【正文】 （1）結(jié)果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。它是考核目標達成的過程，同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。為此該方案設計了績效改進計劃表（如表3－8所示），以便考核雙方共同制定績效改進計劃。（3）在績效考核表上被考核人可以填寫自己的意見，而且一份有效的績效考核表還必須要有被考核人的簽名，這從另一個方面保證績效反饋面談的實施。（1）在設計考核的內(nèi)容時，該方案把管理者有無就考核結(jié)果和被管理者進行溝通作為考核的內(nèi)容，從而讓每位管理者明白績效反饋溝通是自己作為一名管理者所必須要完成的工作。例如：對下屬的考核：（5分）（1）在公司規(guī)定時間內(nèi)完成考核；（1分）（2）制定考核指標有下級參與； （1分）（3）考核數(shù)據(jù)真實； （2分）（4）及時就考核結(jié)果與被考核人進行溝通；（1分）績效管理是一個持續(xù)溝通的過程，績效反饋面談作為績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，它是績效持續(xù)改進的重要動力。這樣大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。表3－7 關鍵事件記錄卡事件內(nèi)容（時間、地點、事件描述、事件所涉及的人、事件的處理結(jié)果）管 理 能 力工 作 業(yè) 績工 作 規(guī) 范根據(jù)BZ公司的具體情況和績效標準盡量量化，做到具體，可理解的原則，所以該方案對大多數(shù)指標選擇等級鑒定法這種考核方法。所以，為了加強績效管理的公正性和客觀性，該方案強調(diào)工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現(xiàn)進行認真地記錄，以便在考核時有據(jù)可查，有據(jù)可依。鑒于BZ公司的具體情況，為了提高溝通的有效性，該方案對各種溝通方式的適應性都做出了明確的規(guī)定，如表3－6所示：表3－6 溝通方式及其適應性溝通方式適用對象時間形式目的正式溝通書面報告全體下級每月10日填寫工作計劃完成情況表通過書面報告的形式，對下級的工作完成情況及工作績效有一清楚的了解會議全體下級每月11日召開部門工作會議向每位與會者宣講公司期望的績效是什么，同時表揚高績效者，發(fā)揮榜樣的作用正式會談績效較差者每月11－12日一對一的面談和其共同分析績效不佳的原因，找出改進措施非正式溝通工作間歇時的溝通績效中等和較差者整個績效期間利用工作時間內(nèi)的間歇進行溝通監(jiān)督績效改進情況，并做出現(xiàn)場指導（2）工作表現(xiàn)記錄：BZ公司各級管理者普遍缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理意識，在日常工作中隨意性大，處理問題的主觀色彩較濃，大多數(shù)員工的對此意見較大?？冃嵤┡c管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。在這個過程中，績效計劃、績效考核和績效反饋都可以在短短的幾天時間內(nèi)完成，而耗時最長的是績效實施與管理，它貫穿著整個績效期間。最終的績效考核以變更后的績效計劃為準?；诳冃в媱澰诳冃Ч芾眢w系中的重要作用，所以在為BZ公司設計績效管理體系時，我們和此次項目中所涉及到的人員一起共同制定了其績效計劃?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線，認清目標，具有前瞻性，而孤立的績效考核則是在績效完成后進行評價和總結(jié)，具有回顧性。績效計劃是績效管理循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，發(fā)生在新的績效期間的開始。車間主任的關鍵指標體系和績效標準如表3－4所示：表3－4 車間主任的關鍵指標體系和績效標準表考核要素指標類型具體指標績效標準基本標準卓越標準管 理 能 力工作計劃性數(shù)量、時間工作計劃的制定按時、完整地完成計劃的制定數(shù)量、時間計劃完成情況按時完成計劃超額完成計劃人力資源管理時間、行為質(zhì)量對下屬的考核按時考核與下屬共同制定績效計劃考核結(jié)果要與被考核人溝通考核數(shù)據(jù)準確行為、質(zhì)量對下屬的培養(yǎng)工作中能對下屬授權指導對下屬的工作當自己不在時下屬能替代自己的工作消耗分析時間消耗分析按時提交消耗分析報告領導能力質(zhì)量、行為領導能力確保部門目標的完成及時排解工作中的糾紛保證信息傳遞的準確性能根據(jù)具體情況做出正確的決策控制能力質(zhì)量、行為控制能力有監(jiān)督的措施和辦法能對工作中的偏差提出糾正措施工 作 業(yè) 績生產(chǎn)消耗控制成本生產(chǎn)消耗控制生產(chǎn)消耗指標達標生產(chǎn)消耗低于標準的5％以內(nèi)生產(chǎn)消耗低于標準的5％以上產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量控制廢品率達標，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)200300個的不合格品廢品率低于指標的10％以內(nèi)或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100200個的不合格品廢品率低于指標的10％以上，或1批次產(chǎn)品出現(xiàn)100個以內(nèi)的不合格品產(chǎn)品降價控制成本發(fā)出產(chǎn)品降價控制發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在3000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在20003000元發(fā)出產(chǎn)品因質(zhì)量問題降價在2000元以下生產(chǎn)進度時間生產(chǎn)進度控制按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期生產(chǎn)安全時間、行為、成本安全生產(chǎn)定期進行安全檢查定期進行安全教育及時處理安全隱患安全事故造成的經(jīng)濟損失環(huán)境衛(wèi)生時間、行為質(zhì)量環(huán)境衛(wèi)生管理按時進行衛(wèi)生檢查發(fā)現(xiàn)問題及時督促整改所負責的區(qū)域環(huán)境衛(wèi)生達標工作規(guī)范執(zhí)行工作流程行為執(zhí)行工作流程能按規(guī)定高效地出來日常事務，無失誤遵守公司制度行為遵守公司制度遵守公司制度，無違規(guī)現(xiàn)象部門協(xié)調(diào)行為部門支持能及時與公司相關部門協(xié)調(diào)配合配合的內(nèi)容和形式符合公司要求行為提合理化建議能提出技改和合理化建議績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。通過基本指標一方面讓被考核人清楚自己的工作必須達到的什么樣的標準，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。在此基礎上根據(jù)SMART原則（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Timebound）把關鍵指標分為數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、行為五種類型，就形成了比較完整的績效指標體系。那么在進行績效考核時，就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準，以這些標準來衡量個體的績效。為了使考核過程的可操作性更強，我們選擇那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為的關鍵點進行考核，即關鍵績效指標法。確定了考核內(nèi)容之后，接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設計出能反映其本質(zhì)特征的指標體系。所以，BZ公司的高層領導希望通過此次績效管理體系的建立，既能實現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，又能讓公司高層領導從日常的管理瑣事中解脫出來，同時讓每位管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做好準備。（2）公司現(xiàn)狀：BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而來，企業(yè)職工特別是管理人員的素質(zhì)較低，思想落后，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理思想，這不僅嚴重影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。另一方面可以降低產(chǎn)品的銷售成本和生產(chǎn)成本，提高公司產(chǎn)品的競爭力。包裝紙箱屬于工業(yè)用低值消耗品，價格因素是產(chǎn)品競爭力的主要因素，由于上述兩方面的原因，使得BZ公司的產(chǎn)品的價格與競爭對手相比毫無優(yōu)勢，造成BZ公司銷售額在持續(xù)高速增長幾年后出現(xiàn)了下降的趨勢。所以在選擇考核指標時一定要符合公司戰(zhàn)略，同時還應結(jié)合公司現(xiàn)狀，此外客觀和可觀察是員工績效考核內(nèi)容的兩個基本要求。表3－3中所列出的是可以被用來作為績效考核內(nèi)容的項目。其中包括員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。 BZ公司績效管理體系設計方案考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。這是因為，一方面員工需要了解關于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實施過程開始制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)，績效溝通的第一個目的便是為了適應環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。我們強調(diào)績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達到的績效標準都有比較清楚的認識，從而加強績效管理體系的透明性和公平性。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到BZ公司雖然有工作計劃,但可操作性較差，一方面計劃周期跨度大，計劃制定不夠詳細，另一方面上級對下級的工作計劃安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細的書面計劃，這樣計劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責任，不利于對工作的監(jiān)控。它與周邊績效相互影響，相互作用。，做到具體，可理解。因為通過前面的了解的情況可以看出BZ公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個人的權威且在處理問題的方式上較簡單，不習慣制度化的管理方式，個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。下一步的工作就是如何設計績效管理體系。參加會議：；，研發(fā)等相關會議；；。所以在對BZ公司的組織機構(gòu)進行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對BZ公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務說明書。針對目前BZ公司組織機構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權責明晰的機構(gòu)設置原則對BZ公司組織機構(gòu)進行調(diào)整（如圖3－4所示），以利于BZ公司更好地開展業(yè)務，進行市場開拓。工作情景狀況評價和本企業(yè)工作制度狀況評價的調(diào)查結(jié)果分析（略）。“系列3”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標管理重視程度不夠，同時在團體維系方面做得較差?！跋盗?”處于中P、中上M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標管理重視程度一般，在團體維系方面做得尚可。要做到此點，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學習現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標控制、人際關系維持的一系列理論、方法、手段、技術，如組織行為學、管理心理學等相關知識。依據(jù)現(xiàn)代領導行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐中，P、M均高的領導行為最有效。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領導。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明BZ公司總經(jīng)理對自己領導行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。“系列3”處于中P、低M區(qū)域，說明BZ公司副總級管理者對績效目標管理重視程度一般，但在團體維系方面做得不夠?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明BZ公司基層生產(chǎn)管理者對績效目標管理重視不夠，同時在團體維系方面也做得不好。：圖3－2 公司管理者四類型圖圖3－2中：系列1：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在PM圖中的位置系列2：公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在PM圖中的位置系列3：公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在PM圖中的位置系列4：公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在PM圖中的位置系列5：總經(jīng)理自我評價在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司P因素（工作績效行為）和M因素（團體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風、能否客觀評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當?shù)呢焸洹Σ块T利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。PM3卷為基層生產(chǎn)管理者對其上級團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔責任、對下級是否有不恰當?shù)呢焸?、能否認真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。團體維系行為（M因素）表3－2 公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果類型PM1PM2PM3PM4PM5公 司自評人數(shù)77人5人5人5人2人102人題號平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ510523053354455563033257325823033594360303034合計30表3－2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負責人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風、能否公平地對待下級、是否關心下級的個人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認可、是否支持下級的工作等。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設想的努力