北大mba原文案例庫匯編5(參考版)
2025-04-19 07:42本頁面
【正文】 3．增加和減少員工獎(jiǎng)金的發(fā)放額是實(shí)行獎(jiǎng)懲的最佳方法嗎?除此之外，你認(rèn)為還有什么激勵(lì)和約束措施? 1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？ 該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。每 一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。 第三階段：目標(biāo)成果評定階段 該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動(dòng)局面。 (2)通過修正目標(biāo)方案來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫以修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： 但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時(shí)糾正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個(gè)循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評定。 2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核： 這種自我管理，能充分調(diào)動(dòng)各部門及每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級(jí)只管下達(dá)任務(wù)、下級(jí)只管匯報(bào)完成情況，并由上級(jí)不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。 第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段 通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個(gè)人身上。 (1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。2．部門目標(biāo)的制訂。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會(huì)研究通過，正式制定出全廠19年的總目標(biāo)。 該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。 1．總目標(biāo)的制訂。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。 1．有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革? 我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會(huì)提高。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 如果統(tǒng)一集中的話。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。 一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。經(jīng)過一段時(shí)間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。 每個(gè)分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。 你認(rèn)為
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1