【正文】 如果連市場都選錯(cuò)了，分銷商銷售不理想、產(chǎn)品積壓，回款怎么可能很積極呢？47 / 47。其實(shí)，任何“呆帳、壞賬”的產(chǎn)生在開始往往會(huì)有一些征兆，我們需要在選擇區(qū)域市場只初就考慮貨款的安全性問題。應(yīng)收賬款管理不當(dāng)，除了會(huì)增加收款成本，還有可能使“應(yīng)收帳款”變成“呆賬”或“壞賬”。這就不可避免地產(chǎn)生了一個(gè)應(yīng)收賬款的問題。有時(shí)，出于競爭的需要和促銷等因素的考慮，企業(yè)往往會(huì)給分銷商提供一定的“信用額度”。 　　8．信用度惡化?！皭盒愿Z貨”會(huì)影響到廣告、人力等資源的投放效果，會(huì)提高渠道的相對成本?！皭盒愿Z貨”是指渠道成員受利益驅(qū)使跨區(qū)銷售產(chǎn)品而造成市場混亂、嚴(yán)重影響廠商聲譽(yù)的不良現(xiàn)象，暢銷產(chǎn)品往往容易發(fā)生這種現(xiàn)象。 　　7．出現(xiàn)“惡性竄貨”。從市場競爭的需要和企業(yè)長遠(yuǎn)的利益來看，掌握渠道主動(dòng)權(quán)具有十分重要的意義。 　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，“渠道輻射力”和“控制力”的問題會(huì)對企業(yè)提出更高的要求。安裝費(fèi)用較低（與差旅費(fèi)和通訊費(fèi)相比）的電子信息交換系統(tǒng)（EDI）和顧客快速反饋系統(tǒng)（EQR）來幫助分銷商管理庫存，不但可以幫助企業(yè)減少成本，而且可以最大限度地密切廠商關(guān)系，提高管理效率。 　　5．客戶關(guān)系管理方法落后。目前市場上最不可思議的現(xiàn)象是：一方面，企業(yè)必須面對競爭對手的強(qiáng)大沖擊；另一方面，企業(yè)又不得不花很多的時(shí)間去說服那些永遠(yuǎn)也說不服的分銷商。 4．分銷商不思進(jìn)取。正確而理性地看待企業(yè)自身對渠道的管理能力、控制能力和服務(wù)能力是構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的渠道的根本。這不僅符合市場對資源優(yōu)化配制組合的規(guī)則，也使廠家在擴(kuò)大渠道規(guī)模的同時(shí)得到了利益。即使擁有自建渠道，產(chǎn)品到了當(dāng)?shù)剡€是要借助地方最優(yōu)秀的分銷渠道。有效地利用現(xiàn)成的渠道資源。華帝集團(tuán)提倡的“一把鹽”理論頗有些味道：“我有一大鍋湯，只有一點(diǎn)鹽，如何讓湯有味？如果把鹽全放進(jìn)鍋里，一鍋湯都沒有味道；如果一碗碗舀出來放鹽，每一碗都夠味道，剩下的等到有鹽時(shí)再喝”?！巴滩幌碌囊驳煤谧炖铩钡那勒加行睦?，更使得企業(yè)忽視了對渠道的完善和變革——渠道的銷售動(dòng)力在一點(diǎn)點(diǎn)地喪失，而企業(yè)的管理成本和財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)卻日益加重。在快速擴(kuò)張時(shí)，忽視渠道的長度、寬度、深度和彈性四者之間的有機(jī)結(jié)合，而一味追求渠道規(guī)模最大化、渠道形式多元化、銷售渠道密集化的發(fā)展模式。企業(yè)應(yīng)該確實(shí)認(rèn)識到，降低渠道成本、降低渠道風(fēng)險(xiǎn)是使銷售渠道增值的一項(xiàng)重要手段。 　　忽視渠道成本意味著沒有通盤考慮整個(gè)系統(tǒng)的競爭性，其實(shí)，最大的費(fèi)用源頭往往還在渠道中，“渠道改進(jìn)”所創(chuàng)造的收益往往會(huì)大大超過企業(yè)內(nèi)部成本削減的規(guī)模。目前，國內(nèi)企業(yè)最普遍的做法是在企業(yè)內(nèi)部狠抓成本和費(fèi)用，并將成果運(yùn)用在分銷渠道上，很有一點(diǎn)“再窮不能窮渠道”的味道，卻鮮有人知道通過降低渠道費(fèi)用來提高經(jīng)濟(jì)效益。 　　近年來，中國市場的供求關(guān)系發(fā)生了巨大變化，幾乎所有的行業(yè)都呈現(xiàn)出供過于求的市場狀態(tài)，競爭日趨激烈，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，企業(yè)全面進(jìn)入“微利時(shí)代”。利用眾多有利的渠道不僅能有效地接觸到你的目標(biāo)顧客，而且能擴(kuò)大市場覆蓋率，從而可以攤薄企業(yè)在該市場上產(chǎn)品的單位推廣成本。目前中國市場的分銷渠道已經(jīng)逐步趨于完善，僅零售環(huán)節(jié)就有大型零售商場、連鎖店、超市、量販、便民店和大型倉儲(chǔ)式超市等。畫地為牢、“從一而終”的渠道策略必然會(huì)使企業(yè)陷入固步自封的狀態(tài)。 　　新的分銷渠道會(huì)給企業(yè)帶來全新的顧客期望值，并且可以重新定義分銷成本或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。合理的分銷渠道和合格的渠道成員會(huì)大大減少企業(yè)的渠道成本?，F(xiàn)在，最終顧客對分銷系統(tǒng)的要求越來越高，不合格的分銷渠道將會(huì)使越來越多的最終顧客感到不滿意。 　　不滿意的用戶通常難以覺察到，特別是當(dāng)整個(gè)行業(yè)都經(jīng)營不善，比如說當(dāng)問題普遍存在時(shí)。如果確實(shí)存在以下一個(gè)方面或多個(gè)方面的問題，你可能需要引起高度警惕了。 　　實(shí)際上，“渠道成本上升（相對而言）”的現(xiàn)象不僅可以通過績效分析來發(fā)現(xiàn)，也可以通過一些觀察來提前預(yù)知。 　　4．超齡賬款的“ST”管理。 　　2．從銷售報(bào)表中發(fā)現(xiàn)潛在的市場危機(jī)。關(guān)于績效量化的指標(biāo)很多，下表中所列的是一些常見的指標(biāo)： 建“渠道成本預(yù)警體系”　　渠道成本預(yù)警體系主要包括以下5個(gè)方面的內(nèi)容，企業(yè)應(yīng)該從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的角度來及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并積極采取措施，從而做到“逢兇化吉”，變被動(dòng)為主動(dòng)。所以，企業(yè)必須經(jīng)常對自己的分銷商進(jìn)行檢核，一旦發(fā)現(xiàn)問題，立即予以解決。 　　由于許多經(jīng)銷商是由“個(gè)體戶”發(fā)展而來的，一方面，他們經(jīng)營思想陳舊，缺乏銷售隊(duì)伍和對下游客戶（二批或零售商）的管理能力，根本不足以幫助企業(yè)應(yīng)付當(dāng)前的市場競爭；另一方面他們對企業(yè)存在著嚴(yán)重的依賴思想，往往將經(jīng)營困難歸結(jié)為產(chǎn)品價(jià)格高、促銷力度小、缺少廣告支持等原因。然而，在現(xiàn)實(shí)工作中，許多企業(yè)對分銷商幾乎毫無管理可言，而只是無休止地進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、返利、折扣等各種形式的促銷。） 　　6．分銷商是否愿意接受本公司的銷售配額？ 　　7．分銷商是否盡力去銷售本公司的產(chǎn)品？ 　　8．分銷商是否建立了良好的服務(wù)制度？（會(huì)影響到企業(yè)的服務(wù)成本。） 　　4．分銷商是否具備銷售本公司產(chǎn)品的能力？（影響到本企業(yè)在人、財(cái)、物方面的投入。 一、構(gòu)建“渠道成本檢核體系”　　“渠道成本檢核體系”的指標(biāo)可以有許多，以下是常見的一些內(nèi)容： 　　1．分銷商的信譽(yù)如何？（它會(huì)影響到企業(yè)的收款成本。只有做到“未雨綢繆”，才能有效控制渠道費(fèi)用的上漲。一個(gè)良好的渠道成本控制體系所強(qiáng)調(diào)的不是事后問題的解決，而是有效的防范。渠道成本方面的問題往往源于企業(yè)分銷管理不嚴(yán)、管理不到位，在這里，我們要提出一個(gè)“健康分銷”的概念。單在渠道費(fèi)用和成本方面，企業(yè)所面臨的常見困惑就有：應(yīng)收賬款日積月累、超齡賬款管理無力、“呆賬壞賬”時(shí)有發(fā)生，給企業(yè)增加了收款成本和機(jī)會(huì)損失；銷量日降，營銷費(fèi)用卻不停攀升，投入與產(chǎn)出失衡；區(qū)域市場投入很大，但就是“開而不發(fā)”；跨區(qū)銷售、惡性競爭屢禁不止，既搞亂了市場，也增加了企業(yè)投入風(fēng)險(xiǎn)……等等。也就是從這一刻起，國內(nèi)的分銷體系開始發(fā)生急劇的嬗變。難點(diǎn)就在于如何甩開競相殺價(jià)，甩開錯(cuò)誤的色澤之比，讓經(jīng)銷戶合作，讓養(yǎng)殖接受。各公司獨(dú)立核算，消耗實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)劃撥……當(dāng)然還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問題需要運(yùn)作者因?qū)嶋H情況設(shè)計(jì)。最好實(shí)行大片區(qū)策略，即一個(gè)片區(qū)由三五家子公司組成，任命一個(gè)集團(tuán)分區(qū)管理總經(jīng)理。在這一點(diǎn)上省出錢來就可增強(qiáng)競爭力。試想想看，一個(gè)集團(tuán)數(shù)十家分公司，散布在上千平方公里的大江南北，集團(tuán)內(nèi)部各分公司相互串通相互生產(chǎn)對方的品牌，讓相互的客戶就近進(jìn)貨，一噸飼料可節(jié)約50200元的運(yùn)費(fèi)，這幾乎就是經(jīng)銷戶銷售一噸飼料的利潤了，現(xiàn)在有的廠家生產(chǎn)銷售一噸飼料有的品種還賺不到這么多錢，比如雞飼料。”這種作法只適應(yīng)集團(tuán)型的數(shù)家飼料公司聯(lián)手運(yùn)作，運(yùn)作好了可以大幅度地提高市場占有率，取得意想不到的成功。古有“天時(shí)不如地利”的說法，古兵法說“地者，高下，遠(yuǎn)近，險(xiǎn)易，廣狹，死生地。如此多品牌復(fù)式開發(fā)市場顯然“詐”得也還可以。當(dāng)然，所有民事責(zé)任也與他無關(guān)。因而客戶照樣能挑剔，他說你那是一個(gè)“媽”生的幾個(gè)“娃”，不可能有什么差別，這樣你的價(jià)格仍難上提?！∪?、一個(gè)公司生產(chǎn)某一產(chǎn)品，品牌能換，可廠址、郵政編碼、電話號碼、公司名稱你是改不了的。這樣就不僅是換了品牌，而且還賦予了這種飼料高科技內(nèi)涵。就如烏雞、黑芝麻之類對人體更營養(yǎng)一樣。但是要說服眾多的養(yǎng)殖戶那簡直比登天還難。而真正按動(dòng)物營養(yǎng)學(xué)來說，飼料的好不好是以飼料的營養(yǎng)能否滿足不同品種的畜禽各個(gè)階段的生長需要為基準(zhǔn)的，其中氨基酸，蛋白質(zhì)高了并不見得就是好飼料。 　　近幾年來，養(yǎng)殖戶對飼料誤解很深，片面地追求色澤要白，蛋白質(zhì)要高。消除原料中某些抗?fàn)I養(yǎng)因子使某些營養(yǎng)物質(zhì)，更易被接收，提高飼料的營養(yǎng)價(jià)值，對某些原料進(jìn)行預(yù)處理更易于消化，確實(shí)能提高產(chǎn)品品質(zhì)。在統(tǒng)統(tǒng)冠以“高科技產(chǎn)品”的美名。我建議使用酶制劑和微生物制劑，而直接作為品牌名稱?；旧线_(dá)到了有價(jià)差地多品牌復(fù)式開發(fā)市場的目的。因四川家家戶戶養(yǎng)豬，可養(yǎng)得少，對豬的長勢不是十分留心，不細(xì)致去進(jìn)行定量與定量分析，誰能說清楚它到底好再哪里呢？畜禽長得好壞，本身受制約的因素很多。我用它生產(chǎn)出一種乳豬飼料，蛋白質(zhì)增加了，另還添加了些酶制劑以改善產(chǎn)品品質(zhì)，成本卻比先投放到市場上去的乳豬料沒什么差別，當(dāng)然飼喂效果也原先的略好一點(diǎn)。 　　此“詐”詐得徹底。一切偽造好就用潛艇假借飛機(jī)失事投放到西班牙海岸邊的海里，讓敵人偷拍了全部情報(bào)，然后還煞有介事地讓大使出面要求歸還尸體、公文包，還在報(bào)上公布上尉為陣亡將士，讓他的“家人”和“女朋友”來為他舉行葬禮……結(jié)果不用說德軍調(diào)兵遣將到希臘，連德軍陸軍元帥隆美爾的大本營也搬到了希臘，西西里僅留下很少一點(diǎn)軍隊(duì)。亞歷山大將軍的信函。最為重要的是蒙巴頓寫給艾森豪威爾的信，和英國總參謀副參謀長奧切巴德盟軍為了隱蔽戰(zhàn)略意圖想來個(gè)聲東擊西，讓德、意軍隊(duì)將島上的兵力和裝備調(diào)往希臘，就找了一具肺部積水的肺炎病尸體，把他裝扮成皇家海軍上尉[代理上校]，不僅給他編了編號、身份、私人信件、在銀行的透支單、以及銀行彬彬有理的催款公函、訂婚戒訂單、女朋友的戀愛信等。 　　第二次世界大戰(zhàn)中，美、英盟軍搞的西西里“肉餡”行動(dòng)就是成功的一“詐”。“詐”的結(jié)果就是要讓我“誤人”，讓對方的判斷“誤于人”?？蛻粼谝欢ǖ那闆r下是我們的朋友，甚至是我們的上帝，但在一定的情況下又是我們的對手。但用戶一味殺價(jià)，只講質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，“廉”到都倒搭錢了，都不管企業(yè)死活了，我們還能再廉么？所以，當(dāng)用戶的出價(jià)對企業(yè)來說是一種雙贏的結(jié)局，我認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)以誠信為準(zhǔn)則；而當(dāng)用戶的出價(jià)對我來說已不是損“我”利“他”了，這時(shí)的我與用戶關(guān)系的“性質(zhì)”就變了。變戲法到此也就玩到了頭，經(jīng)銷戶和廠家都只得屈從。 　　紙是包不住火了，養(yǎng)殖戶也并不傻，不久就看出了這是廠家玩的把戲，為的把跌下來的價(jià)格重新拉上去，或是不致于降價(jià)。但時(shí)間長了就不行了。 　　飼料行業(yè)初期的復(fù)式開發(fā)市場就是這么簡單——同一個(gè)廠家同一種料，換湯不換藥地出幾個(gè)品牌投入市場銷售，雖然廠名、廠址、電話、郵政編碼相同，但卻品牌不同、價(jià)格不同。我曾在希望集團(tuán)唐山強(qiáng)大農(nóng)業(yè)有限公司任總經(jīng)理，我們只生產(chǎn)希望品牌飼料，但1997年我們增加了生產(chǎn)強(qiáng)國牌飼料和強(qiáng)大牌飼料，客戶增加了一倍，銷量也提高了一倍。東方公司的有“強(qiáng)大”、“永行”、“國強(qiáng)”……等等。這兩家各自有數(shù)十個(gè)品牌。一會(huì)兒“潘婷”，一會(huì)兒“海飛絲”，一會(huì)兒“舒蕾”……其實(shí)都是那個(gè)公司的產(chǎn)品， 有了復(fù)式開發(fā)市場，消費(fèi)者對產(chǎn)品一旦“喜新厭舊”了，當(dāng)你喜“新”時(shí)“喜”來的仍然只是換了個(gè)名字的“舊”。 　　種種原因迫使各飼料廠家不得不想此招——這就是初期的復(fù)式開發(fā)市場。另外消費(fèi)者對產(chǎn)品還有喜新厭舊心理