【正文】 現(xiàn)況我國有關(guān)公務(wù)人力之績效管理制度，主要仍以公務(wù)人員考。第四章因此，經(jīng)由清楚地設(shè)定目標，再輔以教育訓練及平時不斷之溝通，適時調(diào)整執(zhí)行方式，能使每位員工得以充分發(fā)展自我潛能，創(chuàng)造企業(yè)之最大利益。績效管理制度于規(guī)劃之初，即必須與企業(yè)之整體策略和經(jīng)營目標相結(jié)合，以使績效管理制度不致淪為加薪之工具，而是整體經(jīng)營策略形成及執(zhí)行之制度?？冃Оl(fā)展結(jié)果之運用，則從傳統(tǒng)之評估性目的（即評估員工過去一年工作表現(xiàn)，據(jù)以施以獎、懲，包括薪資調(diào)整、升遷、核發(fā)獎金、解雇等），轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展性目的（即檢視未來生涯發(fā)展之可能），并據(jù)以安排訓練及生涯規(guī)劃。因此，績效考核制度只是輔助管理決策之進行，為企業(yè)人事、薪資制度之一部分。七、靈活運用考核結(jié)果績效考核結(jié)果運用會影響評估方法之選擇，因此必須先確定績效考核之目的與功能，才能據(jù)以發(fā)展后續(xù)程序。其中在考核表之使用方面，企業(yè)組織之考核表通常區(qū)分為主管類及一般職員類兩種；在內(nèi)容方面則包括個人工作表現(xiàn)、人格特質(zhì)、專業(yè)能力、顧客導向及核心技能等。 五、績效考核人員及受考核者之訓練與學習企業(yè)組織之人力資源部門有責任讓每位主管均能熟悉績效管理之技巧，因此須安排有關(guān)訓練及學習，其中包括績效管理制度之重點與精神、如何與員工進行溝通及協(xié)助員工訂定目標等；另外亦教育員工個人責任，以使員工認知績效第一個責任系員工本身，課程中亦讓員工學習如何與主管進行良性互動，以及建設(shè)性之溝通。由于定期與不定期評估各有其優(yōu)點，因而管理學者一般建議應(yīng)根據(jù)員工工作之特性來選定評估周期；至于評估期間之長短，則應(yīng)視評估之目的而定。四、定期檢討與不定期回饋之評估諮商有關(guān)績效考核之實施時間，涉及兩個層面，一個是考核周期，亦即間隔一個月、三個月、半年或一年；另一個是考核之時點，又可區(qū)分為定期評估或非定期評估兩種。三、重視員工自我評價傳統(tǒng)之工作績效考核制度，多是在公司層級節(jié)制之權(quán)威下，由員工之直屬主管進行初核，再由上一級主管進行復(fù)核，常造成主管主觀印象決定員工考核等第之不公平現(xiàn)象。二、考評結(jié)果采「常態(tài)分配」模式分配等第對于考核結(jié)果之排列、分布，多數(shù)民間企業(yè)都采取「常態(tài)分配」（Grading on a Curve）方式來區(qū)分等第，先將預(yù)先定好之比例將員工分配到不同之績效等級。 另以企業(yè)之績效管理制度系經(jīng)由一整年主管與員工之不斷互動、密切溝通之過程而產(chǎn)生，系著重對員工未來發(fā)展性之評量。民間企業(yè)之績效管理制度之建構(gòu)，系始于企業(yè)經(jīng)營者訂定出企業(yè)全年度之營運目標，隨之各部門再據(jù)以訂定部門年度目標；一旦部門目標確定后，部門主管即將部門目標與員工之個人績效目標連結(jié)，使員工之個人目標與企業(yè)年度目標之方向一致。 小結(jié)一、目標管理導向與著重員工未來發(fā)展之績效考核制度民間企業(yè)組織之績效考核制度，業(yè)已從傳統(tǒng)之檢討員工缺失與薪資管理目的，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑耙?guī)劃與目標管理，讓績效管理時時進行，并且是全員參與之組織任務(wù)。（四）訓練紀錄由人力資源處人力發(fā)展組保存。（二）人力資源處人力發(fā)展組負責推動并執(zhí)行教育訓練。三、績效與升遷績效考核結(jié)果除運用作為薪給調(diào)整、獎金分配外，并具體作為員工之異動晉升等依據(jù)。、丁等者，主管應(yīng)予項目輔導協(xié)助改善，每三個月追蹤評估其改善情形。（七）考績不佳人員之處理：，如連續(xù)二年考列乙等以下，或連續(xù)三年考列甲等（二）以下，即轉(zhuǎn)調(diào)非主管職位；轉(zhuǎn)調(diào)后職位核定職等較原職位核定職等為低者，予以降等。另為使受考核者能明了主管對自己各項表現(xiàn)之期望、評價及應(yīng)改善方向，考評作業(yè)透明化，員工得于考評作業(yè)結(jié)束后在計算機上查詢個人考評結(jié)果。：七十分以上不滿八十分：六十分以上不滿七十分：六十分以下。（一）：八十五分以上不滿九十分。（四）考評內(nèi)容：包括工作產(chǎn)出成果、工作過程中投注之心力及行為表現(xiàn)、影響工作成效之個人特質(zhì)與能力、公司現(xiàn)階段所需核心職能；主要分為「工作執(zhí)行成果」及「職務(wù)績效分析」（評核項目依主管人員、專業(yè)人員、基層及新進人員而各異），首重品德操守及創(chuàng)新改造能力。年度考核則以期中與期末考評分數(shù)平均計算。（二）績效目標設(shè)定及績效過程管理：依據(jù)單位目標及個人職責設(shè)定可衡量之績效目標；主管須對受考核者進行工作觀察與記錄、溝通與教導、協(xié)助其解決困難、調(diào)整計畫或目標及強化工作行為等管理行為?！競€人基本薪給」、「考績權(quán)數(shù)」及「單位可分配獎金數(shù)」計算得出，個人之考績權(quán)數(shù)則依考績等第而異。（二）激勵獎金：秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工創(chuàng)造更高之盈余；系以單位及個人為發(fā)給對象，并于年度累計有盈余時始發(fā)給。％。其說明如下：一、績效薪酬制度中鋼公司待遇制度系以績效為度，其年度調(diào)薪須視公司營利情形而定，如公司核定下年度可調(diào)薪時，則個人調(diào)薪幅度依其等第而定，丙等以下不予調(diào)薪，調(diào)薪幅度高低差距約為2倍以上；又除每月營業(yè)有盈余實時發(fā)給之「超額產(chǎn)銷獎金」外，另以「激勵獎金」取代考績獎金，秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工創(chuàng)造更高盈余。第五節(jié)因此，企業(yè)可經(jīng)由績效考核之過程來主動塑造、培育好人才?！苟莾H是看過往之表現(xiàn)（注27）。四、績效與訓練進修采「跨部門、組織評核」，著重跨組織學習與公平性，及特優(yōu)與待改進人員之發(fā)展。并應(yīng)再就升遷名單中之前10％進一步排名（Rank order），以使得升遷名單更為清楚。臺積電張董事長認為考績制度有一個良好之副產(chǎn)品，即是在確認表現(xiàn)最好之前10％與最壞之5％員工之過程，可同時達到激勵與溝通效果。但在臺灣，如臺積電則系考慮以不予加薪、不分紅、不發(fā)獎金等措施，對不杰出者予以懲罰（注26）。（五）靈活績效考核結(jié)果運用：績效評估最重要在于確認最好與最壞之團體，并據(jù)以建立升遷與資遣人員名單（注25）。其中共同評核強調(diào)客戶導向、團隊合作。（Improvement Needed）（I）（Unacceptable）（U）其中「杰出的」與「稱職的」合計約95％；「有待改進的」與「不可接受的」二者合計不得少于5％。（三）績效考核等第：績效標準（即等次）定義與分布原則如次：（Outstanding）（O），小于或等于10％。核心能力（How）之要素則視職務(wù)性質(zhì)為主管或非主管而異，原則上工作熱忱、誠信、團隊精神、不斷創(chuàng)新與學習、工作知能等為核心要素。（二）績效考核之步驟：：員工自我評核→主管與員工溝通，完成員工績效檢討與評核→設(shè)定次年度目標→訂定發(fā)展計畫以達成目標。持續(xù)考核、獎懲及時。，而非傳統(tǒng)由主管考核部屬之從屬關(guān)系，主管應(yīng)與部屬共同討論達到目標之方法。 How）與趨勢（Trend）：績效系指員工全年度對公司之貢獻（What），及其達到績效目標之過程及方法（How）；趨勢（Trend）則著重于個人潛能與發(fā)展性，強調(diào)個人成長、績效改進及能力提升及其對公司之貢獻。（四）年度股票分紅：由董事會核準公司盈余8％分配給員工，個人分紅則視其考績、職級、年資及薪資而定。（三）月增產(chǎn)獎金：以每月產(chǎn)能為目標，適用于團隊及個人，直接針對員工，依不同團隊之實際產(chǎn)能，發(fā)放不同數(shù)額之獎金。其獎金制度有以下數(shù)種：（一）季績效獎金：以團隊為對象，并以每季營利達標率為目標。（追求最佳績效及卓越成果），強調(diào)創(chuàng)新能力與誠實道德。有關(guān)臺積電績效管理制度之具體內(nèi)容，系以「績效管理與發(fā)展」（通稱為PMD制度）為制度核心，其理念基礎(chǔ)為：。第四節(jié)五、多元溝通管道重視員工情緒與意見，強調(diào)多元溝通管道，并以多重指針檢視員工滿意度（評量指針包括：績效考核及升遷、薪資福利、工作性質(zhì)及輪調(diào)、生涯規(guī)劃與教育訓練、領(lǐng)導與溝通、職場氣氛與客戶服務(wù)），以及提供良好之工作環(huán)境等，以留住高素質(zhì)之人才。，部室間輪調(diào)。（二）CSN超級學習網(wǎng)：即運用教室（Class）、衛(wèi)星（Satellite）與網(wǎng)絡(luò)（Net）來協(xié)助員工進行全方位學習。事務(wù)人員職涯規(guī)劃業(yè)務(wù)人員職涯規(guī)劃訓練項目執(zhí)行能力規(guī)劃能力領(lǐng)導能力決策能力育成初階訓練中階訓練經(jīng)營管理專題班終身學習訓煉內(nèi)容英語能力計算機技能專業(yè)證照培育輪調(diào)專業(yè)知能計算機技能專業(yè)證照專業(yè)知能分級教育四、績效與訓練進修實施終身學習護照方案、CSN超級學習網(wǎng)、雙向輪調(diào)制度及第二專長訓練等，以加強員工之培訓。茲以下表說明（注24）：職績效考核結(jié)果作為晉升、晉階之重要依據(jù)。（三）其它限制考績項目：為年度內(nèi)服務(wù)期間、獎懲紀錄、出勤紀錄、年度受訓紀錄、計算機認證紀錄等，考績依序分為優(yōu)（九十分以上）、甲（八十分至八十九分）、乙（七十分至七十九分）、丙（六十分至六十九分）、?。ú粷M六十分）五等。年終考核系于每年年底總評，依「員工年度考績實施辦法」規(guī)定辦理。其中事務(wù)人員類之平時考核為每季進行一次，其考核項目、內(nèi)容為「創(chuàng)新與改善、工作知能、溝通協(xié)調(diào)能力、規(guī)劃分析能力、領(lǐng)導統(tǒng)御能力（主管級人員）」等。（二）員工考核制度：系采「績效考核制度」。不核發(fā)91年度Y＝（其中Y代表獎金發(fā)放之基本月數(shù)）（二）年終獎金與績效相結(jié)合：分為考績獎金以及效率獎金兩種，均依考績等第分優(yōu)、甲、乙、丙、丁等定其發(fā)給數(shù)額；考列優(yōu)等及甲等者之效率獎金各再細分為前、中、后三級，以績效高低區(qū)別其效率獎金數(shù)額，其獎金差距如下表（注23）：等第優(yōu)甲乙丙丁考績獎金個月個月個月個月0個月效率獎金前Y＋中Y＋后Y＋前Y＋中Y＋后Y。該公司績效管理制度包括：、同儕評核、主管評核。 國泰人壽保險股份有限公司（簡稱國泰人壽）壽險事業(yè)是與社會息息相關(guān)之產(chǎn)業(yè)，國泰人壽為追求穩(wěn)健長遠之經(jīng)營目標，除對內(nèi)部員工加強福利外，另訂有一套員工績效考核制度，藉以評估其服務(wù)期間表現(xiàn)之優(yōu)劣。四、績效與訓練進修績效考核結(jié)果與個人技能發(fā)展計畫相結(jié)合，產(chǎn)生良性循環(huán)，創(chuàng)造更高績效；至于表現(xiàn)不良者，則須接受再教育、再訓練。個人絕對表現(xiàn)及團體相對表現(xiàn)，產(chǎn)生最終考核結(jié)果。（四）衡量績效之標準系過程與結(jié)果并重，但仍以結(jié)果為導向；另強調(diào)部門主管與部屬應(yīng)隨時溝通，檢討進度。（二）年度初始，每位員工（含主管）均需填制個人考績計畫（又稱為「個人業(yè)績承諾」），經(jīng)與部門主管討論后，即成為員工個人本年度之目標及挑戰(zhàn)。公司除定期作市場薪資調(diào)查，以了解外界薪資行情，以便隨時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部之相關(guān)制度外（注22）；另并將年度考核結(jié)果用以決定調(diào)薪、年終獎金發(fā)放及特別獎勵之依據(jù)（每年二月進行績效考核，四月一日調(diào)薪。其能再度復(fù)活，甚至領(lǐng)先群雄，絕非僥幸。 臺灣國際商業(yè)機器股份有限公司（簡稱IBM）有「藍色巨人」稱號之IBM公司，雖曾經(jīng)在變化迅速之全球市場一度沉寂，成了「憂郁巨人」。三、績效與升遷員工升遷須經(jīng)筆試及口試，并同近年來年終考核之結(jié)果，作成升遷總分評比建議表，送主管長官參考。（二）考核項目：年終考核除以平時考核為依據(jù)外，其它尚包括考勤、案件處理時效、獎懲、曠職、留職停薪等項目，原則上考勤成績占年終考核成績之20％；工作考核成績占80％，其余因素再作分數(shù)增減。：由全企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定辦理，每年十二月份辦理一次。二、績效考核制度（一）內(nèi)容：員工考核制度系采「員工紀律評核制度」，分為「平時考核」及「年終考核」。（二）年終工作獎金：，年終考核結(jié)果具體反映于年終獎金之發(fā)放。分述如下：（一）效率獎金：，依績效考核結(jié)果按月發(fā)給獎金。 臺灣塑料工業(yè)股份有限公司（簡稱臺塑）臺塑公司之績效管理制度系透過目標設(shè)定、目標管理與定期績效考核來達成，每月績效考核之實際績效紀錄與原訂目標作比較，如達成目標即發(fā)給績效獎金；如連續(xù)三個月達到目標，即通知修訂目標，設(shè)定更高、更具挑戰(zhàn)性之目標，即追求卓越、激發(fā)員工之潛能。為師法民間企業(yè)，已有部分政府機關(guān)積極參訪民間各大標竿企業(yè)，擬借重各該企業(yè)結(jié)合績效管理之人力資源管理措施，以作為我國公務(wù)人員績效管理制度建構(gòu)之具體參考模型（注21）。 我國民間企業(yè)績效管理制度政府之工作績效，由于不同于一般民間企業(yè)得以利潤具體呈現(xiàn)，且亦較強調(diào)其公平、依法行政及公務(wù)人員保障等面向，使得政府之公務(wù)人力資源管理向被批評為不具追求績效動機。六、結(jié)合績效薪酬制度美國將績效考核制度與績效管理制度相結(jié)合，依據(jù)績效計畫執(zhí)行情形，評定各機關(guān)公務(wù)人員之績效水準，并依據(jù)目標管理之精神，設(shè)定績效考核標準，對于關(guān)鍵因素績效不佳者，采取「行為修正措施」，以改善其績效水準；其目的并非在于懲處工作績效不佳人員，而系著眼于希望激勵公務(wù)人員得以完成組織目標，并藉由績效管理制度與輔導、訓練及未來潛能發(fā)展之人力資源管理相結(jié)合，達成績效管理之目標。是以，其考評過程均較具民主精神，也因此較能使員工信服，進而促使員工改進其工作績效。三、考績等第合理英、美及新加坡三國之公務(wù)人員績效考核等第均分為五等，且其衡量評語大多以達成工作績效目標之程度來衡斷，并非單純區(qū)分等第；另以各考績等第之人數(shù)亦多有比例限制，其趨勢亦多符合統(tǒng)計學上之「常態(tài)分配」，且列績效最高等級者，大多必須舉例說明，以示慎重。 小結(jié)綜觀英、美及新加坡等國家之績效管理制度，其中雖不免與其國家發(fā)展歷史及文化相關(guān)，但仍可歸納出部分共通之特征及作法，茲分述如次：一、考評前主管與部屬共同訂定工作績效標準在有關(guān)績效、目標與項目之設(shè)定過程中，鼓勵公務(wù)人員共同參與，有助于推動目標管理之實行，并可貫徹組織目標與落實績效改善；而在執(zhí)行績效考核時，經(jīng)由共同設(shè)定工作績效標準，除可以使辦理績效考核時有所準據(jù)外，也可以訂立以公務(wù)人員能力所能及之合理目標，進行工作指派及傳達績效訊息。（五）透過目標與參與式管理方法來進行公務(wù)人員績效考核，并以協(xié)商晤談途徑，達成個人與組織雙贏之目標。（三）由公共服務(wù)署統(tǒng)一發(fā)布紅利發(fā)給標準及等級比例，避免績效考核作業(yè)流于寬濫。（二）工作表現(xiàn)檢討與潛能發(fā)展評估作業(yè)之規(guī)劃，精致且完整。五、制度之特色與功能分析新加坡績效管理制度之特色，除了著重行政管理功能面向之「工作表現(xiàn)與檢