流程再造資料之二(參考版)
2025-04-22 04:39本頁面
【正文】 不同時期改進和變革的幅度可能會有差異，但是組織必須通過努力保持不落后于或者超過競爭對手。新的定義是從產(chǎn)品的角度轉(zhuǎn)變?yōu)閺哪芰驅(qū)ｉL的角度。一定不能未經(jīng)認真考慮就進人新的或不很了解的市場，以便避免造成企業(yè)現(xiàn)有聲譽受到損害。 （三）發(fā)展流程再造所得能力的新用途 除了改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，開發(fā)替代產(chǎn)品和服務(wù)外，業(yè)務(wù)能力的拓展可能還體現(xiàn)在向現(xiàn)有顧客提供新產(chǎn)品和新服務(wù)以及對新顧客提供新產(chǎn)品和新服務(wù)等方面。但是，潛在顧客可能還不了解組織改善后的狀況，因此，現(xiàn)在必須設(shè)法讓他們對此有所了解。 （二）收獲改進業(yè)績的效益 找出項目的成功之處之后，就應(yīng)該考慮如何充分發(fā)揮它們的效益。例如，人員節(jié)約的效益只有在節(jié)約的工時被用于其他增值一名或被節(jié)約的人員已經(jīng)離開公司而且下崗費用都已付完以后才能在損益表上體現(xiàn)出來。 （一）評價流程再造的收效 盡快地對經(jīng)過再造的流程做出業(yè)績評價是非常重要的。能夠?qū)κ袌鰲l件做出迅速反應(yīng)和以低成本高質(zhì)量進行生產(chǎn)的精良生產(chǎn)設(shè)施被淹沒在整個供應(yīng)鏈的庫存之中，因而無法將能力轉(zhuǎn)化成對顧客和市場的優(yōu)勢，就是一個典型的例子。五、實現(xiàn)遠景目標 組織轉(zhuǎn)變以后，非常重要的就是一定要利用好新的能力。高層管理者必須在切換階段投入更多的力量，堅持作為項目一部分和推進項目的進展。切換計劃一定要向整個組織解釋清楚，并調(diào)動起所有人員的積極性。這樣做不可避免地會需要較長的時間。這里時間和精力的安排應(yīng)該使得切換過程能沿著能夠孕育進一步成功的途徑前進。在理想情況下，高收效低風險的流程應(yīng)該優(yōu)先切換。 （六）排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施 完成試點之后，就要對如何使組織的其他部分轉(zhuǎn)入再造項目做出計劃。這段時間應(yīng)適當延長以保證取得結(jié)果，但又不應(yīng)過長而導(dǎo)致組織的其他部分失去對改進的熱情和動力。高級管理者應(yīng)該賦予試點團隊負責人調(diào)動必要的資源完成任務(wù)的權(quán)力，所有失誤都應(yīng)迅速轉(zhuǎn)變成可應(yīng)用的實踐經(jīng)驗。 （四）啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持 準備好以后就可以啟動試點。這些合作伙伴應(yīng)該與流程向外部利益相關(guān)者們提供的產(chǎn)出有關(guān)。顧客應(yīng)該在某種程度上已經(jīng)有了一定的參與，因此愿意作為新方式的試驗品。開始時應(yīng)該選擇最好的顧客和最好的供應(yīng)商。試點階段承擔實施任務(wù)的人員應(yīng)該在試點后能繼續(xù)運行流程一段時間，試點階段的支持人員應(yīng)該能夠在切換時繼續(xù)支持其他的團隊，應(yīng)用他們在試點時積累的經(jīng)驗解決切換時碰到的問題。團隊的組成應(yīng)該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。l 試點應(yīng)該包括足夠多的在整個組織實施時會涉及到的因素，作為推廣到組織其他部分的充分檢驗。選定的試點流程應(yīng)該具有如下特點：l 能夠顯著顯現(xiàn)BPR計劃的效果——實際收效不大的試點會使人懷疑他們在BPR上投入努力是否值得。試點中積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)可以在組織徹底改造完成之前應(yīng)用于組織其他部分流程再造。沒有什么能夠同現(xiàn)實相比，任何分析和模擬都無法取代實踐的檢驗，不過這些工作可以大大縮短試點時間的長度。我們建議組織先在部分選定的顧客中進行新流程的試點。應(yīng)該從企業(yè)整體角度而不是僅僅從正在改造的單個流程的角度來考慮對技術(shù)的需求。 （六）建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用 同人員基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)一樣，新流程對技術(shù)的要求也必須在這一階段給予考慮，特別是在所要求的技術(shù)同現(xiàn)有技術(shù)差別甚大的情況下。近年來，外部轉(zhuǎn)崗服務(wù)發(fā)展很快，許多組織不僅對高級管理人員，而且對各層次下崗者都提供培訓(xùn)、咨詢和尋找工作的信息。新角色可能要求比以前更大程度上向員工賦權(quán)，不僅強調(diào)執(zhí)行任務(wù)角色，同時也要強調(diào)執(zhí)行業(yè)績改進的角色。 （四）定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工 作為新的組織形式的一部分，角色確切定義的細節(jié)必須明確。 （三）設(shè)計新的組織形式 構(gòu)建出流程要求、組織的人力資源與技術(shù)要素的考慮之后，就可以設(shè)計新的組織形式了。 （二）審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 理解前一階段步驟8中找出的技術(shù)要求的寓意是非常重要的。所有這些人的思想、感情以及體力都必須認同并投入到新秩序中。在流程再造項目中，往往是管理者，特別是中層管理人員感受到的威脅最大。因此，誰來承擔這些角色以及如何調(diào)動他們的積極性就是一個關(guān)鍵的問題。組織重構(gòu)的步驟 審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機 審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力 設(shè)計新的組織形式 定義新角色，指導(dǎo)和培訓(xùn)員工 必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù) 建設(shè)新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用（一）審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機 用好組織中的人員關(guān)鍵在于對他們的了解。技術(shù)方面的要素包括：電訊網(wǎng)絡(luò)、工廠／辦公室位置、辦公設(shè)施、設(shè)備和機器等。三、組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計 在新流程實施之前，對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行審評和必要的變革是非常必要的。這樣一比，試驗的費用畢竟還是很便宜的。當然，可以通過計算機模型做一些模擬，但是我們強調(diào)一定要進行實境試驗。在這一階段，將要對技術(shù)要求進行細節(jié)的審評，決定每個 IT 項目的目標和方式。新流程往往可能會需要改變?nèi)肆Y源一個或幾個方面的內(nèi)容。所有這些都會增加重新設(shè)計的復(fù)雜性。當組織打算將生產(chǎn)經(jīng)營活動從一個國家轉(zhuǎn)移到另一個國家時，這些問題變得尤為敏感。雖然對人員和技術(shù)問題從高層次考慮可以指導(dǎo)某些方面的設(shè)計，但是細節(jié)的討論必須留待流程設(shè)計完成之后。這兩種方法不應(yīng)當看作水火不容的對立物。 （六）系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計法或兩種方法并用 有兩種主要的流程重新設(shè)計方法。關(guān)鍵是要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。標桿瞄準最佳實踐是一種打破范式、推進不同的做事方式的有用方法。整個組織不能一下子全部改變，那些會產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域應(yīng)該優(yōu)先考慮，同時也要考慮相關(guān)的風險。一個流程的改進范圍可能會很大，但是如果不能對組織整體產(chǎn)生顯著的效益，所需的努力就不如用在
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1