【正文】 　 　　思考題： 　　1．從諾基亞的產(chǎn)品開發(fā)中，你有什么體會？ 　　2．產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的出發(fā)點在那里？ 　　3．當今市場上的所有產(chǎn)品幾乎都供大于求，你認為產(chǎn)品開發(fā)的出路在哪里？39 / 39?！?　　至1999年，戰(zhàn)果繼續(xù)擴大，諾基亞銷量增長近1倍，又從兩個競爭對手手中搶得了大量市場份額。在全球手機市場份額中，它一舉拔得頭籌，%，%，%。他們已擬定了一個迅速供貨的計劃。電報電話公司總裁邁克爾高爾文臉色陰沉地承認：“摩托羅拉原來的模擬手機已日落西山。　 　　這一招打得摩托羅拉慌了手腳。手機界面根據(jù)不同地區(qū)設(shè)置不同的語言環(huán)境?！?　　它的7110系列手機，是世界上第一款支持WAP無線上網(wǎng)協(xié)議的手機。在追求更完美的技術(shù)的同時，諾基亞高舉“手機不再是昂貴奢侈品，而是一種時尚裝飾物和易用工具”的旗幟，和對手展開了創(chuàng)新速度、設(shè)計、價格大賽?！?　　但是市場講究先入為主，正是用戶對諾基亞GSM新型手機的首次認同，人們對奮起直追的摩托羅拉和愛立信推出的GSM手機青睞程度顯然不如諾基亞，盡管他們的手機外形、界面也一樣出色，技術(shù)上甚至還在某些方面超過了諾基亞?！?　　競爭對手的眼紅和惶急可想而知。這就是消費心理學上所說的“用戶首次認同”?！?　　而與GSM技術(shù)標準同樣重要的是，它設(shè)計上有兩點突破性創(chuàng)新：一，借鑒了電視機的外形設(shè)計，首次采用了大比例顯示屏面，顯得豪華而氣派；二，巧取了電腦上的用戶界面設(shè)計思路，首次采用可翻滾文字菜單，使原本復雜的操作變得簡單。　 　　這種手機，當然是采用了新潮的數(shù)字通訊標準，音質(zhì)清晰而穩(wěn)定?！?　　1993年底，局面漸漸明朗，歐洲各國先后開始采用GSM數(shù)字手機通訊標準為新的統(tǒng)一標準。　 　　上述兩層原因，導致摩托羅拉極大地貽誤了戰(zhàn)機，等同于不戰(zhàn)而退，把數(shù)字化手機的開發(fā)權(quán)拱手送給了諾基亞。他們一方面對沉醉于已有的成就里，一方面忘情于開發(fā)新的模擬手機技術(shù)上――比如怎樣把模擬手機做得更小巧、功能更多、外表更靚?！?　　正是這種紛亂無休的爭論，使領(lǐng)導世界通訊潮流的摩托羅拉也沒有看清發(fā)展方向，同時，由于對自己的科技研發(fā)力量過于自信，所以摩托羅拉采取了靜觀其變的決策，準備再次扮演后來居上后發(fā)制人的角色?！?　　奧利拉把諾基亞的命運整個押在GSM標準上，其實也冒著很大的風險。到1997年上半年，諾基亞的主要股份基本上全落入熱情極高的美國人手里?！?　　1994年，諾基亞終于在美國成功上市，吸納到大量投資。數(shù)年以后，諾基亞果然完全和電視機與電腦生產(chǎn)脫鉤。最先是造紙和橡膠制品被掃地出門，然后是電線電纜停產(chǎn)。他說：“我想看見更多虎頭虎腦的家伙！”　 　　和伙伴們密謀數(shù)月，得出兩個結(jié)論：1，諾基亞將只以手機和手機網(wǎng)絡(luò)設(shè)備為發(fā)展方向，其中以GSM手機為重點，全力以赴，做全球市場，做增值產(chǎn)品，做增值服務；2，如果他們思慮周密，保證自己的每一步都不出錯，就能夠打敗強敵，成為行業(yè)領(lǐng)導者。　 　　趕回赫爾辛基，他立即著手決戰(zhàn)前的準備。一旦肌膚與湖水全面接觸，原來的一切恐懼都突然消失――冰水里并不如想象的那么使人害怕。孩子們驚呆了。這句隨口而出的戲言，卻使奧利拉愣住了：又是一個致命的挑戰(zhàn)！我敢不敢？他竟然較起真來。 　　跳入冰水中的感悟 　　復活節(jié)一周后，他帶著妻子兒女驅(qū)車前往赫爾辛基北面的布卡拉湖去度假散心，想暫時擺脫一下沉重的負擔。　 　　對這突如其來的任命，奧利拉深感意外?！?　　1992年，出乎意料的事情發(fā)生。當時，GSM遠未是一個成熟的數(shù)字化手機通訊標準，奧利拉頓時憑直覺預見到，它很可能成為繼模擬方式之后的第二代手機標準?！?　　今天，大家都在評價，前任總裁凱雷莫為諾基亞所做出的最大的貢獻，就是把奧利拉招進了諾基亞?！?《銷售經(jīng)理》第十章：產(chǎn)品策略（下）　　新總裁受命于危難之際 　　1990年2月，諾基亞董事會想把手機生產(chǎn)業(yè)務賣出。 　　1991年，是諾基亞最恥辱的時刻。他寢食難安，精神接近崩潰?！?　　股東們怒氣沖沖，詰問中夾雜著侮辱，一起向執(zhí)行總裁凱雷莫壓來。　 　　于是凱雷莫把目光瞄準了當時那些炙手可熱的產(chǎn)品――家用電器、計算機、BP機等，他開始像一個賭徒似的，把股東的錢大把大把地花出去，先后購賣了德國的一家電視機生產(chǎn)廠、瑞典的一家計算機公司、美國的一家傳呼機公司……　 　　但他這一把卻賭輸了！日本索尼、荷蘭菲利浦、美國IBM等競爭對手是那么強大，諾基亞節(jié)節(jié)敗退，大量的錢花出去，泡泡都不冒一個，世界上幾乎沒有人知道，芬蘭的諾基亞曾經(jīng)生產(chǎn)過電視機、計算機、傳呼機或其它電器產(chǎn)品?！?　　1981年，在凱雷莫的率領(lǐng)下，諾基亞成功地把簡陋的無線通訊器，發(fā)展為一種成熟的移動通訊系統(tǒng)，也就是我們今天說的手機。它生產(chǎn)的尿布、膠鞋，和用于小船上的膠胎是芬蘭人最為熟悉的產(chǎn)品。　 　　1922年，木材加工廠與附近一家生產(chǎn)膠鞋和膠胎的小廠芬蘭橡膠制品廠以及另一家生產(chǎn)電線的芬蘭線纜廠合并?！?　　1865年，工程師弗雷德里克（Fredrik）在芬蘭南部的諾基亞河畔修建了一個木材加工廠，加工木板和紙漿。但諾基亞能從生產(chǎn)膠鞋等傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為一家高技術(shù)公司，卻不能不提到前任總裁卡瑞　 　　開槍自殺的前任總裁 　　諾基亞能取得今天的成就，應該是從現(xiàn)任總裁喬馬　 　　雖然在全球市場上，諾基亞的市值只有美國思科、微軟、英特爾等的一半，但大家都視諾基亞為目前最強勁的無線互聯(lián)網(wǎng)世界的開拓者。諾基亞名列“世界最有價值的品牌排名” 第11位，排在萬寶路之后?！朵N售經(jīng)理》第十章：產(chǎn)品策略（下）　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 諾基亞的產(chǎn)品策略　　1998年，人們驚聞：北歐小國芬蘭有一家名叫諾基亞的公司，其手機銷售量超過了全球通訊巨無霸摩托羅拉，一躍而成為移動電話制造業(yè)中的世界冠軍！　 　　芬蘭，北歐的彈丸小國，以冰天雪地、森林茂密和獨特的芬蘭浴而出名，工業(yè)資源貧瘠，市場狹小，國內(nèi)人口不過500萬人。后來，蘋果電腦公司又向市場推出了個人電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，嚴重威脅到IBM的生存時，IBM才大夢驚醒。 　　就在蘋果計算機公司大舉出擊，大獲其利的時候，IBM公司對它仍反應遲鈍。于是他們專門成立了一家公司，生產(chǎn)個人計算機。當他倆把這臺電腦拿到俱樂部去展示時，立刻吸引了不少電腦迷，他們紛紛掏錢購買，一下就訂購了50臺。當時，美國的許計算機生產(chǎn)廠家，都把研究和生產(chǎn)的重點放在大型計算機上。喬布斯和26歲的斯蒂芬 　　蘋果計算機公司在1976年還是一個只有兩人的汽車房。在當時，這家名列411位的大公司，年僅5歲，是當時最年輕的公司。通常包括以下內(nèi)容：接待來訪和訪問用戶；提供業(yè)務技術(shù)咨詢與服務；質(zhì)量保證承諾；產(chǎn)品安裝和調(diào)試；維修和備品配件供應；信用服務；定期為用戶進行產(chǎn)品檢查、維修和保養(yǎng)服務；還可根據(jù)用戶的特殊要求提供服務?！?　　為消費者提供的服務內(nèi)容根據(jù)企業(yè)和產(chǎn)品特征而定。現(xiàn)今絕大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造成本不會超過最終價格的20%—30%，而周到的服務和完善的送貨系統(tǒng)成本卻占到70%—80%。產(chǎn)品越復雜，消費者對各種附加服務依賴性越強?！朵N售經(jīng)理》第十章：產(chǎn)品策略（下）[/h] 　　顧客服務是伴隨主要提供物一起提供給消費者的附加利益與活動。如，許多兒童食品的包裝是采用此種策略。　 　　配套包裝策略 　　將不同類型和規(guī)格但有相互聯(lián)系的產(chǎn)品置于同一包裝中。等級包裝策略 　　根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量等級不同采取不同的包裝。但如果企業(yè)各種產(chǎn)品質(zhì)量過于懸殊，則會形成負面影響。類似包裝策略 　　企業(yè)對其各種產(chǎn)品，在包裝上采用相近的圖案、近似的色彩和共同的特征。產(chǎn)品包裝是一項技術(shù)性和藝術(shù)性很強的工作，通過對產(chǎn)品的包裝要達到以下效果：顯示產(chǎn)品的特色和風格，與產(chǎn)品價值和質(zhì)量水平相配合，包裝形狀、結(jié)構(gòu)、大小應為運輸、攜帶、保管和使用提供方便，包裝設(shè)計應適合消費者心理，尊重消費者的宗教信仰和風俗習慣，符合法律規(guī)定等。　 《銷售經(jīng)理》第十章：產(chǎn)品策略（下）產(chǎn)品包裝策略　　1．包裝概述 　　包裝是指產(chǎn)品的容器和外部包扎，是產(chǎn)品策略的重要內(nèi)容，有著識別、便利、美化、增值和促銷等功能。實體企業(yè)自不待說，如可口可樂，它的多年經(jīng)營說穿了就是在經(jīng)營品牌，不是有個說法，有一天可口可樂全世界的工廠一把火燒了，憑著這幾個字，一夜之間它又會崛起嗎？就是非實體企業(yè)也一樣，著名的如國際管理集團（IMG），沒有幾個人知道它是干什么的，IMG三個字卻通行世界，今年它很突兀地全方位走進了國內(nèi)電視、報紙、雜志、廣播等媒體。　 　　天峰企業(yè)運作多年，最大的失誤就在于沒有真真正正的自有品牌，面向顧客所能激起聯(lián)想的品牌資產(chǎn)投入，一分錢也沒有。第二類：中間商品牌，如某老酒，該品牌顯然借重于該名酒既有品牌影響，現(xiàn)在和將來都不足以給天峰品牌積淀多少無形資產(chǎn)，它的作用在于市場行銷方面，有借力打力之妙。雖然，企業(yè)品牌名稱不統(tǒng)一，無形資產(chǎn)倒也積累一些，可是事實上卻不完全記在天峰的名下，或者說，其品牌在市場內(nèi)是諸商戶共享的，品牌形象系于紛雜的商戶身上，維護起來委實不易。第一類：共有品牌如“中閣”、“精彩”等等，是真金白銀堆砌起來的。如何有效管理品牌、最大限度發(fā)揮無形資產(chǎn)杠桿作用，遂成為企業(yè)老總思考的一件大事。這樣，天峰的無形資產(chǎn)又多了一個中間商品牌。各品牌傳播相對獨立，致使品牌資產(chǎn)無法整合，顯然無助于天峰公司自身無形資產(chǎn)的積累，近十年的品牌經(jīng)營結(jié)果是差強人意的。最初介入的是商業(yè)領(lǐng)域，專業(yè)從事商業(yè)城的策劃、改造，以轉(zhuǎn)租和自營相結(jié)合的手段，先后在深圳商業(yè)旺區(qū)推出了電器城、電器街、時裝城、音像城、化妝廣場、布匹市場等六個大型商業(yè)項目，在深圳商界名聲鵲起，并順勢進入物業(yè)管理領(lǐng)域，從事上述諸商業(yè)項目的物業(yè)管理。問題在于這一最具價值的品牌，必然被一個掛鉤掛在了顧客心智的某一個階梯上，再去統(tǒng)合其它，與以此品牌為依托，延展品牌須提防的陷阱并無二致。品牌延伸在于一個品牌延展開去，介入不同領(lǐng)域賦予不同產(chǎn)品以同一名稱，如海爾，由冰箱到彩電，再到電腦。“藥”與“酒”在心智上真有某種相通，頗耐人尋味。道理也一樣，“999”這把掛鉤掛不到“富有營養(yǎng)”那階心智的階梯上，因為祛病必然是一種傷害，與“營養(yǎng)”是一個相反