受的 “ 平民價格 ” 。同時，借助于企業(yè)集團先進的管理手段和成熟的營銷網絡，企業(yè)的資源得到優(yōu)化配置，這一切都促成了海信在價格上的重大突破。因此，企業(yè)不應該一味降價去搶占市場份額，而應該拿到合適的利潤，將重點放在提高產品質量和完 善售后服務上去，更好地滿足消費者需求。如果企業(yè)不留有足夠的利潤空間，它將無法保證提供良好的售后服務。同時，對消費者而言，他們實際上所 需要的是顧客總價值與顧客總成本之比的最大化，而顧客總成本是購買成本和使用成本之和。把價格降下來，會刺激這個市場的加速成長，同時抬高這個市場的 “ 準入門檻 ” ，避免一些不必要的資源浪費，提高我國空調行業(yè)的整體素質。至此，這場由海信的低價策略引發(fā) 的價格風波在業(yè)界引起了激烈的爭論。但逐漸地，精明的消費者在眾多的降價面前開始由驚喜搶購轉為理智思考?？梢姡Ｐ艔?3 月份開始實施的價格策略對其搶占市場份額發(fā)揮了積極的作用。 在這場降價風潮中，海信在恰當的時候果斷出擊，給空調業(yè)價格戰(zhàn)開了一個頭，并嘗到了第一口鮮美的湯。科龍集團也在隨后的 5 月 20 日將其 160 余個空調品種的價格全部下調，最高讓利 40 達 1500 元，規(guī)模之大、品種之多創(chuàng)下了今年空調市場之最。 4 月初，海爾、美的、格力、科龍、新科、波爾卡六家空調生產企業(yè)不顧海信、春蘭的降價攻勢，在南京約法三章，組建價格同盟，掛出免戰(zhàn)牌。在采取一兩款機型特價銷售的投石問路之舉引起消費者的強烈反響后， 4月 11 日，春蘭再次宣布下調其兩大類 19 個品種空調產品的價格，降價品種覆蓋了分體機的大部分型號和家翔柜機的全部型號，最 大降幅逾千元。 4 月 1日，在北京市場上知名度并不很高的森寶空調爆出了大冷門，推出 2020元的特價空調，當天就售出了 5000 臺，在一些商場甚至出現(xiàn)了拿號排隊搶購的場面。 3 月 12 日，空調大戶春蘭下調了兩種暢銷機型的價格，最高降幅達800 元。在幾大商場，海信空調的日銷量都突破了兩位數 (去年同期，海信在這幾家商場的日銷量也就是兩三臺 )；在整個北京市，海信 “ 工薪變頻 ” 的日銷量幾乎接近千臺 (去年同期，海信空調在京城的日銷量不超過 100 臺 )。起初，因為海信并非全面降價、變頻空調并非目前市場上的主流機型以及海信尚處空調行業(yè)的第二集團軍，其市場占有率不高等原因，各空調大戶都不以為然，反應平淡，他們認為這僅僅是海信的炒作。盡管這幾家企業(yè)的有關人員反復宣稱這僅僅是每年例行的價格調整 ，并不足以對市場價格產生大的影響，但是對于處在市場第一線的銷售人員來說，價格戰(zhàn)的陰云正迅速在天空集結。 (三 )空調市場戰(zhàn)鼓急 自 2020 年 2 月中旬開始，市場上部分空調晶牌就開始了每年例行的春季 “ 跳點 ” —— 小幅降價 6％ 8％，進行淡季促銷，從而拉開了新一年競爭的序幕。同時，海信空調公司還擁有一流的質量檢測、控制和保證體系，產品質量管理嚴格，開 38 箱合格率高，安 裝服務規(guī)范。特別是三洋變頻空調技術，具有世界 90 年代中期先進水平，是空調器的革命性換代產品，代表了當今空調生產和消費的趨勢。投資總額超過 5 億元人民幣， 1997 年 4 月正式投產，年產空調器可 達 60 萬臺。集團以高科技產業(yè)為支柱，實行多元化跨國經營，現(xiàn)已擁有數十億資產，是山東省最大的電子企業(yè)集團，在中國電子工業(yè)百強企業(yè)中名列前茅，并連續(xù) 8 年名列中國 500 家經營規(guī)模最大、經濟效益最佳企業(yè)排行榜。他們的加入以及國外洋品牌的大舉進入必 將使國內空調業(yè)供大于求的矛盾更加突出，從而，空調市場的競爭也將更加激烈。事實上，上述幾個企業(yè)已經在市場中試探性地推出了他們的產品。 由于空調行業(yè)的進入門檻很低，加之較高利潤和巨大市場潛力的吸引，一些 “ 黑色家電 ” 的知名品牌相繼瞄準了空調業(yè)。晶牌集中的同時，前 5 位品牌間的競爭也更加激烈，尤其是 2— 5 位晶牌，它們的市場占有率彼此之間已非常接近 。 1999年與 1998 年相比，品牌集中度又有所提高。據統(tǒng)計，不包括商業(yè)庫存， 1999 年僅空調重點企業(yè)的庫存就達 100 萬臺左右。需要注意的是，這一增長是在 1998 年產量比上年增長 48％的基礎上產生的。1990 年僅有 10 余家，總產量不超過 24 萬臺。 36 3．供給 與同為消費類電子產品的彩電相比，空調業(yè)的毛利率約為 25％，而歷經多 次價格戰(zhàn)沖擊的彩電業(yè)毛利率僅為 8％。而且，工業(yè)空調有著相當一部分市場沒有開發(fā)出來，城市建筑中安裝空調的比例只有 1／ 10。到 1999 年，中國空調器總銷售量已達950 萬臺，年均增長率高達 25％以上。 2．需求 在 90 年代前，中國空調器市場剛剛啟動，年銷售量不過十幾萬臺，而且多為外企或有實力的中國企事業(yè)單位購買。隨著中國居民消費收入的增加，住房條件的改善，以及變頻空調在技術成熟后的價格走低，它的諸多優(yōu)點便會凸現(xiàn)出來。由于變頻空調在國內尚屬新生事物，并且價位較 傳統(tǒng)定速空調高出許多，所以尚未成為國內空調市場的主流，在全國空調總銷量中所占的比例也只有百分之十幾。 35 1．產品 在目前國內空調市場上，除傳統(tǒng)的定速空調外，近兩年又出現(xiàn)了更為先進的變頻空調。終于，隨著 20 世紀最后一個春天的來臨，空調器企業(yè)之間的這一默契被打破了 ?? (一 )中國空調器市場 1985 年國內對空調生產技術的引進揭開了中國空調大規(guī)模發(fā)展的序幕。例外的是，國內幾大主要的空調器生產企業(yè)卻一直遵守著其 “ 保持價格穩(wěn)定，有錢大家賺 ” 的君子協(xié)議，而使空調業(yè)未受到價格戰(zhàn)的洗禮。 【 案例 9】 海信空調的價格策略 關于空調是否降價的話題，從 1998 年開始就成為媒介探討的重點。 34 麥當勞創(chuàng)造的是奇跡，然而不是神奇，因為奇跡的背后有最現(xiàn)實的東西 —— 優(yōu)質的服務。 麥當勞之所以能夠成為世界上最著名的食品公司，無疑得益于其獨具特色的品牌營銷觀念。因此，麥當勞對于美國人來說，已不是簡單的快餐店， 而是一種“文化”，一種生活方式。 麥當勞的衛(wèi)生條件不僅表現(xiàn)在窗明幾凈上，公司還規(guī)定工作人員不準留長發(fā)，婦女必須戴發(fā)網等。凡是能為顧客想到的地方，麥當勞都想到了。 麥當勞的服務質量和效率都非常高， 總是在人們需要的地方出現(xiàn)，特別是高速公路。每當顧客走進麥當勞快餐店，一塵不染的餐廳令你心曠神怡，再加上服務人員熱情的態(tài)度，感到在麥當勞就餐是一種享受。 Q 代表產品質量， S代表服務， C代表清潔， V代表產品價值，分別是英文“ Quality”、“ Seruile”、“ Cleaness”、“ Value”的縮寫。 三、麥當勞還用獨特的營銷觀念來吸引顧客 。 現(xiàn)在，很多麥當勞快餐店門口都有一位“麥當勞叔叔”模型。這種金色的拱形“ M”商標風靡世界，深入人心，是麥當勞質量和信譽的象征。麥當勞是從以下三個方面經營品牌： 一、確立鮮明而富有特色的公司形象 。“麥當勞”成為聞名世界的快餐業(yè)品牌。 分析討論題： 試結合案例具體分析廣義的全線全面型產品組合策略（無關聯(lián)多元化）的利與弊。在前不久的一個高層會議上， “ 太陽神 ” 作出通過體制創(chuàng)新殺出一條血路的決策，其中包括調整企業(yè)高層人事結構，開拓具有科技內涵的產品和建立信息、研究開發(fā)、市場科技化體系等。就在 “ 太陽神 ” 新老產品出現(xiàn)斷層的時候，異軍突起的其他收口服液乘虛 而入。這一政策導致企業(yè)內部和外部都只愿意去做利潤豐厚的當紅產品。由于科技人員嚴重脫離市場， “ 太陽神 ”耗費巨資開發(fā)出來的 20 多個產品都無法在市場上站穩(wěn)腳根，使企業(yè)一再錯失發(fā)展良機。 導致 “ 太陽神 ” 效益滑坡的另一重要因素是產品更新?lián)Q代滯后。但從 1994 年開始便急劇膨脹，一年內，上馬了包括石油、房地產、化妝 31 品、電腦、酒店業(yè)務等在內的 20 個項目，成立了新疆、云南、廣東等三家經濟發(fā)展總公司和山東弘易公司，投資 3 億多元。但在殘酷的市場競爭中，其保健品口服液的市場占有率從 1990 年的 63%跌至目前不到 10%，銷售額從 1993 年 10 億元的最高峰跌至去年的 2 億多元。 結合本案例談談挑戰(zhàn)者應注意的問題。百事可樂從 1955 年到 1960 年采取了這些措施，使其銷售額大幅度增長，不到 10 年，百事可樂的銷售額增長了 4 倍。另外，還決定引進新規(guī)格的瓶裝飲料，這為“外賣市場”和“冷凍飲料市場”的顧客都提供了方便。到了 1955 年，百事可樂克服了全部主要弱點，銷售額顯著上升 ，斯蒂爾準備籌劃第二階段的行動。他們意識到一個大型的攻擊可口可樂的計劃要分為兩個階段。大家一致認為 ，百事可樂主要的希望在于能否將百事可樂從一個可口可樂的廉價仿制品變革成為一流的軟飲料。一直到 40年代末，百事可樂的銷售都是萎靡不振的。二次大戰(zhàn)后，百事可樂的銷售量之所以低于可口可樂的銷售量，其中有諸多因素，例如形象不佳，風味較差，包裝低劣和質量管理不善等。它那外觀平淡無奇的瓶子上貼著標簽，搬運中常將標簽弄臟，給人們留下的印象是：這是一種二流軟飲料。它的主要銷售方 針是 —— 薄利多銷。百事可樂要想得到顧客的承認，真是希望渺茫。短短三年，從零開始，迅速提升了蜜雪兒的美譽度。緊接著 1999 年下半年蜜雪兒市場迅速擴張至膠東地區(qū)。除此之外，獨特的廣告攻勢、有力的終端促銷支持，也鞏固了我們在終端控制的主動性。為降低經營風險，在終端控制上，我們圍繞終端建立了安全收款體系，切實地保障了貨款的回籠和快速周轉。 蜜雪兒將品牌形象、終端助銷、通路管理、人員培訓充分地整合，對主要的零售點實行了直接供貨與管理。根據當時市場的具體情況將產品價格做了適當的下調，平均每瓶 5070 元左右，蜜雪兒用特許連鎖方式全面組建營銷分公司，創(chuàng)立服務品牌，形成以分公司為中心的 “ 商業(yè)商圈 ”銷售網絡；以廠家直銷方式組建銷售隊伍，主動鎖定目標顧客，形成獨特的 “ 人際商圈 ” 消費網絡，對總部、分公司、商圈、消費者實施人性化及 28 古典式管理相結合的管理方式且對員工實施營銷管理、素質培訓等以期高速高效銷售產品的策略方式。輔色為銀灰、金黃分別象征白領的富貴與高雅。因此蜜雪兒確定市場定位為：先進的高檔品質享受（生化協(xié)同技術）、中檔價位消費，準確的打造 “ 白領專用，尊貴體現(xiàn) ” 。 蜜雪兒的產品技術優(yōu)勢是生化協(xié)同（即生物技術在化妝品領域的運用且促進皮膚吸收）因此她的產品品質特別優(yōu)秀。山東由于受儒家思想影響較深，人性樸素人文向善，消費觀念較易引導（因化妝品在三級市場消費觀念不強特別是高檔化妝品市場，三級市場兩年前競爭并不激烈）。公司要做到不失去任何銷售機會，更不會讓家庭主婦們在需要本產品時卻發(fā)現(xiàn)罐中空空如也。這個電臺廣告用 來提醒她們在晚餐中是不是做一道 JellO。從這點出發(fā)，調查組建議。 調查結果尤其影響到了電臺廣告。印 26 刷媒體主要利用報紙的周末增加增刊和雜志。公司還是采用過去那些媒體規(guī)劃，既要使想傳遞的廣 告信息最大程度地讓消費者了解到，還要保持合理的收視率。這些字眼就是顧客的需要，也是顧客對 JellO 的感覺。它取得了極大的成功。 ● 其他的發(fā)現(xiàn) 這項調查還表明女士們在家里準備 JellO 食品時往往把不同口味混在一起（如酸橙和草莓口味）。 了解這些信息之后，剩下的事情就好辦 了。在平時她們的購買中，只有 10%的次數只購買這幾個品種，而 90%的場合是選取顏色不同的組合產品。之后該系列產品銷售量大幅度增加，就是因為調查發(fā)現(xiàn)了這樣一個秘密：顧客喜歡購買那些多種口味混合在一起的產品。這個場面觀眾是永遠不會忘記的，它會永遠地留在人們的記憶中。涂上辣醬，然后加熱，做成一道簡單的自助餐，最后由就餐者自己從一個玻璃大海碗中舀到玻璃杯中。展現(xiàn)的是一次工作餐時的場景。但是想想這次調查的重要性和為它支付的巨額資金，這樣做 又是必要的。參與動畫片制作的成員，都是公司的頂尖人物，包括總裁先生本人和市場研究部門主管。由于這次調查很重要，總裁沒有猶豫就批準了調查計劃。這在當時的加拿大是一筆龐大的費用，還沒有一個加拿大的公司會為這樣一個調查花費甚至 1 美元。他們提出了很寶貴的意見。 因為問卷調查要求采用私人采訪的形式，這里又要防止人員自作聰明誤導被采訪者，所以決定雇傭一批智力平常的員工作為采訪人員。 下一步就是調查問卷的測試。因為在魁北克省的顧客往往具有法國背景，而在加拿 大的安大略省這個地區(qū)，人們往往說是英語。 ● 調查問卷的設計和完善 通過 6 個專門小組 —— 3