【正文】 。顯而易見(jiàn)僅僅這種提高就會(huì)帶來(lái)多大的收益。其實(shí)，六個(gè)西格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到6個(gè)s的水平，六個(gè)西格碼是一種驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。也許有的人會(huì)說(shuō)，我的企業(yè)不是造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的，也不是給病人作手術(shù)的，不要求有那么高精尖的質(zhì)量水平，那我還用六個(gè)西格碼干什么。尤其是，六個(gè)西格碼可以設(shè)定出等候時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)，比如不超過(guò)4分鐘。如果讓他們?yōu)榱艘活D中飯等上20分鐘，他們可能要另覓他” 香“了。比如說(shuō)，中午去快餐店里吃中午飯的人很多，客人往往要等很長(zhǎng)時(shí)間，這是很頭疼的事。所以很多服務(wù)性企業(yè)對(duì)于商業(yè)過(guò)程中這些指標(biāo)的把握和數(shù)據(jù)的搜集是少而又少，即使有，也是主觀性的較多，往往是問(wèn)題出現(xiàn)以后的補(bǔ)救措施，涉及的范圍也很狹窄。也是六個(gè)西格碼所致力完善化的。這些相對(duì)于某個(gè)零件的規(guī)格來(lái)講是軟性的。拿銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，外資銀行帶來(lái)的不僅是巨額的資本和實(shí)力，更強(qiáng)勢(shì)的是優(yōu)越的服務(wù)。但是在服務(wù)業(yè)中呢？其實(shí)一樣應(yīng)該使用，并且有許多文章可作。比如，一個(gè)軸承的直徑要求是5厘米，不小于正負(fù)2毫米的誤差，那么生產(chǎn)出有缺陷的軸承直接就會(huì)造成返工和經(jīng)濟(jì)損失。六個(gè)西格碼始源于對(duì)制造行業(yè)質(zhì)量的改進(jìn)與控制。 2 起源于制造業(yè)的六個(gè)西格碼適合于服務(wù)業(yè)嗎？六個(gè)西格碼適用于生產(chǎn)性質(zhì)的企業(yè)，同樣適用于服務(wù)業(yè)部門(mén)，金融，運(yùn)輸，醫(yī)療等等。有效的實(shí)施將會(huì)把六個(gè)西格碼的理念，價(jià)值觀，工作習(xí)慣，看待問(wèn)題的方法融入到大大小小的企業(yè)行為中去，并形成以其為中心的企業(yè)文化。唯一之路是結(jié)合本土實(shí)情，借鑒發(fā)揚(yáng)先進(jìn)的管理體制和機(jī)制，轉(zhuǎn)變觀念，塑造有活力的企業(yè)文化，締造屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。中西有別。但是，照搬是絕對(duì)不行的。學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，尤其是已被證明有效的經(jīng)驗(yàn)。很多有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)。在WTO的開(kāi)放大經(jīng)濟(jì)中，遵循的是新的游戲規(guī)則平等競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)樗麄儾皇窃谑袌?chǎng)的拼殺中成長(zhǎng)起來(lái)的。六個(gè)西格碼管理法在中國(guó)大中型企業(yè)的推廣和應(yīng)用1 六個(gè)西格碼管理法適合中國(guó)的企業(yè)嗎？面對(duì)外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，要培育企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，中國(guó)企業(yè)要把蛋糕作大，創(chuàng)造只屬于自己的奶酪，不能再靠政府的特殊政策，特有市場(chǎng)的保護(hù)。只有具有這些屬性的觀點(diǎn)才能被接受。項(xiàng)目中遇到的問(wèn)題，解決問(wèn)題的最佳辦法，并不是某個(gè)人的決定。這是六個(gè)西格碼在實(shí)際運(yùn)作中的重要方式。這種評(píng)審形式對(duì)于六個(gè)西格碼項(xiàng)目的成功起著至關(guān)重要的作用。同時(shí)在項(xiàng)目小組之上，有項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)，往往由高層領(lǐng)導(dǎo)組成，如總經(jīng)理，或副總，及有關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人(比如黑帶)要調(diào)動(dòng)各方面的資源，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程負(fù)責(zé)。會(huì)涉及到各個(gè)部門(mén)，各種級(jí)別的人員。 4. 六個(gè)西格碼的運(yùn)作形式 項(xiàng)目評(píng)審當(dāng)企業(yè)開(kāi)始實(shí)施六個(gè)西格碼以后，往往會(huì)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心業(yè)務(wù)流程圖，建立從上而下的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目群。他們通常為公司各基層部門(mén)的負(fù)責(zé)人。為公司內(nèi)部推行六個(gè)西格碼眾多底線收益項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)肩負(fù)培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣六個(gè)西格碼。黑帶 (Black Belt) ： 該職位也為全職六個(gè)西格瑪人員。在六個(gè)西格碼管理法導(dǎo)入前期，該職位通常由顧問(wèn)公司顧問(wèn)擔(dān)任。負(fù)責(zé)推行六個(gè)西格瑪這個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。與倡導(dǎo)者一道協(xié)調(diào)六個(gè)西格碼項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)。主要角色是支持和推進(jìn)6個(gè)西格碼的全面推行，決定“該做什么？” 主黑帶 (Master Black Belt) ： 該職位為全職6個(gè)西格碼人員。級(jí)別通常是副總裁，CIO，或CFO。管理主黑帶( Master Black Belt), 黑帶(Black Belt), 綠帶(Green Belt) 。是質(zhì)量管理委員會(huì)的召集者和重要成員。委員會(huì)的主要目標(biāo)是全面統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)6個(gè)西格碼實(shí)施的方向和目標(biāo)，調(diào)動(dòng)所需的資源，指導(dǎo)方針性的問(wèn)題，監(jiān)督實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程，并處理發(fā)生的重大問(wèn)題。3. 六個(gè)西格碼實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)質(zhì)量管理委員會(huì) (Quality Council) ： 由企業(yè)高級(jí)管理層組成。同時(shí)要考慮下一個(gè)可能的項(xiàng)目規(guī)劃。要設(shè)計(jì)監(jiān)督機(jī)制，搜集計(jì)劃的開(kāi)發(fā)、執(zhí)行的數(shù)據(jù)，并文件化新的流程及相關(guān)的制度要求。預(yù)防重走“老路”。 控制：這一階段雖然是項(xiàng)目的終點(diǎn)環(huán)節(jié)，但是一樣的重要，也更加困難。并說(shuō)明是否達(dá)到了項(xiàng)目預(yù)計(jì)的目標(biāo)。在經(jīng)過(guò)大量的分析以后，利用試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE)找到根除和預(yù)防缺陷發(fā)生的創(chuàng)新解決方案。在此階段許多統(tǒng)計(jì)方法將會(huì)用到。以改進(jìn)機(jī)會(huì)優(yōu)先原則確立突破點(diǎn)。 分析：深入分析收集的數(shù)據(jù)和流程圖，用科學(xué)的，統(tǒng)計(jì)的方法決定造成缺陷的根本原因。然后找出造成這些缺陷的所有可能的原因 (機(jī)器，流程，人為，自然條件，技術(shù)等各方面的因素) 。評(píng)估過(guò)程包括開(kāi)發(fā)流程數(shù)據(jù)收集計(jì)劃。這個(gè)階段的第二個(gè)任務(wù)就是根據(jù)這些流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)流程能力。6個(gè)西格碼項(xiàng)目的目標(biāo)就是要通過(guò)實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)而最終達(dá)到客戶(hù)的滿(mǎn)意。評(píng)估：根據(jù)確立的客戶(hù)關(guān)鍵性質(zhì)量要素及項(xiàng)目關(guān)鍵性質(zhì)量要素來(lái)導(dǎo)出對(duì)業(yè)務(wù)流程質(zhì)量的影響點(diǎn)和具體要求。要確定項(xiàng)目的目標(biāo)，界定項(xiàng)目的范疇，確認(rèn)項(xiàng)目中顧客是誰(shuí)，顧客的關(guān)鍵性質(zhì)量要素(CTQ)是什么，從而引申出項(xiàng)目的關(guān)鍵性質(zhì)量要素，項(xiàng)目所影響的核心商業(yè)過(guò)程，定義項(xiàng)目所要攻克的缺陷/次品，定義缺陷機(jī)會(huì)，表述項(xiàng)目章程，建立項(xiàng)目小組。定義(DEFI