績效管理必備操作手冊(參考版)
2025-04-12 06:04本頁面
【正文】 17 / 17。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，并對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，并準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者；其次，對考核結果必須展開面談。特別是萬一溝通效果不好，還會引起糾紛，產生緊張和矛盾。主要原因如下：（一)考核工作就是管理者行使職權企業(yè)里一些管理人員認為，對員工進行考核就是管理者的工作，員工只能接受其結果，是獎是懲只能惟命是從，只有這樣才能充分地體現(xiàn)出管理的嚴肅性和權威性。最好能進行模擬考核，以使培訓更加有效。在培訓中不僅要對考核的必要性在理論上進行講解，更重要的是，要對考核的具體內容標準以及它們之間的關系做出說明。每一種考核方法，無論是量表法、人員比較法還是行為事件法，都各有其優(yōu)點和不足。要想將上述所說的偏差對考核結果造成的影響減少到最小程度，可以采取這樣一些措施：首先，要對以上可能產生的偏差有一個清楚的認識。相反，有些考核者認為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習慣于將員工都評定為中間等級。其結果，就會產生對標準衡量尺度的寬嚴不一。（二)對標準的理解不同將員工的實際表現(xiàn)與標準做比較時，再公正客觀的比較也會帶有不同程度的主觀因素。究其原因，往往是因為一些考核者在考核時，不自覺地出偏，對自己心意的人評價過高，對自己看不慣的人評價偏低。由于在企業(yè)內部存在以下原因，使考核結果不準確，產生了偏差。與企業(yè)中員工達成共識，是標準最終得以貫徹、實施并贏得一致?lián)碜o的前提。在實施過程中，管理人員還應當明白，考核標準的制定應是管理人員與員工兩方面共同確認的。好的含義指的是所完成工作的精確度、徹底性和可接受性是稱職的，可信賴的，達到了工作質量標準的要求。二是員工做到何種程度并用描述性語言對不同程度加以界定。進行職務分析，不僅是為考核提供依據(jù)，同時也能消除企業(yè)中當前依然存在的因人設事、人浮于事的現(xiàn)象，有利于提高企業(yè)的效益。這種做法是非常值得我國企業(yè)借鑒的。通常，這一部分的信息是依據(jù)職務說明書得到的。要想解決以上存在的問題，管理人員必須首先明白，一個公正而又清晰的考核標準應當包含兩方面的基本信息：一是告訴員工應該做什么。比如，某企業(yè)從德、能、勤、績四個方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每一個因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標準。摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價一個人的表現(xiàn)好壞，從而使考核效果大打折扣。例如一家網(wǎng)絡公司對員工的具體要求竟然只有四個字踏實肯干。進行員工考核工作時，必須要有一個標準，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且工作標準越明確，評價鑒定才能越準確。比如，依據(jù)考核結果提拔優(yōu)秀員工或懲戒碌碌無為之輩；為工作出色者增加工資獎金說明理由等等。更有甚者，有的主管委托下屬替他填考核表，之后在考核表上簽個字，完全把員工考核當成了差事來應付。在這種思想認識下，在考核中往往敷衍了事，不負責任，走過場。（二)考核就是為了考核一些企業(yè)的領導人員特別是高層領導除對以選拔干部為目的的考核較為重視以外，對工作中員工的績效考核與能力考核并不重視。根據(jù)該理論，管理者完全可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達到保持和發(fā)揮員工的積極行為，減少和消除員工消極行為的目的?？己藢τ谄髽I(yè)來說不是目的，而是改造和轉化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法。正確的認識應當是，考核是員工追求高需求層次的體現(xiàn)，做好考核工作就是為員工滿足高層次需求服務，它是一種激勵方式。在這種錯誤認識下，管理人員容易在考核工作中違背本應遵循的原則，甚至會錯誤地執(zhí)行考核結果。當前有很大一部分企業(yè)在開展這一項繁瑣復雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題，這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現(xiàn)，最終影響了考核的效果。在績效評估之后,主管人員往往需要根據(jù)被評估者的績效現(xiàn)狀,結合被評估者個人發(fā)展愿望,與被評估者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。值得說明的是,為了對一個人進行全面了解,這2種評估手段可以相輔相成,共同提供個體特征的信息。而績效評估則是對人的“顯質”的評估,側重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為,是對人的過去表現(xiàn)的評估。這些人才測評方法主要是針對人的“潛質”部分的,側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征。隨著資本市場的成熟和規(guī)范,公司體制的改革,還可以嘗試股票期權等現(xiàn)代化的激勵方式,激勵員工開發(fā)潛能,促使組織整體績效的提高?？冃Ч芾眢w系與激勵體系良好配合才能充分發(fā)揮作用。在不同的組織中,對不同性質的職位,在不同的薪酬體系中,績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型,即以職位價值決定
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