【正文】 對有關(guān)自身職能專長的案例有明顯偏好。質(zhì)量策劃的課程內(nèi)容包括：主要術(shù)語定義基本概念小Q、大Q、朱蘭三步曲，三重角色概念質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)，目標(biāo)展開質(zhì)量策劃路線圖顧客外部的和內(nèi)部的識別顧客，流程圖發(fā)現(xiàn)顧客需求質(zhì)量的測量大過程的策劃微過程的策劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計展開圖過程設(shè)計過程能力、過程控制展開圖過程控制策劃反饋環(huán)、過程控制展開圖向操作轉(zhuǎn)移經(jīng)驗的獲得圣特亞那回顧、質(zhì)量策劃數(shù)據(jù)庫策劃人員的工具產(chǎn)品開發(fā)的課程內(nèi)容質(zhì)量的定義顧客，顧客需求等質(zhì)量策劃路線圖產(chǎn)品開發(fā)各階段質(zhì)量測量評價及預(yù)測產(chǎn)品可靠性及可維修性的模型和數(shù)據(jù)系統(tǒng)為評價和預(yù)測生產(chǎn)能力對過程能力的影響所做的研究實驗設(shè)計，從多個匯集的變更中發(fā)現(xiàn)可能取得的最優(yōu)成果展開圖，把各相關(guān)的數(shù)據(jù)集合成簡明的讓人易于了解的形式流程圖、決策樹以及其他質(zhì)量分析與決策的輔助工具防止人為錯誤的方法。他們通常意識到自己可能是問題的一部分，因此在尋找問題的答案，即我現(xiàn)在應(yīng)做些什么與原來不同的他們強烈地偏好于其他高層經(jīng)理所進行的培訓(xùn)，他們感覺別的任何人不理解高層所面對的問題。高層經(jīng)理在管理培訓(xùn)方面的顯著傾向：自視為業(yè)務(wù)經(jīng)理，因此培訓(xùn)應(yīng)與業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)間建立一條紐帶他們是成果導(dǎo)向者。質(zhì)量審核。質(zhì)量戰(zhàn)略的開發(fā)、質(zhì)量議會、質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)展開、提供資源、測量標(biāo)準(zhǔn)的確立、報酬系統(tǒng)的修正質(zhì)量策劃。(建議應(yīng)強調(diào)好處和解決方案，而不是對以前的缺陷進行責(zé)難)通過認可及報酬系統(tǒng)進行激勵認可包括：證書向最高級報告發(fā)表在公司新聞或通訊中慶功宴獎勵對成功項目的公開說明(不但是認可，還是培訓(xùn)的案例資料及激勵全體的力量)培訓(xùn)培訓(xùn)策劃的最終結(jié)果應(yīng)是一個矩陣，列有課程條目以及哪類人員必須修習(xí)哪些課程高層經(jīng)理應(yīng)首先獲得新的培訓(xùn)。)利用內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)障礙調(diào)查應(yīng)擴展到各類人員。(現(xiàn)實是只有通過一系列的行動計劃才得以實現(xiàn))要改變?nèi)藗兊男袨?，就有必要先改變他們的態(tài)度?，F(xiàn)實是工人沒有處在自我控制狀態(tài)，不能總是產(chǎn)出好的質(zhì)量。成為障礙的管理神話對于公司的質(zhì)量問題，工人是主要的責(zé)任者。聯(lián)合策劃是好的補救方法。(公布質(zhì)量享有最高的優(yōu)先地位幾乎不會有什么效果 ，除非采取某些其他行動，特別是對報酬系統(tǒng)的改變。要以行動讓人們產(chǎn)生意識，而沒有別的什么方式。首批利用馬太航海圖的是飛云號，1851年用了89天從紐約到舊金山，以前用119天，新紀錄保持了138年。日志記錄了航海的條件：洋流的速度和深度，水深和溫度，風(fēng)向和風(fēng)力。問題是：1. 運用是針對跨職能過程的，通常需要小組努力2. 可能要求做很多工作，是為了未來的利益，并且沒有已知的方法計算回報(不會給目前的操作者帶來利益，只會給未來的操作者帶來好處)3. 很少有清晰的職責(zé)4. 很少有人自愿做l 低頻率的周期的運用比較罕見(如銷售預(yù)測，新產(chǎn)品出臺，工程項目及收購等)，但歷史性回顧是可靠的，并且是有效的。圣特亞那回顧哲學(xué)家George Santayana說：那些忘記過去的人注定要重復(fù)錯誤。由實驗室進行測量還是工人在現(xiàn)場做幾秒鐘的實驗？質(zhì)量管理小組的運作方法l 工人在自愿的基礎(chǔ)上加入l 提供促進者/培訓(xùn)人員以輔助小組l 不僅對小組成員，還要對主管人員及促進者提供培訓(xùn)l 項目的提名既可來自工廠，也可來自經(jīng)理l 項目的選擇是小組與管理者之間的一致意見l 選擇的項目與小組成員的日常工作密切相關(guān)l 開展培訓(xùn)和項目工作是在上班時間進行l(wèi) 小組建議生效前，必須讓管理人員認可既得利益者會抵制1. 經(jīng)理人員，特權(quán)喪失2. 參謀專家，壟斷地位的威脅3. 工人，工作安全性與額外報酬？(工作崗位消失)，改進會給公司帶來好外，不見得對工人有利4. 工會(員工忠誠感轉(zhuǎn)移)從工人中獲取質(zhì)量改進的方法1. 獎勵與懲罰2. 激勵、勸說、承諾法3. 工作擴大化4. 建議系統(tǒng)5. 依項目順次進行的改進數(shù)據(jù)庫、激勵、培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫組織起來的信息實體，以便于重復(fù)運用或決策。(自我控制及自我檢驗)例：朱蘭學(xué)院總裁觀察到工人加工的成品送到檢驗員處，檢驗員判斷，合格送往商店，不合格報廢，每根不合格的，檢驗員在數(shù)據(jù)單上記錄一次。由于這些因素變化較多，結(jié)果也會大不相同。個人所有者提供這種參與，結(jié)果成為一個有內(nèi)在缺陷的非正式小組：l 非正式小組在組織層級中缺乏合法性l 所有者的正式部門職責(zé)可能使其帶有偏見民。大過程的個人所在權(quán)有其固有的局限性。受命的所有者(指定的所有者)一般是較高層次。沒有給顧客提供滿意l 不具競爭力。溝通對立的見解實驗性測試由點及面(試點)實施SQM方案l 戰(zhàn)略選擇(6~12個月)l 在試驗地將項目依次改進(1年)l 加大規(guī)模(2年)l 最終SQM(2年)未來的質(zhì)量部門職責(zé)和結(jié)構(gòu)將會深刻的變化n 產(chǎn)品評價(未來將由操作人員履行)n 咨詢服務(wù)(專家)n 為質(zhì)量議會提供服務(wù)n 測量績效n 質(zhì)量審核廣泛存在的失敗u 由高層經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)，尤其是模糊的目標(biāo)u 力勸下屬提高“意識”去實現(xiàn)目標(biāo)失敗的原因是缺乏同現(xiàn)存的授權(quán)方式相比較的所需的實質(zhì)性內(nèi)容，而不是高層所抱怨的下屬把他們拖下水。對應(yīng)的方法是把SQM設(shè)計成讓人熟悉的某些事物的組成部分，即讓它成為現(xiàn)有經(jīng)營策劃結(jié)構(gòu)中的一部分。免疫系統(tǒng)的排斥大組織顯示出某些生物體的特征。SQM系統(tǒng)的資源資源與具體項目相聯(lián)系，也包括一些共同的資源。n 一套基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，包括財務(wù)經(jīng)理以及支持人員n 控制過程，包括數(shù)據(jù)收集與分析系統(tǒng)n 提供獎勵n 普遍的參與n 共同的語言，集中于一個重要的通用的測量指標(biāo)貨幣n 培訓(xùn)建立SQM質(zhì)量議會質(zhì)量方針戰(zhàn)略質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)的對象l 產(chǎn)品績效l 質(zhì)量競爭力l 質(zhì)量改進(提高產(chǎn)品適銷性)l 降低不良成本l 大過程的績效戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，可以對所有的層次全開放質(zhì)量目標(biāo)的展開戰(zhàn)略目標(biāo)清單只是一張“愿望清單”，展開指細分目標(biāo)。九、戰(zhàn)略質(zhì)量策劃(SQM)公司范圍的質(zhì)量控制戰(zhàn)略質(zhì)量管理戰(zhàn)略質(zhì)量策劃全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量控制眾多的流行術(shù)語，需要向員工解釋清楚含義戰(zhàn)略質(zhì)量管理(SQM)是朱蘭選擇的術(shù)語，是一個結(jié)構(gòu)化的過程，即在組織的最高確立長期的質(zhì)量目標(biāo)，并規(guī)定需要達到目標(biāo)應(yīng)有的手段。要準(zhǔn)備一個信息包，里面有標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容：要實現(xiàn)的目標(biāo)、要使用的設(shè)備、遵循的程序、指導(dǎo)書、注意事項等。要防止控制系統(tǒng)遭損耗的主要工具就是審核。(經(jīng)理與工人)l 自我控制(自我控制所需要的條件具備)l 培訓(xùn)(應(yīng)接受關(guān)于產(chǎn)品合格性決策的培訓(xùn))不合格產(chǎn)品的處置不合格產(chǎn)品處置需要獲取的信息有：l 該產(chǎn)品被如何使用？使用環(huán)境是什么？l 誰是使用者？l 對人身安全或健康會有什么潛在危險？l 對社會規(guī)范會有潛在的違背嗎？l 交貨期的急迫性如何？l 可供選擇的方案是如何影響企業(yè)的經(jīng)濟？l 這些選擇方案是如何影響使用者的經(jīng)濟利益？過程設(shè)計需要規(guī)定誰做什么過程控制設(shè)計通常由以下人員來做：1. 跨職能策劃人員2. 策劃人員與有操作經(jīng)驗的人員組成的跨職能小組3. 部門的策劃人員4. 部門的經(jīng)理和監(jiān)督人員5. 工人控制系統(tǒng)會由于各種原因而功敗垂成。但必須符合先決條件：l 質(zhì)量是第一位的，即質(zhì)量具有毫無疑問的絕對優(yōu)先地位。(如物流)，控制設(shè)計集中在提供及時準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)。(主要依靠工人的技術(shù)與技巧，如服務(wù)業(yè))控制技術(shù)重點在于對工人的才能測試、培訓(xùn)及資格證明，工人質(zhì)量評級及防誤裝置。如電器設(shè)備或機械設(shè)備的組裝)短過程依賴于進貨檢驗，長過程則包括供應(yīng)商開發(fā)。l 組件占主導(dǎo)地位。如印刷)應(yīng)給操作人員提供手段l 時間占主導(dǎo)地位。設(shè)計人員力量應(yīng)集中于主導(dǎo)變量主導(dǎo)變量示例：l 啟動占主導(dǎo)地位。在工人層次的操作中，管理可控性偏差與工人可控性偏差之間的比率為80：20。必須為操作者提供：1. 了解其目標(biāo)績效是什么的手段，通過建立并公布質(zhì)量目標(biāo)來滿足這一準(zhǔn)則2. 了解其實際績效如何的手段，通過建立評價系統(tǒng)來滿足該準(zhǔn)則3. 當(dāng)績效與目標(biāo)不一致時，用以改變其績效的手段。(房屋買賣同時簽字)八、開發(fā)過程控制：向操作轉(zhuǎn)換過程控制的組成活動(以反饋環(huán)的系統(tǒng)次序進行)評價過程的實際績效將實際績效與目標(biāo)相對比對差距采取措施過程控制的階段起始控制(是否按下啟動鈕)l 倒數(shù)檢查清單l 評價過程以及產(chǎn)品特征l 評價要達到的標(biāo)準(zhǔn)l 職責(zé)的分派(關(guān)鍵性強的分給專家、管理人員或獨立的核查人員)運行控制(過程繼續(xù)運行還是停止)l 由循環(huán)的反饋環(huán)的關(guān)閉所組成產(chǎn)品控制(產(chǎn)品是否與質(zhì)量目標(biāo)一致)為決策人提供設(shè)施及培訓(xùn)，以便他們能l 理解質(zhì)量目標(biāo)l 評價實際質(zhì)量l 確定是否一致所以一般分派給獨立的檢驗人員，甚至是自動儀器糾正措施診斷 診斷的方法及工具l 實地調(diào)查l 對問題出現(xiàn)前后的產(chǎn)品進行比較，對問題發(fā)生后的好與壞的兩種產(chǎn)品比較l 對問題發(fā)生前后的過程進行比較，看過程參數(shù)的變化l 重建時間表，包括確立一個有時間刻度的工作記錄(如在偶發(fā)性變化出現(xiàn)的前后所發(fā)生的事：倒班輪換、新雇員、保養(yǎng)工作等；與時間有關(guān)的產(chǎn)品信息：日期編碼、加工周期、等候時間、搬運時間等)糾正措施調(diào)整過程控制設(shè)計應(yīng)滿足下列標(biāo)準(zhǔn)：l 在過程變量與產(chǎn)品結(jié)果之間應(yīng)有一已知的關(guān)系l 提供的手段應(yīng)能對包括關(guān)鍵過程變量的過程設(shè)置進行方便的調(diào)整l 過程設(shè)置的變量與生產(chǎn)效率大小之間的關(guān)系應(yīng)有一個可預(yù)測的量。過程診斷繪制流程圖以了解：l 過程交接發(fā)生的次數(shù)，包括同一職能的垂直方向及職能間的水平方向l 受到影響的職能數(shù)l 同樣的大過程被關(guān)鍵的少數(shù)及次要的多數(shù)顧客所利用的程序l 對前面的返工l 需要多個領(lǐng)導(dǎo)簽字的過程本身是一種瓶頸，這樣的瓶頸存在的程序和位置如何另外分析由關(guān)鍵的少數(shù)的個別步驟(微過程)所組成的：該步驟所做的工作有無顧客該步驟能否在為顧客服務(wù)之后而非之前就實施？怎樣才能縮減完成該步驟所需要的時間？縮短循環(huán)周期的方法l 為次要的多數(shù)提供一種簡化的過程l 減少步驟數(shù)目和交接次數(shù)n 給低層授權(quán)n 建立自我管理的跨職能小組n 合并步驟，創(chuàng)造更大內(nèi)涵的工作n 建立獨立的細胞，減少部門間的交接l 消除造成浪費的“環(huán)線”(消除重復(fù))l 減少換裝時間。模擬l 市場調(diào)查你會買這個產(chǎn)品嗎？l 實戰(zhàn)演習(xí)l 劇團排練l 防火演習(xí)l 正下使用新工具前的訓(xùn)練l 設(shè)計人員創(chuàng)造的，實驗室檢測的樣品l 小規(guī)模實驗工廠過程再設(shè)計為實現(xiàn)不變的質(zhì)量目標(biāo)提供手段的工作叫做過程再設(shè)計。要達到過程能力，排除這些異常，工人B的第3類錯，第5類錯，工人E的第5類錯，其他5位工人錯誤數(shù)目分別變?yōu)?,3，5,2，5，且每個工人都接近于平均水平。E36個錯，涉及全部類型，說明E不適合此工作。4人比平均低得多，兩人比平均高得多，無人接近平均水平。(操作改變)l 置換：工人的操作換成機器人操作。自動報警。非人力過程不會有注意力不集中，不會疲勞，不會失憶，只要合理保養(yǎng)。對于人的粗心造成的錯誤，可在工藝中建立保護措施。兩名獨立職員犯同樣錯誤的比率很小。并且這些行為還留下痕跡。積極的行為則是操作鍵盤，書寫，說話。設(shè)計的另一個原則是除非這項工作吸引了人的全部注意力，否則不可能完成這項工作。 設(shè)計的一個原則是為工人提供迅速的反饋。有人沒意識到走捷徑可能對使用者造成危害，反叛者故意違反規(guī)則，為了真正的或想象的冤情而報復(fù)社會。有人掌握技能，有些人下意識地違反規(guī)則。防錯的設(shè)計人是容易犯錯誤的，不能在100%時間內(nèi)都保持注意力集中(魔術(shù)師)，不能在100%時間內(nèi)保持肌肉用力，不能記起過去的所有事情(除了初戀)，不能100%做出好的決策。l 考慮引入共同參與策劃概念的經(jīng)理們應(yīng)熟知文化類型的本質(zhì)以及它們是如何影響人類行為的。上層經(jīng)理的任務(wù)l 上層經(jīng)理需要決定是否在產(chǎn)品開發(fā)中強制實施結(jié)構(gòu)化方法。l 目標(biāo)應(yīng)被寫出來。l 使工作最優(yōu)的核心部分是找出什么是決策所需要的輸入變量。其中文件的簽署權(quán)應(yīng)該是壟斷的。l 對輸入變更的選擇權(quán)不應(yīng)被壟斷。l 現(xiàn)代化質(zhì)量管理方法的主要優(yōu)點是迫使設(shè)計者量化那些過去常被忽略的因素。l 由于顧客依據(jù)其觀念行事，因此產(chǎn)品開發(fā)者應(yīng)把顧客觀念作為決策的一個輸入變量。l 當(dāng)