【正文】 菲爾德法適用于什么樣的企業(yè)菲爾。每個企業(yè)的員工都激情高漲，業(yè)績呈爆炸式增長。所有的秘訣，就在于這個小伙子拿的兩頁紙，這兩頁紙記載的就是大名鼎鼎的菲爾德法。在1956年美國經(jīng)濟危機中，有個名叫菲爾德的小伙子來到美國大都會保險公司，自薦當公司總裁，并保證可以讓公司在3年以內(nèi)盈利，在10年以內(nèi)成為全美十大保險公司之一，14年以內(nèi)成為全球十大保險公司。第四節(jié) 菲爾德法一，讓業(yè)績爆炸增長菲爾德法是一套早已在國外被廣泛應用，充分證明其效用的行之有效的薪酬方法。PK是否一定只能用業(yè)績作為PK？不一定，PK的指標可以多樣化，業(yè)績、毛利潤、市場占有率、產(chǎn)值、產(chǎn)品合格率、目標達成率、回款率等等，可以根據(jù)不同的PK對象和企業(yè)階段性的目標要求進行設定。還可以兩個銷售經(jīng)理間進行PK，輸?shù)哪欠?，把底薪給贏的那方，方式方法上可以多樣化，不斷讓人的最佳狀態(tài)發(fā)揮到極致。相對薪酬法不適用于什么樣的企業(yè)u 淡旺季明顯的企業(yè)u 員工數(shù)量太少的企業(yè)，如果有一個業(yè)務員或兩個業(yè)務員u 大客戶營銷（KA客戶）的企業(yè)，此類企業(yè)營銷不僅僅依賴于業(yè)務員個人能力u 固定客戶服務的企業(yè)，如固定幾個大客戶的重復消費，這是以服務和質(zhì)量為主，而不是營銷為主。更何況，即算沒有PK，哪家企業(yè)又沒有矛盾存在？寧可亂哄哄的往前走，也不要安靜地停著。這樣PK的時候就可以不按照店來進行PK，而將幾十家店的OTC專柜放在一起、保健品專柜放在一起、醫(yī)療器械專柜放在一起進行PK。小店之分，或者有大區(qū)域、小區(qū)域之分在進行PK時有以下幾種方式：1）把大區(qū)域分為若干小區(qū)域，比如說將上海分成3—4個小區(qū)域，這樣就與其它的區(qū)域基本對等了，便于PK；2）如果大區(qū)域和小區(qū)域間相差不遠，也可以不區(qū)分，因為采用的是相對比例而不是絕對比例進行PK；3）按業(yè)務種類而不按區(qū)域進行PK。因此，業(yè)務員和業(yè)務員之間可以PK銷售收入，經(jīng)理和經(jīng)理之間PK團隊業(yè)績，總監(jiān)和總監(jiān)之間PK戰(zhàn)區(qū)業(yè)績和市場占有率，生產(chǎn)車間和生產(chǎn)車間之間可以PK產(chǎn)值、質(zhì)量合格率……堅決不能，人力資源部和生產(chǎn)部去PK,銷售部和后勤部去PK出勤率，這樣的PK是沒有價值的。相對薪酬法的PK對象如何選擇相對薪酬法的PK對象有一個原則：就是必須是基于同等的平臺。位移費指從一個城市到達另一個城市的交通費用。如入門級提成比例為15%，標準級提成比例為20%，優(yōu)勝級提成比例為25%，則提成比例為15%，PK比例為5%—10%。則將入門級的比例設為提成比例，超過入門級的比例設為PK比例。如某員工上月銷售業(yè)績?yōu)?00萬，補助比例為3%，可以領3萬，但實際可能只花了三百，那還是領三萬；如果世紀花了5萬，也只能領3萬提成比例。如將銷售收入的3%作為定量補助，則在銷售收入3%范圍內(nèi)的銷售費用實報實銷，超出部分由員工自行承擔，用不完歸員工（或部分歸員工），拋棄過于繁雜的規(guī)則。銷售補助。相對薪酬法的完整設定步驟是什么相對薪酬法的設定步驟共分四步：工資，也就是確定營銷人員的底薪，其營銷人員底薪方法依然是按,MSW法則，即第一節(jié)所提及的“營銷人員底薪設計”進行確定。相對薪酬法的提成比例如何設定相對薪酬法的提成比例分為三檔：入門級、標準級、優(yōu)勝級。假設原有提成比例為20%，如果張三本月所占份額超過了50%，即超過上月所占份額，則他的提成比例可以升為25%；如果張三本月所占份額不足50%，則他的提成比例只能拿15%。如何使用相對比例進行PK每個員工的銷售額都有一個占企業(yè)或部門總銷售額的比例，比如張三占50%、李四占30%、王五占20%，這就是相對比例。為什么用相對比例而不用絕對數(shù)值進行PK目前很多企業(yè)也搞銷售排名，評銷售冠軍，但用的往往是銷售收入的絕對額，這會衍生一個問題，就是真正的銷售高手永遠是那么幾個人，每個月就一直是那么幾個人在競爭，對銷售業(yè)績差的員工沒有產(chǎn)生沖擊，銷售高手也會覺得寂寞，甚至有時還會搞搞友誼賽，或者壓單留到下個月的情況，這樣不會拉近業(yè)務人員業(yè)績、實得收入之間的距離。PK。如果一家企業(yè)沒有競爭，則企業(yè)將死氣沉沉，員工沒有積極性。相對薪酬法適用于什么樣的企業(yè)相對薪酬法適合于絕大多數(shù)的企業(yè)，尤其適合于有以下困惑的企業(yè)：u 員工積極性弱，每月干到一定銷售額后就不愿意再出單u 各個銷售部門、銷售區(qū)域各自為政，互不關心u 員工認為工作單純只是為了收入，沒有目標和追求u 銷售高手的潛力沒有得到充分發(fā)掘，壓單相對薪酬法的心理依據(jù)是什么首先，這個世界上自我激勵的人太少，80%以上的人都屬于他人激勵型，需要通過他人或規(guī)則去進行刺激的；其次，人都有一種比較的心理，與他人比，與自己比，總會希望自己是那個勝者，尤其當有清晰的規(guī)則和相應的氣氛輔助時，在不斷的PK激勵下，人的狀態(tài)會不斷達到巔峰。薪酬發(fā)放是一種藝術，如何給付員工提成是需要設計的，薪酬的背后要有文化的支撐，只有先進的薪資體系才能讓人員穩(wěn)定和激發(fā)出最大潛能。所以，企業(yè)必須注重現(xiàn)金的回收，培養(yǎng)現(xiàn)金大客戶。企業(yè)如果現(xiàn)金回籠不及時，則意味著沒有足夠的資金投入企業(yè)經(jīng)營管理中。首次業(yè)務全額提成法使用中有何注意事項首次業(yè)務全額提成法并不是一個完整的營銷人員提成方案，在實際運用中往往與相對薪酬法共同結合使用疑難解答：為什么企業(yè)要注重現(xiàn)金收入？資金是存在時間價值的，時間價值既體現(xiàn)在復利上，更體現(xiàn)在將資金投入使用所產(chǎn)生的增值上。此種方式能最大限度地激發(fā)業(yè)務員激情，但企業(yè)承擔了所有的風險；2）分兩部分給付：當業(yè)務員將首次業(yè)務的款項收回后先收取正常比例的提成金額，當該客戶達到重復性消費客戶條件時，將剩余的提成金額給到業(yè)務員。首次業(yè)務全額提成是否要有條件限制需要有，首次業(yè)務提成的客戶一般而言要滿足三項條件：1）客戶重復消費次數(shù)達到一定數(shù)量，通常為3次及以上；2）單次消費金額達到一定數(shù)量，這個數(shù)量由企業(yè)自定；3）所有貨款以現(xiàn)金結算，不存在應收帳款。首次業(yè)務全額提成法的提成方式是什么樣首次業(yè)務全額提成法顧名思義，提成方式為當業(yè)務員開發(fā)出一個新客戶后，該新客戶的首次業(yè)務（第一單業(yè)務）的全部利潤給到該業(yè)務員，則業(yè)務員獲得高額提成，可謂是分錢分得心花怒放；企業(yè)也獲得了一個客戶，客戶一般而言都存在一定程度的習慣性消費行為，只要企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量過關，客戶還是會不斷的重復消費，企業(yè)依然會獲利。首次業(yè)務全額提成法適用于什么樣的企業(yè)適用于存在大量重復性消費客戶的企業(yè)，比如不斷重復訂貨的代理商、重復下訂單的工業(yè)品企業(yè)。如何才能增加客戶量u 增加業(yè)務人員，只有擁有足夠多的業(yè)務人員才能擁有足夠多的新客戶；u 加大對業(yè)務人員開發(fā)新客戶的利益刺激，激勵業(yè)務人員積極開拓新客戶；u 增加渠道，多渠道才能產(chǎn)生大量的客戶；u 增加客戶轉介紹率，轉介紹是成本最低的產(chǎn)生新客戶方式。王老吉今天的成就其實背后也是有一套良好的體系在支撐。涼茶在華南傳統(tǒng)的賣法是開一個涼茶鋪，提供各種不同功效的涼茶，人們經(jīng)過時就買一杯涼茶，去去火，這種賣法主要只能在華南地區(qū)銷售，顯然客戶數(shù)量有限；王老吉就改革成了飲料包裝，大量的渠道銷售，突破了地域的限制，在全國銷售，大至超市賣場，下至小賣部，甚至馬路街頭的一個小攤點，這樣就大大增加了銷售點和成交點，于是王老吉賣到了幾十個億，上至國務院辦公室桌上，下至每一個老百姓的餐桌上，全部都有王老吉。而這三項因素中，最首當其沖的，毫無疑問，是增加客戶量，即不斷開發(fā)出新客戶。2）增加單次消費金額，也就是增加每個客戶的單筆消費金額；3）增加消費次數(shù)，增加客戶的重復消費次數(shù)。這些，究其源，都是因為客戶數(shù)量太少。現(xiàn)金為王，所以現(xiàn)金大客戶是最好的客戶，其次是現(xiàn)金小客戶、賒賬小客戶，最后才是賒賬大客戶，如上圖的排序順序所示。崗位名稱崗位崗位價值月度工資表營銷總監(jiān)715=（715/257）*2000=5564，取整后為5600銷售部經(jīng)理549=（549/257）*2000=4272，取整后為4300銷售區(qū)域主管428=（428/257）*2000=3330，取整后為3300銷售員2572000（）第二節(jié) 首次業(yè)務全額提成法，批量產(chǎn)生新客戶企業(yè)如何才能增加銷售額一家企業(yè)要增加銷售額有三種辦法：1）增加客戶量?！臼纠f明】：假設某企業(yè)，該企業(yè)平均銷售周期為3個月以上，其當?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為770元，則按照MSW法則第六條“銷售平均周期為三個月以上，杠桿工資的2—4倍”，其銷售人員底薪定為2000元（）。MSW系統(tǒng)銷售系統(tǒng)之薪酬分析表一、 杠桿工資是指當?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY二、 完全自然銷售，可以無提成三、 一個月平均銷售回款客戶數(shù)開發(fā)不低于三個，并回款量利潤數(shù)為三萬元以上，可以無底薪四、 無技術性銷售，杠桿工資的1—五、 技術型銷售，—2倍六、 銷售平均周期為三個月以上，杠桿工資的2—4倍七、 電話銷售，可以全績效工資，無底薪，無獎金八、 產(chǎn)品達五個以上的周期銷售，可以用毛利潤九、 簽單后續(xù)型銷保為減產(chǎn)式提成，12個月消費期或一半的消費期十、 工程銷售可以為工程分紅十一、直銷，杠桿1—，高提成十二、代理式銷售管理者獎金高，下級固定工資占一定比例十三、會議式銷售，后續(xù)單的遞減式十四、高科技、IT，等可以寬帶薪酬如何確定銷售管理人員的底薪銷售管理人員包括銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)等，他們的底薪與業(yè)務員的底薪間有一個比例關系，這個比例關系體現(xiàn)的就是崗位間的價值比例。如何確定業(yè)務員的底薪首先，找到標桿工資；其次，根據(jù)企業(yè)的營銷模式、技術性要求、回款周期確定業(yè)務員與標桿工資的比例關系，部分特殊的行業(yè)甚至可以采用無底薪提成制。銷售平均周期為三個月以上的，業(yè)務員底薪為杠桿工資的2—4倍。絕大部分的快消品行業(yè)都屬于無技術性銷售；技術型銷售的業(yè)務員，—2倍。銷售的技術性要求如何影響業(yè)務員底薪技術性越強的銷售對銷售人員的素質(zhì)要求越高，培養(yǎng)的周期越長，所以銷售人員的底薪也越高。企業(yè)營銷模式如何影響業(yè)務員底薪一般而言，主動營銷的企業(yè)提成比例較自然營銷的提成比例要高。如某企業(yè)所在當?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY為770元，則杠桿工資為770元。第一節(jié) 營銷人員底薪設定營銷人員的底薪設定遵循的是MSW銷售系統(tǒng)原則，主要根據(jù)當?shù)刈畹凸べY標準、企業(yè)銷售的類型、企業(yè)銷售的技術性要求、回款周期等因素來制訂基礎營銷人員（主要指業(yè)務員）底薪標準，再根據(jù)崗位價值之比確定銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)底薪。薪酬，是撬動業(yè)績的利器，只有長期的利益驅動才能挑戰(zhàn)業(yè)績的極限。第三章 營銷組織薪酬設計“營銷治百病”，“營銷遮百丑”，“營銷強則企業(yè)強”，所有的話多說明了一點，營銷是企業(yè)迅速提升競爭力的主要途徑。至此為止，各崗位的薪酬標準已基本確定完成，其中上山型崗位中的營銷組織薪酬還將在“第三章 營銷組織薪酬設計”中再行討論，崗位價值評估的數(shù)據(jù)主要作為參考；高管類崗位亦有專門針對性的薪酬方案，在“第四章 其它人員薪酬設計”中進行討論。同一類型的不同崗位其績效工資和固定工資占比是否必須相同？可以不一樣，但如果是同類型崗位、同層級崗位，如果不是基于必要的理由，建議一樣。一般默認的固定工資、績效工資比例是多少一般而言，默認的比例設置為：u 上山型崗位固定工資比例為40%，績效工資比例為60%；u 平路型崗位固定工資比例為60%，績效工資比例為40%u 下山型崗位固定工資比例為85%，績效工資比例為15%如何使用軟件輔助當使用在線薪酬設計軟件時，只須確定各類型崗位固定、績效工資分配比例（如下圖所示），則系統(tǒng)會自動生成固定工資、績效工資表，用戶只須在其基礎上進行手動微調(diào)即可。此類型崗位往往以固定工資為主，績效工資所占比例較低。此類型崗位的固定與績效工資相比，略高一些，但績效工資仍占一定的比例。什么是平路型崗位此類型崗位既注重崗位承擔的責任，又要求具備承擔責任的技能水平和能力?？偨?jīng)理等對企業(yè)利潤有決定性作用的高層管理人員一般均屬于上山型。第七節(jié) 設定固定工資、績效工資 不同類型的崗位其固定工資和績效工資的分配比例有所不同，本組織系統(tǒng)將崗位分為三種類型：上山行、平路型、下山型。所以在取整時，也在忽略值范圍內(nèi)進行取整。系統(tǒng)按照什么樣的方式來進行取整系統(tǒng)取整的范圍為月薪的【1—%，1+%】，%，是因為這個數(shù)據(jù)是一個“忽略值”，在這個幅度內(nèi)進行調(diào)整，不易讓人感覺到發(fā)生了變化。疑難解答：為什么系統(tǒng)默認的級差是12%在薪酬學上有一個重要的數(shù)據(jù)“最小感覺差”，%，也就是說如果調(diào)整低于這個數(shù)額往往讓人沒有感覺。如A+檔只允許有5個人，現(xiàn)在已經(jīng)滿額了，就只能先排隊了。2)業(yè)績、品行達標員工的業(yè)績考核分數(shù)和【品行考核分數(shù)必須達到一定標準，才可以進行薪酬的調(diào)升，且越往上走，對業(yè)績和品行的要求越高，如下圖所示。正態(tài)分布是績效考核中常用的原則。u 如希望拉大級差，則可調(diào)整為15%u 如希望縮小級差，則可調(diào)整為10%員工如何可以得到薪酬的調(diào)整月薪目前分為五級，其中A是試用工資，即員工在試用期所采用的工資檔；A2是“轉正工資”，也就是員工轉正后，如果不愿意接受考核就采用此檔工資。對員工，這五級工資制統(tǒng)一簡稱為A、AAA、A+。u 員工初入職時，往往采取一級工資，所以一級工資又叫“試用工資”；u 轉正后可采取二級工資，所以也被稱為“轉正工資”，也稱為“非考核工資”；u 接受正式的考核，則升一級，按三級工資，又稱為“考核工資”；u 績效優(yōu)秀的員工工資再調(diào)升一級，稱為“優(yōu)秀工資”。第六節(jié) 設定月薪五級工資同一個崗位我們要考慮到有績效優(yōu)良的晉升空間、績效差或未達到任職資格的下降空間，所以不能給每個崗位只設定一個薪酬標準，在本組織系統(tǒng)里，我們設計了月薪五級工資制，即每個崗位都設置了五級工資。企業(yè)和員工之間是基于金錢的利益關系，錢在誰的手里，誰就沒有風險。年底獎金占年度總收入比例高會對企業(yè)產(chǎn)生什么影響？年底獎金占年底總收入比例高，對企業(yè)而言相當于延遲可工資支付的時間，可將此部分資金用于生產(chǎn)經(jīng)營，產(chǎn)生額外的增