【正文】 目的是用有計劃、系統(tǒng)的質(zhì)量活動確保過程滿足干系人期望。.l 現(xiàn)代的質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理的補(bǔ)充，例如二者都認(rèn)識到了如下工作的重要性：客戶滿意、通過檢查防止錯誤、管理職責(zé)、不斷改進(jìn)（PDCA循環(huán)）等l 項(xiàng)目管理團(tuán)隊需要考慮質(zhì)量成本，并清楚一項(xiàng)原則：質(zhì)量出自規(guī)劃和設(shè)計，而非處于檢查。質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表組織過程資產(chǎn)工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求可交付成果(趨勢圖)(排列圖)(魚刺圖)質(zhì)量控制衡量確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救質(zhì)量基準(zhǔn)（更新）推薦的糾正措施推薦的預(yù)防措施請求的變更推薦的缺陷補(bǔ)救組織過程資產(chǎn)（更新）確認(rèn)的可交付成果項(xiàng)目管理計劃（更新） 質(zhì)量管理基礎(chǔ)l 在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，質(zhì)量管理的一個關(guān)鍵因素是通過項(xiàng)目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項(xiàng)目需求。質(zhì)量審計請求的變更推薦的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項(xiàng)目管理計劃（更新）質(zhì)量控制監(jiān)督和控制質(zhì)量控制包括監(jiān)控特定的項(xiàng)目成果，以判定它們是否符合有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出方法消除造成項(xiàng)目成果不令人滿意的原因。質(zhì)量管理計劃質(zhì)量度量標(biāo)準(zhǔn)清晰的規(guī)格說明；使用完善的標(biāo)準(zhǔn)；過程改進(jìn)計劃工作績效信息批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制衡量實(shí)施的變更請求、缺陷修訂、糾正措施和預(yù)防措施質(zhì)量管理通用方法包括質(zhì)量計劃和控制的工具和技術(shù)過程分析過程分析是指按照過程改進(jìn)計劃中概括的步驟來識別所需的改進(jìn)。產(chǎn)品范圍描述中通常包含技術(shù)細(xì)節(jié)以及會影響質(zhì)量規(guī)劃的其他事項(xiàng)。重要的是識別每個獨(dú)特項(xiàng)目的相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，把滿足項(xiàng)目相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的活動或者過程規(guī)劃到項(xiàng)目的產(chǎn)品和管理項(xiàng)目所涉及的過程中去，還包括以一種能理解的、完整的形式表達(dá)為確保質(zhì)量采取的糾正措施。6) 在進(jìn)行成本控制的同時，應(yīng)與范圍變更、計劃變更、質(zhì)量控制等結(jié)合，防止因控制成本導(dǎo)致其他的變更。4) 將核準(zhǔn)的成本變更和調(diào)整后的成本基準(zhǔn)計劃通知項(xiàng)目的相關(guān)人員。2) 以工作包為單位，監(jiān)督成本的實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)實(shí)際成本與預(yù)算成本的偏差，找出原因并做好分析評估。管理儲備不是成本基線的一部分,但包含在項(xiàng)目中. 未作為預(yù)算分配，不是掙值的一部分?，F(xiàn)金流預(yù)測是度量支出的成本基準(zhǔn)之一。它按時段匯總估算的成本編制而成，通常以S曲線的形式表示，表明了項(xiàng)目的預(yù)期資金。如設(shè)計成本增加帶來實(shí)施成本減小。3) 根據(jù)已識別的成本構(gòu)成科目，估算每個成本科目的大小。2) 確定完成活動所需要的物質(zhì)資源。5)儲備：包括應(yīng)急儲備和管理儲備。3)項(xiàng)目完成的時限：工期的影響。 l 成本估算需要考慮的因素：1)非直接成本：如管理成本、房屋租金、保險等。 。 。4. 技術(shù)的制約：項(xiàng)目規(guī)劃不完善；成本估算方法不恰當(dāng)；成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；設(shè)計方案突破成本目標(biāo)；物資價格上漲；設(shè)計變更；風(fēng)險估計不足【高級】成本估算工作與預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；許多項(xiàng)目在進(jìn)行成本估算和成本預(yù)算及制定項(xiàng)目成本控制上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；思想上有誤區(qū)，認(rèn)為項(xiàng)目存在創(chuàng)新性，變數(shù)太大，成本超支在所難免。 成本失控的原因有哪些？【中級內(nèi)容，僅作學(xué)習(xí)與參考】1. 對工程項(xiàng)目認(rèn)識不足：對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點(diǎn)認(rèn)識不足，對難度估計不足；工程項(xiàng)目規(guī)模不合理；工程項(xiàng)目的設(shè)計人員和實(shí)施人員缺乏成本意識；對項(xiàng)目成本的使用缺乏責(zé)任感。包括成本儲備、進(jìn)度儲備。l 間接成本：來自一般管理費(fèi)用科目或幾個項(xiàng)目共同擔(dān)負(fù)的項(xiàng)目成本所分?jǐn)偨o被項(xiàng)目的費(fèi)用。構(gòu)成：直接工時、其他直接費(fèi)用、間接工時、其他間接費(fèi)用、采購價格l 可變/固定成本：隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變/固定的成本。其作用是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目. 成本管理相關(guān)術(shù)語l 全生命周期成本：在產(chǎn)品或系統(tǒng)的整個使用生命期內(nèi)，在獲得階段、運(yùn)營與維護(hù)以及生命周期結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部成本。儲備金分析參數(shù)估算：歷史信息準(zhǔn)確；參數(shù)可量化；模型可擴(kuò)展資金限制平衡資金的花費(fèi)在由用戶或執(zhí)行組織設(shè)定的項(xiàng)目資金支出的界限內(nèi)進(jìn)行平衡 成本基準(zhǔn)計劃項(xiàng)目資金要求出資一般不是連續(xù)性的出資，而是漸進(jìn)性出資，因此呈現(xiàn)階梯結(jié)構(gòu)；所需的總體資金等于費(fèi)用基準(zhǔn)加管理應(yīng)急準(zhǔn)備金； 成本管理計劃（更新）請求的變更成本控制監(jiān)督和控制組織為了保證在變化的條件下實(shí)現(xiàn)其預(yù)算成本，按照事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，采用各種方法，對項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生的各種實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正，盡量使項(xiàng)目實(shí)際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過程。請求的變更成本管理計劃（更新）成本預(yù)算計劃將項(xiàng)目成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作上，以確定項(xiàng)目各項(xiàng)工作和活動的成本定額，制定項(xiàng)目成本控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定項(xiàng)目以外成本的劃分與使用規(guī)則的項(xiàng)目管理工作。有類似歷史； 確定資源費(fèi)率自下而上估算：精確估算；WBS后階段，耗時費(fèi)錢參數(shù)估算：有數(shù)據(jù)和模型項(xiàng)目管理軟件供貨商投標(biāo)分析準(zhǔn)備金分析應(yīng)急儲備；已知的未知事件（風(fēng)險事件）；質(zhì)量成本活動成本估算活動成本估算支持細(xì)節(jié)成本估算所需的支持信息的數(shù)量和種類，因應(yīng)用領(lǐng)域而異。（人力、設(shè)備、材料等） 企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)類比估算: 不準(zhǔn)確。包括直接工時、其他直接費(fèi)用、間接工時、其他間接費(fèi)用、采購價格。其內(nèi)容包括：確定當(dāng)前進(jìn)度的狀況；對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定進(jìn)度是否已經(jīng)發(fā)生變化，在變化實(shí)際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實(shí)施管理。其主要思想有：將稀缺資源首先分配給關(guān)鍵路線上的活動、延長資源工作時間、提高生產(chǎn)效率、資源從非關(guān)鍵活動分配到關(guān)鍵活動、按資源分配倒排進(jìn)度等 縮短工期的方法1) 投入更多的資源以加速活動進(jìn)程.2) 指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成工作.3) 減少活動范圍或降低活動要求4) 通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)率 項(xiàng)目進(jìn)度計劃的三種表現(xiàn)形式l 項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖：活動日期資料的圖形，有活動節(jié)點(diǎn)表示法，也使用時標(biāo)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖l 甘特圖：用橫到表示活動，注明了活動的起始日期，以及活動的持續(xù)時間l 里程碑圖：僅標(biāo)識出主要交付成果及關(guān)鍵的外部接口的規(guī)定開始與完成日期。也用于風(fēng)險管理。模擬是指活動作出多種假設(shè)，計算項(xiàng)目多種持續(xù)時間。 活動排序的主要工具l 前導(dǎo)圖法（單代號網(wǎng)絡(luò)圖、PDM、AON）：矩形代表活動，箭線代表關(guān)系n 自由浮動：在不影響后置任務(wù)最早開始時間本活動可延遲的時間Free Float = ES（緊后）EF（緊前）n 總浮動：在不影響項(xiàng)目最早完成時間本活動可以延遲的時間Total Float = LSES=LFEF最早開始時間ES工期Duration最早完成時間EF任務(wù)編號與名稱最晚開始時間LS浮動時間Float最晚完成時間LFl 箭線圖法（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖、ADM、AOA）：節(jié)點(diǎn)表示時間，箭線代表活動n 箭尾是緊前事件（precede），箭頭是緊后事件(successor)n 三個基本原則：每個時間代號唯一；任兩個活動的緊前事件和緊后事件至少有一個不相同節(jié)點(diǎn)序號沿箭線方向越來越大；流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)的活動，均有相同的后繼活動（緊前活動）l 三種依賴關(guān)系：強(qiáng)制依賴關(guān)系（硬邏輯）、可斟酌處理的依賴關(guān)系（軟邏輯、人為）、外部依賴關(guān)系 制定進(jìn)度計劃的關(guān)鍵方法l 進(jìn)度壓縮：趕進(jìn)度：對成本和進(jìn)度平衡，在盡量少增加費(fèi)用的前提下最大限度地壓縮工期；快速跟進(jìn)：同時開始有先后順序的階段或活動，往往造成返工并增加項(xiàng)目風(fēng)險。 活動定義的意義把WBS最底層的工作包分解成一個個的活動是活動定義的最基本而南無。按時完成項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)之一；時間是項(xiàng)目規(guī)劃中靈活性最小的因素。監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度，及時、定期的將它與進(jìn)度計劃比較，并采取必要糾正措施。使用計劃活動對應(yīng)的工作范圍、需要的資源類型和數(shù)量、以及資源日歷的信息進(jìn)行估算。事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)分解模板滾動式規(guī)劃（詳細(xì)層次）專家判斷規(guī)劃組成部分（控制賬戶、規(guī)劃組合）活動清單活動屬性里程碑清單列出所有的里程碑，并指明屬于強(qiáng)制性（合同要求）還是選擇性（根據(jù)項(xiàng)目要求或歷史） 請求的變更（影響范圍說明書與WBS)活動排序計劃識別與記載計劃活動之間的邏輯關(guān)系項(xiàng)目范圍說明書活動清單活動屬性里程碑清單批準(zhǔn)的變更請求1 前導(dǎo)圖法 PDM(單代號網(wǎng)絡(luò)圖AON）2 箭線圖法 ADM（雙代號網(wǎng)絡(luò)圖AOA）3 計劃網(wǎng)絡(luò)模板4 確定依賴關(guān)系5 提前、滯后項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目所有活動以及其邏輯關(guān)系活動清單（更新）活動屬性（更新）請求的變更活動資源估算計劃確定在實(shí)施項(xiàng)目活動中要使用何種資源，每一種使用的數(shù)量，以及何時用于項(xiàng)目計劃活動事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性資源可利用情況項(xiàng)目管理計劃專家判斷替代方案確定公開的估算數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理軟件自下而上估算活動資源要求活動資源估算過程的結(jié)果就是識別與說明工作包中每一計劃活動需要使用的資源類型與數(shù)量。l 項(xiàng)目重要可交付物和子項(xiàng)目為第一層。 工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的主要依據(jù)，是項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)，其意義如下：n 使項(xiàng)目明確、清晰、透明、具體n 保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性n 建立完整的項(xiàng)目保證體系n 明確項(xiàng)目相關(guān)各方責(zé)任n 直接作為進(jìn)度計劃和控制的工具n 為信息溝通系統(tǒng)提高依據(jù)n 是其他計劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和依據(jù) WBS相關(guān)的主要內(nèi)容1) 分解表現(xiàn)形式：l 分級的樹狀（直觀、結(jié)構(gòu)性強(qiáng)、不易修改，適用于中小項(xiàng)目）；l 列表（分類多、容量大、直觀性差，常用在一些大的復(fù)雜的項(xiàng)目中）2) 分解的主要步驟：識別項(xiàng)目交付物和相關(guān)項(xiàng)目工作；對WBS的結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織；對WBS進(jìn)行分解；對WBS中各級工作單元非配標(biāo)志符或編號；對當(dāng)前分解級別進(jìn)行檢驗(yàn)，確保他們是必須的、足夠詳細(xì)的。范圍控制關(guān)心的是對造成項(xiàng)目范圍變更的因素施加影響，并控制這些變更造成的后果，確保所有變更申請和推薦糾正通過整體變更控制過程項(xiàng)目管理計劃績效報告工作績效數(shù)據(jù)批準(zhǔn)的變更請求偏差分析重新制定計劃變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會配置管理系統(tǒng)變更請求工作績效組織過程資產(chǎn)（更新）項(xiàng)目管理計劃（更新） 項(xiàng)目范圍管理計劃的內(nèi)容l 如何基于初步的項(xiàng)目范圍說明書準(zhǔn)備一個詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書。包括審查項(xiàng)目可交付物并保證每一交付物令人滿意的完成。最底層的WBS單元叫做工作包（Work Package）,一般以80人天，一般在35層組織過程資產(chǎn)詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目管理計劃工作分解結(jié)構(gòu)樣板分解。 識別出多個可選的方案：通常使用各種通用管理技術(shù)，常用頭腦風(fēng)暴法和橫向思維。項(xiàng)目范圍說明書在所有干系人之間建立了一個對項(xiàng)目范圍的共同理解，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)，是項(xiàng)目團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的計劃，指導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊在實(shí)施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項(xiàng)目范圍內(nèi)提供基準(zhǔn)。6 項(xiàng)目范圍管理序號關(guān)鍵任務(wù) 過程組描述輸入工具和方法輸出范圍規(guī)劃計劃范圍管理計劃是一個計劃工具，用以描述該團(tuán)隊如何定義項(xiàng)目范圍，如何制定詳細(xì)的范圍說明書，如何定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)，如何驗(yàn)證和控制范圍。l 合同收尾規(guī)程涉及結(jié)算和中止任何項(xiàng)目所建立的合同、采購或買進(jìn)協(xié)議，也定義了為支持項(xiàng)目的正式管理收尾所需的與合同相關(guān)的活動。 8)判斷發(fā)生變更后的項(xiàng)目是否已經(jīng)納入正常軌道l 變更流程：變更申請、變更的原因和影響分析、確定是否需要變更,接受或拒絕變更l 配置管理：配置識別、配置狀況統(tǒng)計、配置驗(yàn)證和審核 項(xiàng)目收尾的相關(guān)內(nèi)容l 管理收尾規(guī)程覆蓋整個項(xiàng)目，同時在每個階段完成時規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收尾。 6)變更實(shí)施的監(jiān)控。 4)項(xiàng)目管理委員會（變更控制委員會）審查。 2)對變更的初審。6)維護(hù)一個及時精確的文檔信息庫。4)根據(jù)已批準(zhǔn)的變更,變更更新范圍、成本、預(yù)算、進(jìn)度、質(zhì)量要求,協(xié)調(diào)整體項(xiàng)目的變更。2)管理已識別的變更。項(xiàng)目管理計劃明確了項(xiàng)目如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制，以及如何收尾項(xiàng)目。一般來講，通過如下過程確定項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目情況分析、項(xiàng)目問題界定、確定項(xiàng)目目標(biāo)因素、建立項(xiàng)目目標(biāo)體系、確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)體系中各目標(biāo)的關(guān)系。其特點(diǎn)有多目標(biāo)性、優(yōu)先性和層次性。項(xiàng)目管理計劃請求的變更工作績效信息推薦的預(yù)防措施推薦的糾正措施推薦的缺陷補(bǔ)救可交付成果項(xiàng)目管理方法論局部與整體變更的關(guān)系；變更控制流程；項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)專家判斷批準(zhǔn)的變更請求否決的變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目范圍說明書（更新）批準(zhǔn)的糾正措施批準(zhǔn)的預(yù)防措施批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救可交付成果項(xiàng)目收尾收尾包括完成所有