【正文】 試問您應(yīng)以何種心態(tài)面對此問題, 及如何面對後者員工?9. 高科技產(chǎn)業(yè)中, 無論是企業(yè)本身或員工本身需要, 我們均會面臨到中年前(35~45歲)提前退休的問題。7. 有些幹部很可能會兼差或兼業(yè), 我們姑且不討論這合不合乎職業(yè)倫理, 請以職業(yè)前程發(fā)展的角度來剖析之。3. 您總有一天會爬到您不能再晉陞的職務(wù), 這時您的年齡或已屆中年, 面對長江後浪推前浪, 您很可能會面對一群有幹勁潛力的年輕人或?qū)δ墓ぷ魈魬?zhàn)(或有潛在的威脅), 試問您應(yīng)持何種心態(tài)為之?4. 就一個人的職務(wù)發(fā)展而言, 垂直型陞遷(即在同一單位陞遷)與側(cè)陞應(yīng)各有利弊, 試請就我們個人前程發(fā)展的觀點來分析之。請討論：1. 許多人喜歡特立獨行, 甚至標新立異, 以示性格, 甚至對既定的制度(甚或是人物)會持反對立場, 我們身為幹部者對此看法固應(yīng)因人、時、地而異, 但請討論我們基本上應(yīng)持的態(tài)度。王大明:………….(怏怏然離去)請討論1) 這段對話的缺點何在? 應(yīng)如何改進?2) 如果您是課長, 應(yīng)如何把這段對話做得更完美?個案七：有關(guān)生涯發(fā)展的Case 討論我們每一個就業(yè)者均會面臨一些前程發(fā)展的問題, 例如個人特質(zhì)與屬性是否適應(yīng)我們現(xiàn)在的工作? 如何突破? 個人目標與公司(或組織)目標應(yīng)如何調(diào)配? 等問題。王大明:您列這麼多項, 好像我一無是處, 怎麼改? 這樣看來我罪孽深重積習難返, 由此看來您對我早有成見的謠言真是不虛呀! 張課長:難道您沒有上進心? 為什麼您不先檢討自己再說我不公?王大明:比我表現(xiàn)差的人不是沒有, 他們還不是過得好好的? 課長您叫我改過, 我也曾想改過, 但您是不是也要求他們一樣要改正一些缺點?張課長:我不是告訴過您嗎? 我自信我還算公正的人, 我想別人有缺失, 我也會對他們做同樣要求的?！?；17)儀容方面…。去年一整年中您缺勤的記錄是這樣子的…；2)公文不要積壓。王大明:我也不認為我去年做得有多好, 反正日子就是這麼過的, 我會努力做好就是了。張課長:話可不能這麼說, 我自認為對本單位內(nèi)同仁已力求公平對待, 而事實上, 大體而言您去年一年中的表現(xiàn)還不壞, 比前年應(yīng)該是有些進步。緊接著這為期三天的課程就開始了, 學員們依公司主管的階層被分為六組, 在經(jīng)過頭兩天的訓練後, 從來自較低階層管理者參加的三四五六組, 我們可以接觸到下列迴響：1) performance appraisal：這不是我們現(xiàn)在所採行的方式2) motivation：我才不信您們在第一組以相同的方法把此一課教下去3) munication：在公司的大頭目們沒有一個會像您講的那樣去”傾聽”我們的話4) decision making：我們幹嘛來聽這堂課, 我們在公司裡哪有權(quán)決定一些事?對第一組學員而言, 一開始倒是因為Case in Management蠻能貼切公司現(xiàn)況而深感滿意, 但對上Communication的老師再三強調(diào), 由下而上溝通的重要性, 建議制度, 以及開門政策(opendoor policy), 以及員工訴願的價值….等就稍感躊躇, 而對performance appraisal一科所強調(diào)員工應(yīng)參與”共同目標”的制訂與藉自我考核以提高績效就更加侷促不安了, 最糟的是在motivation這堂課中, 授課老師又再次宣揚員工參與, 內(nèi)發(fā)性的激勵因子, 工作豐富化, 員工獎勵制度, 在座的張總廠長終於忍不住問起教師” 您是不是對每一班都是這樣的教授內(nèi)容?”當答案肯定後, 他立即邀集訓練主管, 教授及第一組學員(都是主管)開了一次會：請問1) 這次所謂Management Development Program錯在那裡?2) 如何把公司的企業(yè)與訓練發(fā)展體系相連結(jié)在一起?3) 現(xiàn)在兩天的課程已過去了, 試問我們應(yīng)該如何做?個案六：有關(guān)績效評估面談的Case討論題張課長:現(xiàn)在我們來共同討論您過去一年的績效。您身為該公司的總經(jīng)理又身為ISO9000及6sigma的Steering Committee主席, 您會如何處理此問題?個案五：有關(guān)員工發(fā)展的Case 討論題某公司為了提高全員管理素質(zhì), 決定利用某一暑假期間的連續(xù)三天假日與附近某一著名大學管理學院開設(shè)一連串課程如下：(1)Cases in management , 3小時；(2)Communication, 3小時；(3)Motivation, 3 小時；(4)Performance appraisal, 3小時；(5)Decision making, 3小時；(6)Creative problem solving, 3小時。不知怎地, 近年來公司的TQM, ISO9000, 6sigma他均不很熱衷, 而且還有點兒陽奉陰違。您原本是品保經(jīng)理, 而在下個月即將陞為廠長, 面對這一局勢的轉(zhuǎn)變, 您會與人力資源經(jīng)理做什麼對策? 而與新任的研發(fā)主管(不屬於您管轄), 您又將如何就培育部屬一事與他溝通?個案四大發(fā)公司為提昇品質(zhì), 除積極建立ISO9000系列外, 亦自Motorola引進6sigma, 這個制度必須自總經(jīng)理以下所有幹部均參加訓練, 而總經(jīng)理上完課就得將其所學傳給副總經(jīng)理及協(xié)理, 協(xié)理再傳給經(jīng)理, 經(jīng)理再依次傳下去。而更令他們擔心的, 是搖傳因人工成本太高, 生產(chǎn)單位有外移的可能。而近來美國總公司擬將其研發(fā)中心部份單位移至臺灣, 當然要用高薪高職位來建立一支研發(fā)陣容, 這對原來的生產(chǎn)單位幹部, 尤其是深感衝擊。余副理為人忠厚也對此有所不滿, 已透過人力資源部要蕭小姐立即改善她的”疏失”。她是余副經(jīng)理的秘書, 但由於蕭小姐因家庭因素無法加班, 給余先生在工作上帶來很多不方便。 而您是新加入本公司服務(wù)的Marketing Director, eBusiness及進出口均由您主持。鐘強雖已年過三十五, 但對公司了解夠深, 而且也沒有瑕疵, 因此新單位成立時也有人提及他或可被任為eBusiness的主管或副主管職務(wù)。長此以往難免有些失落, 以致本公司主管心目中也開始認定他的工作態(tài)度不夠積極. 但僅管有此看法, 多年來從未見有任何一位主管與他做深度面談過。當年他是以第一名考進本公司, 但由於機緣不夠, 一直沒有陞遷的機會. 而與他同時進入本公司的同儕, 多半已陞成經(jīng)副理。表六 決定領(lǐng)導型態(tài)與型態(tài)的幅距 (style range)Alternative Actions(1)(2)(3)(4)Situations123456789101112ACBDDACBCADBBDACCBDABDACACBDCBDACBDABDACACBDCADBSub columns(1)(2)(3)(4)表七 決定您領(lǐng)導行為型態(tài)的量測表Alternative Actions(1)(2)(3)(4)Situations123456789101112+2+112+22+11+112+2+12+212+1+211+1222+21+1212+121+2112+1+22+21+11+221Sub columnsTotal: ( )＊ Ineffective –1 to –24Effective +1 to +24表八 某國人自營企業(yè)對不同階層員工所做的管理方式建議部屬類別任務(wù)結(jié)構(gòu)(工作繁簡度)學歷工作年資與領(lǐng)導者的關(guān)係有效的領(lǐng)導型態(tài)備註4年以下410年1015年15年以上第一線作業(yè)人員有結(jié)構(gòu)(重複, 例行而簡單之工作)高工(中)以下任務(wù)導向式領(lǐng)導(Telling)具備10年以上工作經(jīng)驗者, 可考慮輔以適度之雙向溝通, 如Selling方式之領(lǐng)導專業(yè)幕僚缺乏結(jié)構(gòu)(不明確, 複雜)大專程度以上V任務(wù)導向式領(lǐng)導(Telling)V佳人員導向式領(lǐng)導可採Selling式領(lǐng)導不佳任務(wù)導向式領(lǐng)導為主可考慮朝向Selling式領(lǐng)導V佳人員導向式領(lǐng)導可採Participating式領(lǐng)導不佳任務(wù)導向式領(lǐng)導可考慮朝向Selling 式領(lǐng)導V佳人員導向式領(lǐng)導可採Delegating 式領(lǐng)導不佳任務(wù)導向式領(lǐng)導可考慮將該員調(diào)離單位第三單元 如何培育部屬 壹、從績效評估層面來討論培育部屬The Basis for Appraisal評估的基礎(chǔ)*Significant Segment 架構(gòu)*Standards of Performance績效標準The Appraisal 評估*The Appraisal Process績效評估過程*Conducting the Appraisal Interview進行績效面談Onthe Job Coaching在職引導*The Effective Coach有效的教導*Coaching Approaches and Techniques教導的方式與技巧The Performance Improvement Plan績效改進計劃*Preparing an Effective Plan 準備有效的計劃The Continuous Cycle of Performance Review績效評估的連續(xù)性循環(huán)績效評估的連續(xù)性循環(huán)A Conceptual Framework for the Appraisal/Coaching Process績效評估/引導觀念性的架構(gòu) 貳、從生涯發(fā)展層面來討論培育部屬A Developmental Model of Human Resources Planning and DevelopmentOrganizational NeedsPrimarily Initiated and Managed by the OrganizationMatching ProcessesIndividual NeedsStrategic business PlanningJob/role planning“Manpower” planning and HR inventoryingJob AnalysisRecruitment and selection Induction, socialization, initial trainingJob design and job assignmentSupervising a