【正文】 我想我在以后的工作中，會帶著同樣質疑的眼光，把在論文中發(fā)現(xiàn)的問題、解決方法，去在實際工作中應用，在以后的工作中將企業(yè)員工激勵力爭做到最佳。在后期研究問題和對策過程中，真真切切地感覺到作為企業(yè)人力資源工作者任務的艱巨。其次，就是如何解決激勵中存在的問題，最終經(jīng)過采訪一些企業(yè)的高層和基層員工，從企業(yè)和員工的角度綜合考量，找出本文中幾個比較合理的解決辦法。雖然過程艱辛，但是能夠完成這篇論文，是我最高興的事情。通過書寫本次論文，我深深地感覺到自己知識的淺薄。并且企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。其實無論怎樣的企業(yè)，要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，也就是說任何企業(yè)都需要激勵，而企業(yè)只有在適當?shù)募顧C制下才能實現(xiàn)“人盡其用”的有效狀態(tài)。這既不利于企業(yè)的持久發(fā)展，也不能為企業(yè)留住人才。更有些企業(yè)采用計提折舊，偷稅漏稅等違法手段來增加賬面利潤。激勵正確的事、約束錯誤的行為才是正確的管理之道。采用嚴格的管理制度，拿制度來約束員工行為，取得了很大的成功。 還有就是透明管理，讓下屬了解公司的發(fā)展方向，了解公司的現(xiàn)實狀態(tài)，是非常重要的。管理者注意對員工的正面反饋是很重要的。對員工所做成績進行肯定，所有的員工都希望能得到公司的賞識，但結果卻往往令他們失望。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。在公司里，核心技術人員、高級管理者、營銷骨干等都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學的調查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施?？梢?，只強調對激勵的重視還是不夠的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性的。 激勵過程中缺乏溝通 該公司往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。需要被剝奪的時候可以激起員工的緊張狀態(tài)，使其有較高的積極性。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。 企業(yè)中存在盲目激勵現(xiàn)象 該公司看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。需要革新自己的陳舊觀點，把人才當作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰?？七~礦山設備制造有限公司目前采用直線職能式的組織結構，有總經(jīng)理辦公室、銷售部、生產部、質檢部、售后部、產品研發(fā)部、采購部、財務部、行政人事部、企劃部，總經(jīng)理辦公室和企劃部由總經(jīng)理直接管理，另外，總經(jīng)理下設三個副總經(jīng)理，銷售副總下設銷售部和售后部，生產副總下設生產部、質檢部、產品研發(fā)部，另一副總下設財務部、行政人事部、采購部。徐州科邁礦山設備制造有限公司經(jīng)銷的品種齊全、價格合理。八、考察科邁礦山設備制造有限公司員工激勵的現(xiàn)狀及不足（一）公司簡介科邁礦山設備制造有限公司位于江蘇徐州，科邁礦山設備制造有限公司是一家主營滾筒，絞車，輸送機，礦用提升設備等產品的經(jīng)銷批發(fā)的私營獨資企業(yè)。股票期權作為知識型員工的一種長期激勵措施已經(jīng)得到一些企業(yè)的認可，各個企業(yè)也一直在探索一種行之有效的模式，但從具體的實踐效果來看，大多都不盡人意。根據(jù)日本和美國公司的統(tǒng)計，實現(xiàn)參與式管理可以大大地提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍。（五）提高知識型員工在管理工作中的參與程度與普通員工不同，一般來說，知識型員工受尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要更強，他們不習慣于受指揮、操縱和控制，往往追求自主性，所以，企業(yè)在人力資源管理中應該考慮到這一特點，給予知識型員工足夠的權力以參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究討論，使其能處于與管理者平等的地位商討重大問題，這樣知識型員工才會感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益和組織發(fā)展密切相關并因此產生強烈的責任感。在知識型員工的學習實踐中，企業(yè)要基于知識型員工思維活躍、自主性強、精神需求層次較高的特點，為知識型員工描繪出組織和個人發(fā)展的遠景，同時為知識型員工的學習實踐指引方向、確定價值觀和績效標準。企業(yè)文化是指在企業(yè)的長期經(jīng)營活動中形成的，并被企業(yè)所有員工所接受和認同的價值觀、理念、態(tài)度和工作氛圍，是企業(yè)在內外部環(huán)境中不斷發(fā)展所形成的各種價值觀和理念的總和。另一方面，職業(yè)生涯規(guī)劃也應該包括培訓體系的設計，針對不同的崗位，實施不同的培訓方案，真正做到為員工職業(yè)發(fā)展而設計。知識型員工根據(jù)自身知識、能力和職業(yè)發(fā)展的需求來設計職業(yè)發(fā)展方向和道路，設計并考慮自身所從事或未來將從事的崗位、職務，對于企業(yè)和員工個人意義重大。當然，在考核過程中一定要堅持客觀、公正、民主、公開的原則。建立科學的考核體系，最關鍵的是做好各崗位績效考核指標的設定，并通過日常跟蹤和細化考核指標，對相應的業(yè)績打出考評分數(shù)，根據(jù)分數(shù)的合格與否來判斷其是否稱職。偷懶是“經(jīng)濟人”的天性，如果人在一定時期內沒有得到新的刺激，他就不可能興奮起來。（二）建立科學合理的績效考核體系績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的同時，提高員工滿意程度和未來的成就感，最終達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”[11]。其次，在培訓調研的基礎上，企業(yè)應選擇相應地培訓方法和內容，可采用一種方法也可將多種方法進行結合。因此，為了滿足知識型員工成就的需要、自我實現(xiàn)的需要，為了滿足其對知識的需求，為其輸入“新”的血液，企業(yè)應重視和加大對知識型員工的培訓，使其人力資本與企業(yè)資本進行充分的結合，從而形成有利于企業(yè)發(fā)展的專用性的資本。因此一些企業(yè)雖然針對知識型員工的這一特點，給予了一定的參與管理的權力，但是總體來說力度比較小，范圍比較窄，對知識型員工的激勵作用不是很大。知識型員工參與企業(yè)的治理實際上是授予知識型員工一定的工作自由權和決策權。但由于這種共識只是僅僅停留在舊有的傳統(tǒng)的觀念上，即相對于企業(yè)利潤而言，知識型員工只是作為企業(yè)的生產要素進行投入，是企業(yè)利潤的創(chuàng)造工具，而非作為企業(yè)的所有者對企業(yè)進行貢獻，同時，也沒有意識到人力資本的特征使得其具有剩余分享權，在薪酬制度中論資排輩的現(xiàn)象還十分普遍，分配制度沒有很好地體現(xiàn)知識的價值，對有些知識結構老化、未能提供有效的貢獻的員工仍然支付高額的工資，而對有突出貢獻的中青年知識型員工并未給與和其貢獻相匹配的薪資。而一些企業(yè)雖然進行過分析，但由于沒有相應的培訓設施，往往只是形式上請培訓師到企業(yè)進行授課，在培訓內容和方式上往往千篇一律，從而造成隔靴搔癢的情況的發(fā)生。但從實踐上來看，企業(yè)的培訓存在盲目跟風、重形式輕結果等問題。因此，在這種背景下，知識型員工要更好地適應競爭，實現(xiàn)自身的價值，就需要不斷地進行學習和培訓，更新自身的知識。然而在現(xiàn)實中，我國的很多企業(yè)沒有認識到知識型員工激勵問題的不同，在對知識型員工的管理仍然采用傳統(tǒng)的方式，結果導致知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能被有效的挖掘，創(chuàng)造性也得不到充分發(fā)揮，并且其積極性也被嚴重受挫，從而致使激勵毫無效果。與此同時，國內也有一部分企業(yè)開始注重工作環(huán)境的改善，豐富工作內容，為員工提供各類補充保險，以盡可能地留住員工并讓他們充分發(fā)揮自己的潛力為公司創(chuàng)造價值。當然，目前國內的期權激勵主要還是集中于董事長和總經(jīng)理(或總裁)，其他類型的知識員工參與股票期權計劃的非常少。（五）其他激勵措施20世紀五六十年代以來，股票期權制度在美國興起，這股熱潮也逐漸擴展到中國，并逐步形成了多種模式。一部分中國企業(yè)己經(jīng)開始讓員工參與管理，對工作流程等問題進行決策。（四）較少的決策知情赫伯特持股職工既是企業(yè)所有者，同時又是企業(yè)職工，持股職工享有法定的股東權益和職工權益。國內企業(yè)一般實行職工持股會，制定持股會章程。（三）一定的持股計劃薪酬股票是一種投資者對股份公司的所有權憑證，投資者買了股票，就是公司股東，有權參與發(fā)行公司的經(jīng)營管理[9]。典型的事例就是，一個沒有經(jīng)驗的新員工被分配去從事一項“初始工作”，從事此項工作一段時間之后，這個員工可以提升到一個需要更多知識或更多技的崗位上來。（二）“官本位”攀升通道所謂“官本位”，就是以官為本，以官為尊，以官為貴，一切為了當官，把是否當官、官的大小作為基本的價值尺度來衡量一個人的成就、身份、地位[8]。在這種形式下，如果要實現(xiàn)企業(yè)家和骨干人員的價值，不僅僅需要建立一套科學完備的考核體系，更需要公司有足夠的現(xiàn)金流量來支持，顯然這對公司是有很大壓力的。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他們的邊際效用就越小，對他的激勵效應就越弱。當然，目前企業(yè)對知識型員工的激勵措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵措施如下：（一）高額現(xiàn)金報酬隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，國內許多企業(yè)也已經(jīng)開始認識到人力資源——尤其是其中的知識型員工——的重要性，并己將這種認識轉化為行動，積極招納高素質的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。（六）機制激勵制度實行人事制度改革，實行全員勞動合同制、干部競聘制、崗位競爭制、使全體員工既有壓力、又有動力；用人不能講資歷、憑關系走后門，要唯真才實學是舉。堅持民主集中制原則，討論決定事項最大可能地聽取職工的意見。通過干部身先士卒、廉潔奉公的模范行為，激勵職工為集體多作貢獻。讓他們看到企業(yè)的前途和希望。把工作目標告訴每一位員工，引導職工為實際目標共同努力。大力宣傳選進集體和個人的典型事跡，以此推動廣大職工學先進、趕先進，舉辦企業(yè)文化活動，讓廣大員工感受精神的溫暖，增強凝聚力，使之安心工作，樂于奉獻。把職工個人利益與集體利益捆綁起來，調動職工對集體的關心。通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯(lián)性以及獎酬本身的價值來實現(xiàn)。四、現(xiàn)代企業(yè)中常見的激勵制度激勵機制（Motivate Mechanism），是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。員工為此不經(jīng)意間受到關心而感到不已。另一個是經(jīng)理控制的，主要實施于項目小組之中。在CH公司還有這樣一個傳統(tǒng)，就是誰要買了房子，大家都會去他們家，幫他們“暖房”，氣氛很是溫馨。公司還設了OPEN DAY，領導專門利用半天的時間去跟員工交流。CH公司的家庭氣氛與公司對內部溝通的重視是分不開的。CH公