【正文】 中建三局工程總承包公司二OO四年五月二十八日《中建三局工程總承包公司專業(yè)分包管理辦法（修訂版）》附表及附件：附表一、《工程分包申請表》附表二、《專業(yè)分包評標記錄表》附表三、《工程分包變更申請表》附表四、《專業(yè)分包合同匯報表》附表五、《分包工程合同評審記錄》附表六、《分包工程履約情況檢查表》附表七、《分包結算送審表》附表八、《分公司、省外遠征項目專業(yè)分包招投標統(tǒng)計表》。第二十六條 分公司、省外遠征項目的專業(yè)分包情況，應于每月25日前向公司報送當月《分公司、省外遠征項目專業(yè)分包招投標統(tǒng)計表》（見附表八），由公司備案。第七章 分公司、省外遠征項目專業(yè)分包管理第二十五條 分公司、省外遠征項目進行工程分包，必須按以上相應管理程序組織分包，由分公司（或省外遠征項目）相關部門代行公司有關部門職責。第二十四條 《分承包方評價表》、《分承包方年度考核表》由經營部于分包工程開工前發(fā)生，項目經理將評審的內容落實到相應的責任人評審，分包施工其間，對分包單位的評審不應抵于兩次。第六章 分包文件管理第二十二條 《分承包方能力調查表》由經營部發(fā)放，由接受考察的分承包方填寫，并提供有效的企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質證書和其他證明材料反饋后由經營部作為資料保存。施工過程中，項目經理部應及時按合同為分包商辦理分包進度審核。第十九條 公司經營部每月28日前應根據《分包工程履約情況檢查表》（見附表六）對各項目分包在建工程履約管理情況進行例行檢查，及時解決專業(yè)分包存在的問題。第十八條 項目經理部對不合格的分包商及時下發(fā)整改通知，對于限期整改的分包商，整改后仍不合格的，向經營部提出要求其退場的報告，經營部提交主管領導審批后，下發(fā)退場通知，取消其合格分承包方資格，并及時重新組織分包施工單位進場通知，取消其合格分承包方資格，并及時重新組織分包施工單位進場施工。第十六條 在合同簽訂后，經項目勞資部門審查，分包商完成以下工作后方可進場施工：按照地方政府的規(guī)定，辦理好工程和人員的注冊手續(xù)；按照合同職責配備有專職管理人員和專職安全員；簽訂安全協議、廉政合同、計劃生育合同、治安管理等協議書；參加項目經理部組織的入場教育。分包合同簽定后備干部天內由項目造價員對項目管理人員進行分包合同書面交底。合同壹式陸份，公司經營部、項目經理部及公司財務部各執(zhí)壹份（公司財務部執(zhí)公司經理簽字的一份）。分包合同未經公司領導簽字，不得加改公司合同專用章分包合同簽字程序：經營部負責洽談、擬定分包合同后，草案交項目經理部提出意；正式合同交分包施工單位簽字蓋章；項目經理部代表簽字，片區(qū)負責人簽字；公司經理簽字；蓋公司合同專用章后生效。第十三條對于造價在100萬元以上且在技術、質量等方面有特殊要求的分包合同，其分包合同由經營部組織公司相關部門評審通過《分包工程合同評審記錄》（見附表五）后可簽訂。原招標確定的分包單位不得直接進場施工，不得直接與項目單方面議表，不得直接簽訂分包合同。第十條 公開招標由經營部負責準確編制招標文件，計算標底，發(fā)放標書，洽談并擬定分包合同，分包合同的主要條款在招標文件中應予以明確。施工總承包合同范圍內的工程，原則上不允許業(yè)主定標。業(yè)主定標的工程由項目經理部提出議標申請，報公司招標辦，經公司領導批準后由經營部執(zhí)行。議標的工程由經營部提出議標意申請，由公司招標辦審查并報公司領導批準后執(zhí)行。根據分包工程的具體情況，報公司領導批準確定投標形式。第八條 項目經理部可根據工程具體情況，向公司推薦12家單位參與分承包工程的投標，經營部動員合格分承包商積極參與投標。確因公司招投標需要且有利于工程質量、成本，需超出名冊范圍外邀請的分包商必須通過資格審查并經公司主管領導批準進入合格分承包商名冊后，方可參與專業(yè)分包招投標。第六條 分包商選擇范圍：參與招投標的分包商原則上必須是合格分承包商名冊范圍內的分承包商。第四條 扥包工程的范圍包括機械土石方工程、基坑支護工程、各類樁基工程、鐵件加工、預制構件制作及安裝、預應力工程、金屬結構及輕鋼網架工程、水電安裝工程（包工包料）、整體提升腳手架、門窗工程、防水保溫工程、裝飾工程以及其他由項目申請公司領導批準分包的工程。公司直管項目分包由公司直接管理，分公司、湖北省外遠征項目分包由所在分公司及公司授權的遠征項目管理并報公司備案，為公司的發(fā)展做出貢獻，任何單位及個人不得違反本管理辦法，從事任何有損于企業(yè)利益的活動。中建三局工程總承包公司專業(yè)分包管理辦法（修訂版）第一章 總則第一條 為適應公司經營發(fā)展形勢，進一步規(guī)范公司分承包管理，選擇合格的分包商，保證工程施工合同的順利履行及公司、項目效益，根據中建三局質量體系程序文件及項目施工規(guī)范，結合公司相關規(guī)定修訂本管理辦法。辦公費指日常辦公用品支出，不含辦公固定資產購置（此項含在臨設內）。10%內，實際上交率不調，否則按實重新計算。名義上交率是假設項目在不優(yōu)惠條件下對企業(yè)的貢獻能力，用于檢驗測算的準確度與橫向比較。六、項目承包基數及上交率的測算項目上交率一覽表上交率名稱計算公式名義上交率（標準總價承包基數）/標準總價100%實際上交率（合同總價承包基數）/合同總價100%說明：標準總價是指不考慮投標風險（壓級壓價等），根據工程項目所在地現行的政策性法規(guī)、文件，按當地該工程法定取費標準編制的施工圖預算。項目總分包與內部專業(yè)分包配合費按有關合同計算80%（見附表）職工意外傷害保險費、安全技術服務費其它費用（按發(fā)生據實計算）項目承包基數為110之和。③臨時設施費。（包含在綜合臺班單價中的不再計此項）其它直接費：參照本地區(qū)項目開支的平均水平（詳見附表）現場經費（包括現場管理費與臨設費）①定編定崗管理人員薪酬。材料的測算 施工圖材料預算用量當地材料價格（15%）；說明：當地材料價格為當地造價部門頒發(fā)的信息價或公司的市場采購價（均為到工地價），二者取低值。②分項工程單價包干招標(定額人工單價或單位工程量綜合單位價):勞務費=勞務隊伍中標定額人工單價定額工日數（或實際工程量單位工程量綜合單價）③由于特殊原因經公司批準沒有實行勞務隊伍投標而采用議標的項目按下述公式計算：勞務費=協商的定額人工單價定額工日數（或協商的綜合單價實際工程量）④采用②③方法確定勞務隊伍后十五天內，必須按施工圖編制勞務費計算與匯總表，經公司、項目、作業(yè)隊一起審定后包干。二、項目承包基數測算的依據施工圖預算工程施工合同和項目施工組織設計當地政府管理部門發(fā)布的政策、法規(guī)、文件局、公司有關規(guī)定三、承包基數測算的原則項目不承擔投標風險項目不承擔市場風險項目承擔管理風險與技術風險成本費用直接發(fā)生制的原則便于項目核算的原則四、項目承包基數測算的一般方法勞務費用的測算由于勞務投標的方式不同，勞務費可采用以下幾種方式測算：①勞務費總價包干招標：以勞務招標中標計算。方案二：實測投入法一、承包基數測算的目的項目承包基數的測算是工程項目成本管理的首要環(huán)節(jié)，也是公司與項目簽訂內部承包合同和對項目成本進行有效控制的依據。項目不承包的內容包括：勞動保險費、計劃利潤、企業(yè)管理費、定額編制費、實習生工資、財務費用、營業(yè)稅、城建維護稅及附加費以及意外傷害保險費、安全技術服務費及合同約定的不由項目承擔的其他費用。：根據以往工程經驗，結合先行定額部分章節(jié)價格水平偏差的實際情況，對不同類型、不同使用功能的工程的直接費進行適當調整。 構件增值稅指非施工現場制作的構件收取的增值稅。臨時設施費用包括臨時設施的搭設、維修、拆除或攤銷費、現場管理費，包括現場管理人員的工資、福利、勞動保護費、具備現場管理辦公條件的各項費用、現場人員的差旅費、保險費、排污費、固定資產使用費、工具用具使用費等。包括人工費、材料費、機械費。直接工程費：由直接費、綜合費用、構件增值稅組成。該預算應該是根據招標文件要求及圖紙準確計算的，應將投標決策時調整的工程量、單價還原成正常情況下編制。不同類型、不同業(yè)主、不同取費、不同供料方式、不同的合同條件下，工程承包起點基本一致，模糊、縮小不同工程之間的差異。項目不承擔市場風險，市場帶來的價格風險由公司承擔。以下是二種不成熟的測算草案，供會議討論。推行項目承包的目的之一是為了充分調動項目經理部的積極性，尋求效益的最大化。我們必須認識到合理的項目承包測算是企業(yè)尋找市場的底氣支撐。市場競爭的不斷激化，企業(yè)的利潤空間逐漸被市場壓縮。本規(guī)定自頒發(fā)之日起開始執(zhí)行，原有規(guī)定與之相抵觸的以本規(guī)定為準。第二十條 《合格分承包方名冊》由經營部門編制保存，及時更新。第六章 分包工程費用結算第十八條 分包工程施工過程中按公司有關規(guī)定及合同約定支付工程進度款，施工過程中，工程分承包方應服從項目經理部的管理，所有分包工程費用結算或支付工程款必須由項目經理審核簽字后方可結算。第十六條 項目經理部根據分包合同的規(guī)定對分承包方進行檢查、監(jiān)督，并在分包工程完工前至少對分承