【正文】 雖然所有的企業(yè)家都認為企業(yè)最寶貴的財富是人才，但他們在人才?！痹谕瓿蛇@些后,再把這些考核體系分解到每一天,細化到每天的行動上?！拔覀冇幸粋€高目標,同時也有實現(xiàn)目標的途徑?！睋?jù)報道，順馳之所以能夠保證快速的發(fā)展，就是因為它的企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略執(zhí)行和團隊這四大基本問題都解決得不錯。他認為大多數(shù)公司的失敗不是因為戰(zhàn)略制定得不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好，戰(zhàn)略執(zhí)行往往比戰(zhàn)略制定更為困難。對此，順馳集團董事長孫宏斌就曾一針見血地指出：“有了戰(zhàn)略沒有執(zhí)行力等于沒有戰(zhàn)略，而堅決的執(zhí)行力來自良好的管理構(gòu)架和充分的信任授權(quán)。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績效考核體系落實到各個部門、各個子公司、各個員工身上。只有將其與執(zhí)行、與經(jīng)營結(jié)合起來，才能收到實效。會議多是房地產(chǎn)公司一道特殊的風景線，于是，許多企業(yè)常常是天天例會、日日文件，議而不決、光說不練的現(xiàn)象十分普遍?！纛I(lǐng)導給出的任務(wù)不明確。有人說，房地產(chǎn)的核心競爭力有兩個，一個是細節(jié)的競爭，一個是執(zhí)行力的競爭。這么多“為什么”告訴我們一個事實：企業(yè)的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題。為什么工程例會上反復提出的問題一而再、再而三地得不到有效解決？為什么董事會好的決策總是不能得到好的貫徹？好的制度＋差的執(zhí)行力＝0當然，職業(yè)經(jīng)理人制度的完善和經(jīng)理人職業(yè)道德水平的提高才是解決房地產(chǎn)公司“廉潔”問題的最根本途徑。所謂“得控則強，失控則弱，無控則亂”。當然，我們也要提防那些別有用心的人，他們平時不急，非要等工地上需要材料的前幾天才緊急提出要求，這樣定出來的價格就有許多“活動”的空間。一旦出現(xiàn)他詢問的價格比材料部購買得低，哪怕是差一分錢，就會馬上給材料部經(jīng)理臉色看。因此這位經(jīng)理天天睡不好覺，生怕自己定出來的價格不是一個“最佳”的價位。再如材料采購部門一直處于大家的眾目睽睽之下，是老板關(guān)注的重點部門。這就是房產(chǎn)公司“人盯人”戰(zhàn)術(shù)的典型，多少對工作效率有一定的影響，后來總經(jīng)理也曾多次提出要適當放權(quán)和改革。等他簽完之后還不放心，管財務(wù)的副總經(jīng)理再簽一個字，最后老板再簽。這家公司除了專門的造價部門以外，在財務(wù)部還專門設(shè)了一個由3個人組成的成本組，分別是經(jīng)理、水電設(shè)備專員和土建專員，負責對造價部進行抽查。 【案例】第一部分 誤區(qū)2 積重難返 (6)房地產(chǎn)企業(yè)多采用“人盯人”的方法。因此，我們只有依靠監(jiān)督、依靠完善的制度鎖住“狼”貪婪的手腳，不給“狼”任何可乘的空隙，才是真正有效的解決方法。高薪不是鐵籠子，高薪是羊，是肥羊，所以高薪怎么會讓狼失去貪欲呢！只有鐵籠子才能束縛狼貪婪的本性。感慨之余，我們不禁要問：高薪高到什么程度才算“高”？高薪高到什么程度才能養(yǎng)出“廉”來？面對頻發(fā)的“高薪狼”吃倒企業(yè)的事件，那些高談闊論“高薪養(yǎng)廉”的人和天真的東郭先生在本質(zhì)上有何不同呢？所以，“高薪”肯定是暫時、不穩(wěn)定的。若要世人心里足，除是南柯一夢西。庭前屋后滿車馬，復嘆無官被人欺。娶得嬌妻生下子，恨無田地少根基?！敖K日奔忙只為饑，才得有食又思衣。只要還有“更好”和“更高”的利益，人就一定會試圖占有。“利益論”的選擇定律是：占有最大利益永遠是第一選擇。人當然不是狼，但人性與狼性有共同的地方，即：貪得無厭。如何構(gòu)建一個既能保障老板利益，又能充分發(fā)揮經(jīng)理人才華的舞臺？很多公司老總都曾拍著胸脯講過：我們公司是高薪聘請，問題不大！那么，高薪果真能打造地產(chǎn)企業(yè)廉潔陣地的“馬其諾防線”嗎？東郭先生的故事一語道破：因為貪得無厭，狼最后還是要吃掉它的救命恩人的。房地產(chǎn)公司涉及的資金巨大，因此廉潔問題是一個多數(shù)企業(yè)都認為是較為敏感的話題?！笔跈?quán)也要把握尺度，絕對不是放任，而是建立在有效監(jiān)控的基礎(chǔ)上，沒有監(jiān)控的權(quán)力必然滋生腐敗，所以有效監(jiān)控是防止職權(quán)被濫用和企業(yè)發(fā)展偏離戰(zhàn)略目標的有效保障。剛開始時家族成員們都捏把冷汗，但董事長卻胸有成竹。所以說一個公司如果能夠?qū)崿F(xiàn)有效授權(quán)的話，那么中高層管理者一定會十分慎重地對待手中的權(quán)力的。于是公司出現(xiàn)了截然不同的兩種現(xiàn)象：剛開始是很多部門經(jīng)理叫著要老板授權(quán)，到最后變得爭著要“還權(quán)”，因為以前“沒權(quán)”的日子很輕松，干什么事找老板簽字，什么責任都不用承擔，現(xiàn)在買支鉛筆簽字前都要“三思而后行”。F公司授權(quán)部門經(jīng)理每次應(yīng)酬的費用是2000元，但是“上有政策，下有對策”，許多部門經(jīng)理對2000元的費用存在分三次報銷的現(xiàn)象。為了確保戰(zhàn)略能在既定的軌道上正確地推行，領(lǐng)導必須及時掌握工作進展，對被授權(quán)者的工作進行即時監(jiān)控，及時矯正“軌跡”。第四，講究藝術(shù)。職責不清，只會導致大家遇“大肉”時相互“掣肘”，遇“骨刺”時就相互“扯皮”；有權(quán)無責，結(jié)局只能是出亂子時誰都可以“拍拍屁股走人”。其次，正確分析分解目標。首先領(lǐng)導者心態(tài)要正確，信任下屬。正確有效的授權(quán)不僅是企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是對老總素質(zhì)的嚴格考驗。其實早在１４００年前，魏征就在其《諫太宗十疏書》告訴過唐太宗：皇帝，你如果把我講的十條規(guī)范條例統(tǒng)統(tǒng)都注意一下，那么文官和武官就都會努力表現(xiàn)，皇上和臣子和諧相處，大家都可以天天游山玩水，每個人都可以活得很長，沒事就彈彈琴，聊聊天，人員就自然而然地得以教化。疑人不用，用人不疑。老板出于對自己產(chǎn)品的關(guān)心本無可厚非，但對一個規(guī)范運作的公司來說，老總事必躬親是一個大忌！這樣造成的結(jié)果就是：遇到問題大家都坐等老板來做決定，多做事挨罵的機會反而多。N房地產(chǎn)公司的例子十分典型，董事長是做工程出身的，每天都要到工地去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，到了現(xiàn)場總可以發(fā)現(xiàn)無數(shù)的問題：這個要整改，那個也要整改！工程部經(jīng)理這下犯難了：所有的工期都是按計劃進行的，這樣改來改去，工期延誤了怎么辦？還有一個例子是筆者在重慶做培訓的時候遇到的。筆者從事房地產(chǎn)行業(yè)多年，相信眾多同仁與本人也有相似的感慨：如果老板出身地產(chǎn)業(yè)的某一專業(yè)領(lǐng)域，那個領(lǐng)域的人員就十分頭疼。在2004年6月“世界經(jīng)理人”網(wǎng)站上做的“關(guān)于公司授權(quán)中常犯錯誤”的調(diào)查中，685份問卷中有4803%的經(jīng)理人認為是沒有真正授權(quán)，3299%認為是未給予其足夠發(fā)揮的空間?！坝⒉啪銟凡俊痹?jīng)做過關(guān)于“你最不喜歡什么樣的老板”的調(diào)查，接受調(diào)查的50多位白領(lǐng)的答案中，提得最多的是：“老板缺乏有效授權(quán)。為此，海爾要求職工“日事日畢，日清日高”，全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理。如果沒有一個向上的、大于這種壓力的推力，球就一定會往下滑?；A(chǔ)管理對于企業(yè)的重要性，還可以用海爾集團的“抗斜坡球”理論來說明。所以，汪浩一上任就特別重視基礎(chǔ)管理工作，他說：“集團解決好戰(zhàn)略和基礎(chǔ)這兩方面問題的目的，是讓各分公司能夠有更多的精力去研究區(qū)域市場,更好地對市場進行判斷。他認為,盡管順馳的基礎(chǔ)管理與同行相比已經(jīng)很不錯了,但與順馳的發(fā)展速度和目標相比還存在著差距?！边\動員不比賽的時候，你看不出他們之間有何不同，假如你要按某種規(guī)則選出五個人，那些平時訓練好、基本功練得好的運動員比賽時，表現(xiàn)就會不同。只有基礎(chǔ)管理夯實了、打牢了，發(fā)展才會有堅實的平臺。古人云：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于壘土；千里之行，始于足下。只注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)只會阻礙職業(yè)管理層的專長發(fā)揮，也會給人員的招聘、培訓、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。房地產(chǎn)公司要從自己的實際情況出發(fā)來做管理，千萬不要在還沒有搞好基礎(chǔ)管理的情況下談什么所謂的管理創(chuàng)新，提出什么新的理念，這往往會對公司造成致命的傷害。不切合實際的管理手段使得大家忙上加忙，導致抵觸情緒非常大。做太多的表面文章，員工抵觸性就會很大。還有一個例子就是做OA系統(tǒng)。J先生作為管理者代表去問他們?yōu)槭裁床话凑招麦w系做？他們回答很簡單：不習慣，不順手。由于當時在房地產(chǎn)界還沒有人意識到該體系的作用，也沒有可供借鑒的版本，加上該公司所請的咨詢顧問并無房地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)驗，所以連續(xù)做了兩個版本：94版之后發(fā)現(xiàn)有一些不符合管理需要，于2002年又做了2000版，最后定稿的程序文件與實際工作存在相當大的差距。J先生原來在地產(chǎn)公司擔任ISO質(zhì)量管理體系的管理者代表，他的經(jīng)歷很有代表性。久而久之，老板也對“管理”二字越來越不感冒：抱著這么一大堆文件還不如喝酒碰杯拉業(yè)務(wù)痛快！現(xiàn)在很多企業(yè)老總也開始意識到管理的重要性，喜歡搞管理變革。所以我們要說，制度建設(shè)必須與業(yè)務(wù)實際相結(jié)合。張桂宗在接管順馳之后就反對總結(jié)管理模式，認為“順馳的發(fā)展模式就是沒有模式”。加上資訊發(fā)達，從企業(yè)籌建的可行性報告、章程，企業(yè)經(jīng)營長、中、短期規(guī)劃及戰(zhàn)略方案，再到企業(yè)管理的各類規(guī)章、流程、說明書甚至表單等資源只要在互聯(lián)網(wǎng)上一搜索就可以找到。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。”房地產(chǎn)企業(yè)法治的結(jié)果，出現(xiàn)了“天下制度一大抄”的怪現(xiàn)象。正是從這個意義上說，熊彼特把制度創(chuàng)新作為企業(yè)家的最重要職能才是英明之舉?！敝挥袌猿植恍负徒?jīng)年累月的磨合，“才能逐步建立適合自己企業(yè)并且優(yōu)于競爭對手的一整套公司制度?！彼J為：“當一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程結(jié)束后，領(lǐng)袖或企業(yè)家的作用就不應(yīng)繼續(xù)停留在冒險、硬打硬拼上，而應(yīng)把90％的精力用在制定公司戰(zhàn)略和不斷完善推進戰(zhàn)略實施的制度上?？偛绵崍越H自參與了項目的選型、調(diào)研全過程，并將“一把手”工程的含義延伸到公司的總經(jīng)理、部門經(jīng)理，讓每一位領(lǐng)導的責、權(quán)、利與信息化工作掛鉤。事實證明，不管是制度還是其他重大項目的推行，一定要老板親自抓。結(jié)果花了二十幾萬上馬的OA系統(tǒng)，運作了一兩個月后就束之高閣了。某房地產(chǎn)公司推行OA（辦公自動化）系統(tǒng)，但是董事長不懂電腦，雖說也買了一部電腦擺在辦公桌上，但簽字時他把密碼給了秘書，讓秘書代勞。規(guī)章制度為企業(yè)塑造這種共同價值觀承擔著主要的責任，所以企業(yè)高層必須正視這個問題，自己主動從“神龕”上走下來，否則“上行下效”，再輝煌的企業(yè)也不過是曇花一現(xiàn)，因為老總的言行往往對底層的影響是致命的。這就猶如一個人在水里面自由地施展泳技，哪怕是狗刨式，他都會覺得很舒服，但是如果要一下子改為蛙泳，他就很難適應(yīng)，然而某一天一旦他適應(yīng)了蛙泳，他就會覺得比以前游得更加舒展，更加舒服?！眻?zhí)行公司的制度，就是改變?nèi)说牧晳T的漫長過程。馮侖說：“財富創(chuàng)造的過程是由良好的制度安排決定的，領(lǐng)袖如果不能對這種制度安排施加影響或者起決定性作用，那就只能是一個財富的消費者和破壞者，無論這位領(lǐng)袖個人如何信誓旦旦，甚至拋頭顱灑熱血，其結(jié)局絕逃不出這一歷史的邏輯。 這句話改編自毛澤東的名言：“人民,只有人民,才是創(chuàng)造世界歷史的動力。第一部分 誤區(qū)2 積重難返 (3)當然，人才到一家還不甚規(guī)范的公司去對自己來說也是個挑戰(zhàn)。越是優(yōu)秀的人才，感官就越發(fā)達，越知道自己真正需要的是什么樣的公司，什么樣的團隊。因為在有著濃厚的法制氛圍的公司里，員工由于“犯規(guī)”而受到處罰甚至開除是自然而然的事情。一個既有效又有力的做法就是：拿制度說話！某公司年輕總裁曾與筆者談過：“我們公司從來沒有開除人的習慣。“下不為例”是很多房地產(chǎn)老板在一些元老級人員犯規(guī)時常常說的話，畢竟他們是隨自己出生入死的兄弟，享受一些特權(quán)也情有可原。他最后表示完全同意。如果公司各項制度規(guī)范，能帶給員工一個公平競爭的氛圍，公司又具有一定的發(fā)展前景，優(yōu)秀人才當然是前仆后繼的。一家公司的老板聽了我主講的人力資源課程后，與我進行了一番長談。一方面，合理利用優(yōu)秀人才有助于現(xiàn)代管理制度的建立和完善，有利于公司公平氛圍的營造；而另一方面，建立一個科學、公平、有效的管理制度體系，也是吸引優(yōu)秀人才的必備條件。像公司的資本市場、媒體關(guān)系、均好性方面各有專人分管?，F(xiàn)代管理強調(diào)：老板“理念治業(yè)”、職業(yè)經(jīng)理“行為報企”；老板注重現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，職業(yè)經(jīng)理人注重現(xiàn)代企業(yè)制度的運用和尊崇；老板關(guān)注投資回報，職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注職業(yè)行為；老板注重企業(yè)的體制建設(shè)、約束機制和激勵機制的完善與適度，職業(yè)經(jīng)理人注重“按規(guī)則打球”。兩者的角色是完全不同的。公司實行法治之后，對企業(yè)家而言，就是集中精力專注決策、監(jiān)督和戰(zhàn)略管理。其二，只有實行法治的公司才能最大限度地實現(xiàn)企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的雙贏。馮侖下定決心用國際資本市場的慣例來改造公司，萬通公司每年的報表都是嚴格按照上市公司的規(guī)定做的?！痹噯枺阂粋€產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)混亂、決策機制“一人說了算”的企業(yè)會有人把錢投給你嗎？新華遠公司目前正在進行境外私募，它就非常注重綜合性股權(quán)、多方位的決策機制以及公開透明的財務(wù)制度。正如任志強所言：“目前我國大多數(shù)企業(yè)不太重視公司治理結(jié)構(gòu)，國有企業(yè)就是國有企業(yè)，私有企業(yè)就是純粹的私有企業(yè)，而不是多種股權(quán)綜合的結(jié)構(gòu)。另一方面消費者也對規(guī)范化公司以及它們的產(chǎn)品情有獨鐘，按消費者的話就是：“管理規(guī)范的公司不怕它跑了”、“管理規(guī)范的公司出的產(chǎn)品應(yīng)該是好產(chǎn)品”。那么，法治的魅力究竟何在呢？華遠集團的領(lǐng)頭人任志強說得好：“如果一個企業(yè)能夠在領(lǐng)導者離開的時候還能正常運轉(zhuǎn)，就說明企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是成功的，因為是制度在管理著企業(yè)。西行至新疆火焰山，行程逾10天，一路采訪攝影。我們回憶一下，萬科董事長王石剛開始遠足登山時，萬科的股票會走低，但后來不論王石登山與否，股價對此不再敏感了，不再受其個人因素影響。企業(yè)的不斷成長注定了管理由“人治”向“法治”過渡的必然性。隨著房地產(chǎn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，越來越多的企業(yè)家感覺到力不從心，逐漸意識到法治的重要性。誠如上述案例中的陳總，創(chuàng)業(yè)初期公司結(jié)構(gòu)相對簡單，個人的出色能力對于企業(yè)快速反應(yīng)市場、開拓市場起了很大作用。只能依靠老板的聰明才智，才能迅速地對市場機會做出及時的反應(yīng)，對市場風險做出靈活的規(guī)避。企業(yè)成立的初期，一切尚處于創(chuàng)業(yè)期，在這個階段，企業(yè)家個體的激情和智慧對于企業(yè)能否走向成熟是非常重要的。于是，房地產(chǎn)公司就出現(xiàn)了這樣的局面——企業(yè)員工執(zhí)行力薄弱的問題不足為奇；員工創(chuàng)新意識和參與性差的情況司空見慣；老板整天疲于奔命、下層抱怨缺乏授權(quán)的現(xiàn)象隨處可見；老板一人拍腦袋，個人凌駕于制度之上，大小事務(wù)自己裁決；經(jīng)理人們更多不是在行使規(guī)范化管理的權(quán)力，而是在“參悟佛法”等等。企業(yè)習慣于捕捉機會、習慣于謀取特殊資源來“做大做強”。特別是由于管理效益占總體效益的比例較小，因此使得有或沒有加強