【正文】 。： 1999年，星空聯(lián)盟13個(gè)成員總收益為63 120億美元，SAS為50億美元；聯(lián)盟年度運(yùn)載乘客29．64億人，SAS為2 220萬人；聯(lián)盟每日起飛9 557架次，SAS為1 050架次；全部雇員總數(shù)為31 2076人，SAS為25 754人；聯(lián)盟到達(dá)的國家超過130個(gè)，SAS為31個(gè)；目的地城市總數(shù)為815個(gè)，SAS為105個(gè)；聯(lián)盟全部飛機(jī)總數(shù)為2 130架，SAS為 190架。針對(duì)特定國家而攝制的廣告推進(jìn)已經(jīng)在16個(gè)獨(dú)立市場運(yùn)作，其中包括美國。廣告在洛杉磯和曼谷拍攝。由獲奧斯卡獎(jiǎng)提名的電影攝影技師鮑博聯(lián)盟已經(jīng)通過印刷出版物、網(wǎng)絡(luò)旗幟廣告、海報(bào)招貼以及散布世界各地的多樣化印刷品而送達(dá)消費(fèi)者。通過廣泛的、覆蓋所有成員航空公司的服務(wù)，例如一站登機(jī)、額外贏得優(yōu)惠、縮短航程、休閑空間、確認(rèn)身份的金卡和銀卡以及卓絕的全球通路，這樣使星空聯(lián)盟的飛機(jī)旅行的乘客能得到一個(gè)真實(shí)的現(xiàn)感形式——“星際待遇”(StarTreatment)。羅必凱旗下的Impiric、London和Luminant三家公司共同執(zhí)行。整個(gè)運(yùn)動(dòng)包括電視、印刷、直郵和因特網(wǎng)執(zhí)行。運(yùn)動(dòng)的口號(hào)——“地球航空網(wǎng)”(TheAir— lineNetworkForEarth)也是強(qiáng)調(diào)這一構(gòu)想。運(yùn)動(dòng)背后的構(gòu)想極其簡單：以本地接觸來達(dá)成環(huán)球旅行(WorldwideTravelWithALocalTouch)。如何在各家航空公司充分服務(wù)地域市場的前提下結(jié)成國際航空網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)勢聯(lián)盟，在競爭日趨激烈、乘客旅行愈加頻繁的發(fā)展中的市場里求得一個(gè)統(tǒng)一而完整的企業(yè)形象讓國際旅行者有“四海一家”之感，而不僅僅是松散的“獨(dú)立國家聯(lián)合體”，就成了擺在新生的巨型嬰兒面前的一大難題。接著在1999年，墨西哥航空(MexicanaAirlines)和大不列顛內(nèi)蒙古陸航空提名加入星空聯(lián)盟。他們精心設(shè)計(jì)了視覺上有沖擊力的信用卡。不同的組織關(guān)注的是客戶和最終使用者使用不同跨職能形式，其潛在的目標(biāo)是為了獲得更高的能力。 經(jīng)過客戶調(diào)查花旗銀行確切地知道目標(biāo)客戶群和他們現(xiàn)在的消費(fèi)水平或收入流基數(shù)，了解到發(fā)放信用卡對(duì)潛在客戶有著較大的吸引力?；ㄆ煦y行有一個(gè)清晰、簡明的信息流和銀行對(duì)客戶的激勵(lì)及客戶反饋的信息系統(tǒng)。它的定位和生存的理由是要讓客戶滿意，關(guān)注客戶群及他們的需求和潛在需求，而不是簡單地關(guān)注市場份額。在各方面整合廣告信息，并在多媒介、多角度的傳播過程中獲得更大的協(xié)同效應(yīng)。通過各種集中傳播活動(dòng) (如廣告，公共關(guān)系，直郵等)整合創(chuàng)造一個(gè)統(tǒng)一的組織形象。 花旗銀行運(yùn)用整合營銷傳播工具和技術(shù)來加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)顧客群的營銷傳播。并且在客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，進(jìn)行營銷與銷售的整合，強(qiáng)化營銷導(dǎo)向?；ㄆ煦y行怎樣成為最大的信用卡發(fā)行者，又怎樣維持行業(yè)領(lǐng)先地位，除了一向堅(jiān)定的理念外，更決定于它的整合營銷策略。他們每一個(gè)都提供了一種特殊的渠道，以便組織與其客戶進(jìn)行溝通。主管會(huì)隨時(shí)監(jiān)聽服務(wù)電話，聽到表現(xiàn)良好和需要改進(jìn)的電話，就播放出來，供大家參考。同時(shí)，整合后的呼叫中心知識(shí) 的累積和經(jīng)驗(yàn)的傳授都很方便，在短期內(nèi)就能將服務(wù)品質(zhì)提升到一定的水準(zhǔn)。 花旗的客戶使用的是花旗的理財(cái)專線，不是特定的人或部門。營銷信息與營銷行動(dòng)的整合使花旗銀行獲得了很多有利的客戶信息，資料庫提供信息的查詢和確認(rèn)，達(dá)到以信息流整合現(xiàn)金流的目標(biāo)。有一段時(shí)間，客戶對(duì)于花旗的信用卡滯延很有意見，電話服務(wù)中心的通話量大大增加，為解決此問題，花旗銀行將呼叫中心與客戶服務(wù)中心整合。電話中心除了基本的金融市場資訊查詢外，還可以辦理定期存款，買賣基金，外匯等，成為結(jié)合市場動(dòng)向和需求的全新服務(wù)模式。售前、售中、售后是一個(gè)系統(tǒng)。服務(wù)對(duì)創(chuàng)利的貢獻(xiàn)越來越大。過去的座右銘是“客戶請(qǐng)注意”，現(xiàn)在則是“請(qǐng)注意客戶”。 本著以客戶為導(dǎo)向的精神，花旗銀行試圖從客戶及潛在客戶那里得到最大的回報(bào)，建立長期關(guān)系?；ㄆ煦y行透過營銷創(chuàng)意將顧客作“貢獻(xiàn)”或“價(jià)值”區(qū)分，然后經(jīng)過銀行內(nèi)部將資源整合后，對(duì)準(zhǔn)最有價(jià)值的顧客。而能夠提供“一攬子采購”服務(wù)的營銷傳播機(jī)構(gòu)也還有待時(shí)間培育。確認(rèn)一份完整透徹的傳播計(jì)劃有其附加價(jià)值存在，這份計(jì)劃應(yīng)評(píng)估各種不同的傳播技能在策略思考所扮演的角色——例如一般廣告、直效回應(yīng)、銷售促進(jìn)、公共關(guān)系——并且將之結(jié)合，透過天衣無縫的整合以提供清晰、一致的訊息，并發(fā)揮最大的傳播效果。整合營銷強(qiáng)調(diào)營銷即傳播，運(yùn)作應(yīng)擺脫粗放的、單一的狀態(tài)走向高效、系統(tǒng)和整體。 通俗來說整合就是最大程度地調(diào)用媒體。它用于計(jì)劃、制定、執(zhí)行和評(píng)估可衡量的、協(xié)調(diào)一致的、有說服力的品牌傳播方案；它以消費(fèi)者、顧客、潛在顧客以及其他內(nèi)部和外部的相關(guān)目標(biāo)為受眾。 整個(gè)營銷傳播的中心思想是，通過企業(yè)與消費(fèi)者的溝通滿足消費(fèi)者需要的價(jià)值為取向，確定企業(yè)統(tǒng)一的促銷策略，協(xié)調(diào)使用各種不同的傳播手段，“不同的樂器，必要時(shí)能夠一起合奏，并且演奏出悅耳的和諧之音”，發(fā)揮不同傳播工具的優(yōu)勢，從而使企業(yè)的促銷宣傳實(shí)現(xiàn)低成本策略化與高強(qiáng)沖擊力的要求，形成促銷高潮。整合營銷的基本想法很類似于現(xiàn)代戰(zhàn)爭，它圍繞基本促銷目標(biāo)，將一切促銷工具與活動(dòng)一體化，打一場總體戰(zhàn)，如同現(xiàn)代戰(zhàn)爭中將空軍(廣告)、戰(zhàn)略導(dǎo)彈(有沖擊力的社會(huì)公關(guān)活動(dòng))、地面部隊(duì)(現(xiàn)場促銷與直銷)、基本武器(產(chǎn)品與包裝)等一切消費(fèi)者能夠感受到的武器整合為一體，使企業(yè)的價(jià)值形象與信息以最快的時(shí)間傳達(dá)給消費(fèi)者。 其中最重要的整合傳播的一個(gè)原則就是融合各種傳播技能與方式，為客戶解決市場的問題或創(chuàng)造宣傳的機(jī)會(huì)。但實(shí)際上，它體現(xiàn)了一種成熟思路，是全局的觀念。要考慮消費(fèi)者的需要和欲求；考慮消費(fèi)者為滿足其需求愿意付出多少；考慮如何讓消費(fèi)者方便；考慮如何同消費(fèi)者進(jìn)行雙向溝通。市場創(chuàng)造新的方法和新的思想?；ㄆ斓恼蠣I銷21世紀(jì)市場是消費(fèi)者統(tǒng)治的舞臺(tái)，是互動(dòng)的以及不斷發(fā)展的。他們擔(dān)負(fù)的職責(zé)重大而艱巨：一方面要從長計(jì)議，規(guī)劃決定企業(yè)未來興衰的品牌戰(zhàn)略，統(tǒng)籌管好傳播和交流；另一方面又要兼顧現(xiàn)實(shí)的銷售推廣，配合兩大營銷本部靈活快速地面對(duì)市場，下放資源。 為了體現(xiàn)整合營銷傳播部的權(quán)威性，科龍把該部部長任命為總監(jiān)級(jí)，級(jí)別高于其他部長，除了總部傳播人員，還設(shè)置了分公司傳播部長和傳播專員。在具體工作中。例如，科龍、容聲傳播科可以根據(jù)冰箱和空調(diào)兩大營銷本部的營銷計(jì)劃制定出傳播策略計(jì)劃，包括公關(guān)和零售推廣計(jì)劃，但公關(guān)和零售推廣科也可提出專業(yè)性的意見。其各部門分工大致如下： 由晶牌管理科負(fù)責(zé)對(duì)科龍、容聲和華寶晶牌以及企業(yè)形象進(jìn)行綜合管理；科龍和容聲兩個(gè)傳播科則負(fù)責(zé)科龍和容聲兩個(gè)晶牌的傳播策略管理；零售推廣科負(fù)責(zé)區(qū)域銷售促進(jìn)及其管理工作；公共關(guān)系科負(fù)責(zé)對(duì)外公共宣傳。在組織結(jié)構(gòu)上，它采用了扁平化架構(gòu)和矩陣式管理。除冰箱、空調(diào)兩個(gè)營銷本部外，將廣告、促銷，、公關(guān)、新聞和CI等傳播手段進(jìn)行一元化重組，實(shí)行“陸?？铡眳f(xié)同作戰(zhàn)，這就把原來重疊的機(jī)構(gòu)進(jìn)行了精簡，從而既節(jié)省了費(fèi)用，又提高了效率。 (3)該企業(yè)整合營銷策劃的要點(diǎn)： 1)產(chǎn)品整合(個(gè)別產(chǎn)品、包裝、新產(chǎn)品) 2)品牌整合(定位、策略、形象、文化) 3)價(jià)格整合(制定、修訂、變動(dòng)) 4)分銷整合(渠道、直銷、物流) 5)促銷整合(廣告、公關(guān)、SP、推銷) 撰寫上述某一方面內(nèi)容或問題的整合營銷策劃方案。 調(diào)查訪問或網(wǎng)上查閱資料，其提綱設(shè)計(jì)可圍繞以下問題： (1)該企業(yè)整合營銷策劃的迫切性。在這個(gè)案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)，不但缺乏先前的資料庫，在事后的評(píng)估方面，也缺乏較一致的評(píng)估方法或是對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查，結(jié)論大多仍依賴營銷者的經(jīng)驗(yàn)和討論。在這個(gè)案例中，Intel公司的臺(tái)作廠有六