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正文內(nèi)容

mrp與erp管理技術(shù)簡介(參考版)

2025-04-17 11:25本頁面
  

【正文】 為了便于敘述,本書在介紹時(shí),在不會(huì)生成混淆的情況下,一律使用MRP來稱呼,而在必須加以區(qū)分時(shí),再使用MRP、MRPII來說明。由于二者的英文縮寫都是MRP,故可以通用,而在要避免混淆的場合時(shí)稱前者為MRP,稱后者為MRPII。西方制造業(yè)在大量應(yīng)用MRP(材料需求規(guī)劃系統(tǒng))而取得管理效益后,又試著把[產(chǎn)能]面的需求計(jì)算也納入系統(tǒng),因而產(chǎn)生了[產(chǎn)能需求規(guī)劃系統(tǒng)(CRP:Capacity Requirement Planning)],并逐漸把車間的[車間控制(SFC:Shop Floor Control)]、銷售單位的DRP功能、應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款的管理、會(huì)計(jì)總帳自動(dòng)更新…等功能都加以集合,形成了管理整個(gè)制造企業(yè)資源的管理系統(tǒng),因而稱作[制造資源規(guī)劃系統(tǒng)(Manufacturing Resource Planning)],其英文簡稱也是MRP。一個(gè)產(chǎn)品往往要用到許多件的材料,而其中有相當(dāng)?shù)谋嚷剩ㄈ绯^50%)是共用性的材料,故上述這種自動(dòng)規(guī)劃的邏輯還不夠,必須再加以擴(kuò)充,而形成了[材料需求規(guī)劃系統(tǒng)],英文是Manufacturing Requirement Plannitng,簡稱作MRP。MRP/DRP/ERP的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代的配銷業(yè)(或稱作分銷業(yè),臺(tái)灣又常稱作買賣業(yè))可以利用上述的“自動(dòng)規(guī)劃的邏輯”,由電腦自動(dòng)做出采購計(jì)劃,這就是西方先進(jìn)企業(yè)常的[配銷需求規(guī)劃系統(tǒng)],英文是Distribution Requirement Planning,簡稱作DRP系統(tǒng)。當(dāng)然,對制造或委外工作的規(guī)劃,也同樣可以先作需求化,以減小批量、縮短工作的周期時(shí)間(cycle time)、降低庫存的積壓。需求均化是“將需求依時(shí)間單位平均化”的意思,如將3月份的計(jì)劃銷售量400臺(tái)依[周]作均化,視一個(gè)月有四周,則3月份每周的需求量為100臺(tái),并稱此作業(yè)為[均化到周];同理,如果[均化到日]而3月份有25個(gè)工作天,則可計(jì)算出每日的需求量為16臺(tái)。(3)連動(dòng)關(guān)系的應(yīng)用:自動(dòng)規(guī)劃例:銷售部門接到客戶訂單#126,數(shù)量150臺(tái),預(yù)定2月5日交貨,又預(yù)期2月10日會(huì)另接到訂單,數(shù)量有200臺(tái),而3月份計(jì)劃再賣出400臺(tái),應(yīng)如何來備貨(采購)?01/2502/0502/103月在單量0000在手量1505000預(yù)約量100150200200可用量50100200400{ 自動(dòng)規(guī)劃的舉例},我們知道2月5日以前必須進(jìn)貨100臺(tái),2月10日前須進(jìn)貨200臺(tái),而3月需進(jìn)貨400臺(tái)。反之,若P/0112余量200臺(tái)的交貨入庫時(shí)間改為1月25日,則1月24日的在手量為250臺(tái),預(yù)約量為300臺(tái),可用量將成為50臺(tái),表示將無法如C/0125之要求交貨給客戶。C/0125,數(shù)量300臺(tái),將于1月24日交貨。(2)時(shí)間連動(dòng)狀況:C/0123,數(shù)量100臺(tái),將于1月25日交貨。問題在:在單量200臺(tái)交貨時(shí)間和訂單出貨時(shí)間的比較。但這是否表示公司無法準(zhǔn)時(shí)交貨給客戶了呢?不一定。(C/0124)50臺(tái)。(C/0)編號(hào)123,數(shù)量100臺(tái)。例:某公司對其產(chǎn)品甲有下列一連串的活動(dòng)(P/0)編號(hào)112,要進(jìn)貨500臺(tái)。連動(dòng)關(guān)系的內(nèi)容有兩個(gè):一個(gè)是[數(shù)量]的連動(dòng)關(guān)系,另一個(gè)則是[時(shí)間]的連動(dòng)關(guān)系。如果換成一個(gè)自制的半成品,各負(fù)責(zé)單位就應(yīng)該做對應(yīng)的改變了。因?yàn)槎喑鰜淼臄?shù)量可能代表呆滯品,會(huì)積壓資金。(2)未來是否平衡?總計(jì)的供應(yīng)是可用量,若可用量大于預(yù)約量則代表供應(yīng)不缺。如果自[供需]的觀點(diǎn)來思考,則在單量代表[供應(yīng)]而預(yù)約量代表[需求]。例如,當(dāng)前庫存里有多少臺(tái)電視機(jī)A?答:220臺(tái)。因此:在手可用量=在手量預(yù)約量可用量=在手可用量+在單量 =(在手量預(yù)約量)+在單量手工作業(yè)下,我們的數(shù)據(jù)只有在手量(即庫存量或稱在庫量),庫存數(shù)據(jù)中并未登錄在單量與預(yù)約量,也未計(jì)算出可用量。銷售人員看到在手可用量,就知道他“能再接單而可立即出貨”的數(shù)量。(4)在手可用量(On Hand Available Quantity)電視機(jī)A的在手量為300臺(tái),預(yù)約量為80臺(tái),我們稱300臺(tái)80臺(tái)=220臺(tái)為甲的[在手可用量]。當(dāng)然,此時(shí)成品倉庫還沒有出貨,因此它的[在手量]仍然是300臺(tái),因而[預(yù)約]代表一種“未來將會(huì)發(fā)生的”出貨需求。(3)預(yù)約量(Allocated Quantity)如果某客戶向經(jīng)銷商甲訂貨80臺(tái),雙方約定一周后交貨。因此,在手量個(gè)已經(jīng)擁有(實(shí)現(xiàn))的數(shù)量。我們舉一個(gè)配銷業(yè)者(distributor)的例子來說明:(1)在單量(On Order Quantity)當(dāng)某電器經(jīng)銷商(代號(hào)為甲)針對某一產(chǎn)品(例如某型號(hào)的電視機(jī)而其代號(hào)為A)發(fā)出一張采購單(編號(hào)為P/0123)要買500臺(tái)時(shí),我們就說電視機(jī)A的[在單量]為500臺(tái),在單量代表“已計(jì)劃好了要有,但當(dāng)前尚未真正擁有的”數(shù)量,可將它的含義想成是一個(gè)僅僅“單據(jù)上的”數(shù)量?;炯蛇壿嫷拿~說明本節(jié)說明一些在手工作業(yè)下所無,但在進(jìn)行職能集成時(shí)又非用不可的名詞。企業(yè)的營運(yùn)是一個(gè)十分復(fù)雜的分工與合作系統(tǒng),如何在不同的職能之間做好密切的聯(lián)系工作(集成integration, 在臺(tái)灣則稱作[整全]),是管理工作成敗的關(guān)鍵。{ 漢康公司專業(yè)服務(wù)}Netup(合康)是一個(gè)包含了理論基礎(chǔ)、方法論、應(yīng)用產(chǎn)品與專業(yè)服務(wù),且在十六年時(shí)間內(nèi)經(jīng)由一千家以上中大型用戶實(shí)際使用與驗(yàn)證的管理模式。漢康公司專門為小型的企業(yè),或初次導(dǎo)入集成化系統(tǒng)中大型企業(yè)設(shè)計(jì)了特殊的[Quick法],來消除電腦化的風(fēng)險(xiǎn),我們在第十四章會(huì)作詳細(xì)的說明:而Netup的Q版軟件包正是配合Quick法而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。這樣可將整個(gè)MRP/ERP的系統(tǒng)建構(gòu)成本降到最低,并縮短導(dǎo)入所需的時(shí)間。Netup的P系列則是漢康公司的標(biāo)準(zhǔn)軟件包(Package)它納入了國外先進(jìn)軟件包的設(shè)計(jì)精華,更融合了漢康眾多用戶的實(shí)際經(jīng)驗(yàn),其設(shè)計(jì)的基本精神在讓用戶能很快地導(dǎo)入與運(yùn)行(upamp。{ Netup系列應(yīng)用系統(tǒng)}Netup的F系列是供大型或集團(tuán)企業(yè)使用的系統(tǒng),他們往往是成員公司眾多、跨國或地理分布極廣 的企業(yè)體,其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的配置考慮較多,軟件的功能需求極復(fù)雜,故客制化(customization)的程度也較高,F(xiàn)系列做為一個(gè)基礎(chǔ)(Foundation)為用戶系統(tǒng)的參考基準(zhǔn),可替用戶節(jié)省大量的試誤(tryamp。漢康公司依據(jù)本書述MRP管理體系的觀念,發(fā)展出完整的電腦化管理技術(shù),包含了方法論、產(chǎn)品部分包括三個(gè)大部分。因此,本書除了解說MRP體系的觀念外,更強(qiáng)調(diào)了實(shí)務(wù)上的作法。如今,我們早用再鼓吹企業(yè)應(yīng)該使用電腦的觀念,電腦甚至已進(jìn)入家庭中,而intenet的興起更帶動(dòng)了全球化知識(shí)和商務(wù)交流的大趨勢;反觀企業(yè)的使用狀況,電腦化和網(wǎng)絡(luò)化早已人“最好要有(nice to have)”變成“非有不可(must have)”了,否則根本無法有效地競爭。以電腦化來改革管理,是制造公司提升經(jīng)營競爭力最佳的方法。管理電腦化產(chǎn)生的效益是極為驚人的:1980年代美國的統(tǒng)計(jì)指出:“電腦化的投資,二年之內(nèi)回收,或每年的凈利增加29%”。信息化時(shí)代的管理利器如何才能真正落實(shí)上述正確的作法呢?要避免僅作枝枝節(jié)節(jié)的改善,而要進(jìn)行整體的改革,就必須自企業(yè)整體出發(fā),應(yīng)用良好的法論與工具來幫忙。讓我們再次強(qiáng)調(diào):(1)現(xiàn)代化企業(yè)要先重視[規(guī)劃]而非[控制]。更嚴(yán)重的是:每一個(gè)職能性單位的干部,在他的工作崗位上根本就學(xué)不到正確的集成知識(shí)與技巧,更沒有立場或職權(quán)來做整體規(guī)劃和預(yù)建彈性的工作。真正困難的挑戰(zhàn)有效管理的工作順序應(yīng)如上述的說明,但在傳統(tǒng)管理實(shí)務(wù)中,各單位真正工人的順序卻正好相反,努力的重點(diǎn)往往“只是”對變異狀況的控制。此時(shí)若預(yù)先建立的工作彈性(如安全存量或是超量規(guī)劃)不足以彌補(bǔ)這些誤差,就要靠管理者迅速因應(yīng)變異狀況來進(jìn)行控制了。又如:銷售毛利較高時(shí)[脫銷](有客戶合同而不能交貨)的損失往往會(huì)比庫存的持貨成本還要高,這時(shí)適度地放大庫存量,并準(zhǔn)備額外的產(chǎn)能(如增加委外量或添購生產(chǎn)設(shè)備)才是增加整體利潤的正確作法,而這些多準(zhǔn)備的庫存及產(chǎn)能就是彈性的來源。因此,在有效的規(guī)劃工作中必須兼顧“預(yù)測不準(zhǔn)”,以及“組織積累經(jīng)驗(yàn)需要時(shí)間”的事實(shí),因而產(chǎn)生了管理上第二順位的工作:預(yù)先建入一些作工作的彈性。換言之,我們在不得已時(shí)才強(qiáng)調(diào)控制,管理第一順位所強(qiáng)調(diào)的應(yīng)該是[規(guī)劃]。例如:某項(xiàng)原料或零件的延遲進(jìn)廠,可能引發(fā)強(qiáng)迫性的生產(chǎn)重新排程、緊急性的采購,或車間的換線生產(chǎn)。由此而發(fā)展出的管理工作的新順序,說明如下:管理順序1:做更佳的規(guī)劃(Better Planning)若僅重視執(zhí)行與控制的功能,管理改革的效益是極有限的,不能產(chǎn)生巨大的效益,因?yàn)椤肮芾聿⒉坏扔诳刂啤保摇霸试S變異發(fā)生,將會(huì)產(chǎn)生更我的變異,而終將導(dǎo)致無法控制的后果?,F(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境,較以往的變化更大、更快、更“不連續(xù)”、風(fēng)險(xiǎn)更高,往往使規(guī)劃的依據(jù)(源頭)都發(fā)生了快速的轉(zhuǎn)變。因而,執(zhí)行的誤差不是現(xiàn)代化管理首要重點(diǎn),規(guī)劃才是。管理上有人提出強(qiáng)制吻合(forced match)的作法來拳少差異,如餐廳就是這樣做的,先計(jì)劃食譜,再采買,而客人只能點(diǎn)他買得到的菜,賣不掉的則要設(shè)法清掉,不能留。想想看,這樣一來可省掉多少事?節(jié)省了多少時(shí)間與成本?企業(yè)里花了太多的人員在做因差異發(fā)生而必須做的后續(xù)處理工作,我們應(yīng)該強(qiáng)化這些人員與單位的工作能力,還是應(yīng)該努力讓差異根本就發(fā)發(fā)生?有人說管理循環(huán)是一種投降思想,因?yàn)樗J(rèn)定“差異會(huì)發(fā)生”是前提,是不可避免的,無能為力的。{ 管理循環(huán)}然而,管理循環(huán)思想的最基本前提是“差異會(huì)發(fā)生”。(2)然后依計(jì)劃執(zhí)行(Execution)。因此,要做到整體優(yōu)化,不能只靠觀念的導(dǎo)引和人員主觀的合作意愿,還要建立起客觀的管理系統(tǒng)與應(yīng)用工具,才能有效解決“各不同單位間立場互斥而不兼容”的集成問題。例如研發(fā)單位的任務(wù)是在替“未來的”產(chǎn)銷情況預(yù)做準(zhǔn)備,這與產(chǎn)銷單位多只重視“當(dāng)前的”產(chǎn)銷的態(tài)度,基本上是不同的?;居^念基本導(dǎo)向營業(yè)客戶服務(wù)、彈性、產(chǎn)品變化、市場占有率工程新設(shè)計(jì)、改善、增強(qiáng)制造物料、人力、穩(wěn)定、成本財(cái)務(wù)投資、現(xiàn)金流量、預(yù)算管理投資報(bào)酬率、用人、策略之執(zhí)行{ (Functional Conflict)}首先,我們對各不同單位所要求的[管理能力]是不相同的,如營業(yè)單位的銷售和生產(chǎn)單位的制造,是直接講求產(chǎn)品的產(chǎn)銷,重視的是工作本身的[內(nèi)容];但會(huì)計(jì)單位或行政單位則講制度的建立與執(zhí)行,重視的是工作的過程或[手段],它和產(chǎn)銷單位之間有先天的矛盾存在。也許有人會(huì)說:人人都能接受“組織講求分工以謀求共同利益”的觀念,因此只要講明上述整體優(yōu)化的要求,明辯各職能的限制與彼此間的關(guān)連性,來加強(qiáng)不同單位間的合作,即可校正上述工業(yè)化社會(huì)“講求專業(yè)化”所產(chǎn)生負(fù)作用。因此,單方面地要求壓低采購價(jià)格,可能只是個(gè)“見樹不見林”的管理措施,它達(dá)成了[局部優(yōu)化(suboptimization)]的結(jié)果,卻可能迫使總體成本上漲,而違反了整體優(yōu)化的最終目的。為什么我們不能覺察到這種錯(cuò)誤呢?因?yàn)樵诠I(yè)社會(huì)下所發(fā)展來的管理思想和管理技術(shù),許多都已經(jīng)背離了[整體優(yōu)化(Total Pptimization)]的原則。專業(yè)化與整體優(yōu)化的沖突人人都同意企業(yè)管理的目的創(chuàng)造公司更高的利潤。有了這種心態(tài)準(zhǔn)備,我們才能夠探討和理解為什么“許多流行的管理改革方法根本是錯(cuò)的、不會(huì)成功”的道理。昨是今非的管理觀念當(dāng)我第一次看到美國的研究指出“若僅追求車間作業(yè)人員效率的提升,必定將導(dǎo)致生產(chǎn)成本的上升”時(shí),我不原立即接受,否則豈不顯示以往我在管理工廠時(shí)許多作法是大錯(cuò)特錯(cuò)的?當(dāng)我看到書上宣稱工業(yè)化社會(huì)造就出不少[職能性白癡(functional idiots)],而經(jīng)常犯[專家型錯(cuò)誤](專家才有資格犯的錯(cuò)誤)時(shí),我也極不愿承認(rèn)此一說法的正確性,否則豈不如它所說我在學(xué)校學(xué)的管理,及好不容易才學(xué)到的金科玉律,其實(shí)只是“集錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)之大成”? 然而,耐心地研究這些新觀念,并有以整理和檢驗(yàn)原有的經(jīng)驗(yàn)后,卻不得不接受:傳統(tǒng)管理基本的錯(cuò)誤是源于“局部優(yōu)化不一定造成整體優(yōu)化”,也唯有在虛心檢討、求得通盤性的了爭后,才能[看出]傳統(tǒng)管理的錯(cuò)誤。同樣的,MRP的應(yīng)用技術(shù),讓我們有機(jī)會(huì)了解到手工管理的限制,而更深入管理的本質(zhì)。當(dāng)然這就改變了我們對所處環(huán)境的看法、同時(shí)也增強(qiáng)了我們掌握環(huán)境的能力。那么[科技]又扮演著什么樣的角色呢?我們可以這樣來思考:科技有加工具,是他人智慧的結(jié)晶??梢哉f我們腦子里裝的絕大多數(shù)都是工業(yè)化時(shí)代的管理觀念,因而在面臨信息化時(shí)代的管理思潮時(shí),沖擊就顯得特別激烈,而調(diào)適的過程也將比較長。接下來就讓我們來看看傳統(tǒng)管理思想中,有哪些是阻礙我們進(jìn)步,而可以再突破的重點(diǎn)。我們對管理改革方法論做了這么多的討論,實(shí)在是因?yàn)槠渲辛餍械摹㈠e(cuò)誤的思想太多的緣故。有一次,我在演講時(shí)提到這個(gè)故事,有位聽眾說我講的這個(gè)解法并不完整,因?yàn)槲覜]有考慮到馬幾歲了。如果兒子只有四歲,應(yīng)該父子 二人均騎在馬上。例如:年齡。如果你是故事中的爸爸,你會(huì)怎么做?依照愛因斯坦的教導(dǎo),我們不應(yīng)該直接推想答案,而應(yīng)該“在找出最好的解法前,先增加一些新的想法”。不幸,又有路人說話了:④真是狠心的一對父子呀!兩個(gè)人都騎在馬上,不是要把馬壓壞了嗎?做爸爸的又聽到了,但這次他實(shí)在不知道要怎么做了。做爸爸聽到了,立刻從馬上下來,叫兒子騎上去,又有路人說道:③真是不孝順的兒子呀!自己騎在馬上,卻讓爸爸走路。做爸爸的聽到了,立刻騎上馬。因此他指出:當(dāng)我們碰到難題時(shí),(1)首先應(yīng)尋找一些新觀念,即增加一些新的想法,以改變原有的想法,并提升自己思想的水平,然后再(2)從新思想水平來嘗試找出可能的解法,如下圖所示。愛因斯坦主張勿直接求解問題有些問題很難,不是一下就可想出解法的,這時(shí)修要怎么做呢?是否應(yīng)該努力地思考,多方嘗試各種可能的方法,以求能找到適當(dāng)?shù)慕夥??依照大科學(xué)家愛因斯坦的廉潔,這樣做是不對的,因?yàn)檫@樣往往會(huì)使我們找不到真正的正確解法,而棄其量只是在[換]問題罷了,并不是在[解]問題。我最佩服的顧
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