【正文】 （二)考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通太麻煩一些管理人員認(rèn)為，考核結(jié)果與員工溝通還是應(yīng)該的，但真正溝通起來(lái)面臨的困難不少，要想達(dá)到好的溝通結(jié)果還需要具備許多條件，與其這么復(fù)雜，還不如減掉省心。例如，有些考核者推崇艱苦樸素的生活作風(fēng)，那么，追求時(shí)尚、個(gè)性化的年輕人恐怕就會(huì)被認(rèn)為是不踏實(shí)、不穩(wěn)重。國(guó)外企業(yè)一般的習(xí)慣做法是，新員工在上崗的同時(shí)就會(huì)得到一份職務(wù)說(shuō)明書(shū)，在職務(wù)說(shuō)明書(shū)中，詳細(xì)地列出了該崗位的任職資格和工作范圍與目標(biāo)。某企業(yè)在統(tǒng)計(jì)員工考核結(jié)果時(shí)發(fā)現(xiàn)有些主管對(duì)下屬的考核結(jié)果都是清一色的中等，不好不壞。績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)與不足,進(jìn)而改進(jìn)和提高績(jī)效,因此培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是在績(jī)效評(píng)估之后的重要工作。任職資格體系是績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)?？?jī)效管理系列談之四企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)n但是，特征評(píng)定法并沒(méi)有明確員工獲得一定的業(yè)績(jī)水平所需要完成的工作事項(xiàng)，比如員工在“與人合作”這一項(xiàng)上被評(píng)定為“2”這個(gè)級(jí)別，但員工并不知曉其下一步的績(jī)效改進(jìn)途徑。而事實(shí)上傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績(jī)效，不能反映長(zhǎng)期績(jī)效，只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過(guò)程；只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效，而沒(méi)有從客戶角度度量績(jī)效；不能明確將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)。核心觀念：相關(guān)管理部門作為服務(wù)性的職能部門，在績(jī)效管理中只能起到組織、支持、服務(wù)和指導(dǎo)的作用。各部門、各職位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。核心觀念：建立KPI體系將績(jī)效管理與員工的績(jī)效捆綁，引導(dǎo)員工行為趨向組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。問(wèn)題分析：績(jī)效考核的結(jié)果必須和激勵(lì)相結(jié)合才能發(fā)揮出它對(duì)員工的牽引作用，這一點(diǎn)是毋須置疑的，但是績(jī)效管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，絕不是獎(jiǎng)金的細(xì)分手段。但是，行為評(píng)定法在實(shí)踐中很難對(duì)號(hào)入座，比如，一個(gè)打字速度在180字/分，而差錯(cuò)率則為7％的打字員就很難評(píng)估其績(jī)效水平?？?jī)效系統(tǒng)的子系統(tǒng)：績(jī)效系統(tǒng)一般包括指標(biāo)制定系統(tǒng)、指標(biāo)執(zhí)行系統(tǒng)、員工培訓(xùn)系統(tǒng)、信息交流系統(tǒng)四個(gè)主要子系統(tǒng)，前者我們稱為“雙閉環(huán)”，后者我們稱為“軟保障”?？?jī)效指標(biāo)有了戰(zhàn)略導(dǎo)向的指引，方能促進(jìn)員工把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，滿足公司實(shí)施全面管理的需要，確保公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。幫助員工自我管理，對(duì)管理者不必介入具體事務(wù)，避免管理過(guò)細(xì)。在不同的組織中,對(duì)不同性質(zhì)的職位,在不同的薪酬體系中,績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)下，管理人員容易在考核工作中違背本應(yīng)遵循的原則，甚至?xí)e(cuò)誤地執(zhí)行考核結(jié)果。進(jìn)行員工考核工作時(shí)，必須要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，只有將員工的實(shí)際工作情況與工作標(biāo)準(zhǔn)相比較，才能得出較公正的評(píng)價(jià)，而且工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，評(píng)價(jià)鑒定才能越準(zhǔn)確。二是員工做到何種程度并用描述性語(yǔ)言對(duì)不同程度加以界定。相反，有些考核者認(rèn)為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評(píng)定為中間等級(jí)。因?yàn)榭己藛T工本身并不是目的，只有雙方通過(guò)全方位的溝通，對(duì)考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識(shí)，并對(duì)改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識(shí)，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)去努力，考核才真正有效。在培訓(xùn)中不僅要對(duì)考核的必要性在理論上進(jìn)行講解，更重要的是，要對(duì)考核的具體內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)以及它們之間的關(guān)系做出說(shuō)明。與企業(yè)中員工達(dá)成共識(shí)，是標(biāo)準(zhǔn)最終得以貫徹、實(shí)施并贏得一致?lián)碜o(hù)的前提。比如，某企業(yè)從德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面來(lái)考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個(gè)方面如何分解，每一個(gè)因素又該如何劃分等次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)該理論，管理者完全可以通過(guò)考核的辦法來(lái)刺激員工，借以達(dá)到保持和發(fā)揮員工的積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。這些人才測(cè)評(píng)方法主要是針對(duì)人的“潛質(zhì)”部分的,側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征。績(jī)效管理系列談之五績(jī)效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位績(jī)效管理體系在整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中承擔(dān)了中樞和關(guān)鍵的作用。也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行持續(xù)溝通的過(guò)程。每一級(jí)考評(píng)者即時(shí)將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者，肯定成績(jī)和進(jìn)步，指出不足，明確改進(jìn)方向，幫助被考評(píng)者尋找有效的改進(jìn)業(yè)績(jī)的方法。每年初，各部門對(duì)照公司年度KPI指標(biāo)庫(kù)制定部門年度KPI計(jì)劃，并以年度業(yè)績(jī)責(zé)任書(shū)的形式加以明確。增加績(jī)效管理這一手段，使得提升績(jī)效與員工同步進(jìn)行，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的轉(zhuǎn)變?？?jī)效管理系列談之三企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)知識(shí)n優(yōu)點(diǎn)是員工排序法開(kāi)發(fā)成本低，操作簡(jiǎn)便。問(wèn)題六：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。問(wèn)題三：績(jī)效管理被認(rèn)為只是相關(guān)管理部門的工作，各級(jí)管理者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。核心觀念：績(jī)效管理的核心目的只有兩個(gè)，但不同的經(jīng)營(yíng)目的決定企業(yè)有著不同的績(jī)效管理形式。團(tuán)隊(duì)建設(shè)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素，而企業(yè)文化和共同愿景則將員工、團(tuán)隊(duì)與組織的績(jī)效有機(jī)契合，最終實(shí)