日本企業(yè)獨特成本管理體系(參考版)
2025-04-21 08:36本頁面
【正文】 日本獨特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變?nèi)藗兊膬r值判斷，而是激勵經(jīng)營管理人員、工程設(shè)計人員和全體雇員實現(xiàn)他們在世界上獨占鰲頭的目標(biāo)。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產(chǎn)品的重要原因。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于 1989 年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計畫部主任說，“我們事先并未精確的核算成本，計算成本的結(jié)果也許會打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨占鰲頭。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細微的改進立即產(chǎn)生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到 50% 。 再以索尼公司為例，該公司負責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴大個人身歷聲組合音響市場的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對所謂的皮克斯作一點小小的改進就會在年齡較大的消費者中大受歡迎，但對新產(chǎn)品的利潤預(yù)測并不十分令人鼓舞，因為雖說公司對皮克斯作了一點改進，但售價卻不能相應(yīng)地提高。因為它們十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況”。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費用的分攤為基礎(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出改進的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。 通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強制手段迫使下承包企業(yè)達到難度極大的降低成本的目標(biāo)，曾在一家鋼鐵公司工作 20 年的熊耳道奇記得當(dāng)時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出 23 項降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。在日本，
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