淺析策略性績效管理(參考版)
2025-04-12 02:13本頁面
【正文】 六、 對福利制度的影響為避免造成公司長期固定勞動(dòng)成本無謂的增加，通常所領(lǐng)取的獎(jiǎng)金，不得納入公司任何福利計(jì)算基礎(chǔ)中，例如勞健保、團(tuán)保、退休金、分紅…等。但辦法的終止與修訂，需事先公告周知，不宜中途更動(dòng)。三、 資格轉(zhuǎn)移者所謂資格轉(zhuǎn)移者，系指在集團(tuán)內(nèi)由一事業(yè)單位晉升或轉(zhuǎn)調(diào)至另一事業(yè)單位，若獎(jiǎng)勵(lì)辦法不同，則獎(jiǎng)金計(jì)算基礎(chǔ)，通常是依據(jù)不同事業(yè)單位的辦法與任期期間長短分開計(jì)算之。二、 中途離職者一般而言，可分為兩種，一種是若于獎(jiǎng)金發(fā)放前離職者，通常自動(dòng)喪失領(lǐng)取資格；另一種是只要任職滿當(dāng)年度，即使在獎(jiǎng)金尚未發(fā)放，仍保留其領(lǐng)取資格?？冃И?jiǎng)金行政管理 一、 對于新加入者一般而言，若于該績效考核年度上半年就加入公司且有訂定合適的年度工作目標(biāo)者，均可參加獎(jiǎng)勵(lì)辦法；若于下半年才加入者，應(yīng)尚在適應(yīng)階段，較難有高績效表現(xiàn)，因此常須等待至下年度才正式參加。二、 以部門績效為基礎(chǔ)即以提撥之獎(jiǎng)金總額，按各部門之績效得分分別發(fā)放，再由各部門主管依員工之績效評分或薪資比率予以分配。舉例而言，某位高階主管固定底薪為新臺(tái)幣一百萬，事先約定當(dāng)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)時(shí)，可再得到固定底薪的10%，若超越預(yù)定目標(biāo)，最高可得15%，未達(dá)預(yù)定目標(biāo)但達(dá)到績效最低標(biāo)準(zhǔn)要求時(shí)，可得到5%，若年底績效結(jié)果剛好達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，則該高階主管可得到10萬元獎(jiǎng)金。舉例而言，若提撥獎(jiǎng)金為新臺(tái)幣一百萬，績效得分總合為50分，故每分為二萬元；若是個(gè)人績效得分為5分，則可分得10萬元獎(jiǎng)金。此外，在實(shí)施利潤中心之公司，可按各利潤中心之盈余直接提撥。預(yù)定獎(jiǎng)金發(fā)放的多寡（Size of incentive awards）獎(jiǎng)金來源通常有二種方式，一種是以全公司的利潤來提撥，即以全公司的年度損益計(jì)算后的結(jié)果，不管是按利潤達(dá)標(biāo)率或?qū)嶋H盈余數(shù)字來提撥，此種獎(jiǎng)金發(fā)放總額并非固定，隨盈余狀況而變動(dòng)。此外，為確保每位員工貢獻(xiàn)度，不能有吃大鍋飯的心態(tài)，對于績效不佳的員工，則不能共享成果以示懲誡。若是結(jié)果介于其間，有的公司采比例計(jì)算，有的公司則采固定基數(shù)計(jì)算，視各公司不同狀況與需要而異?？冃И?jiǎng)金計(jì)算的方式 (Award calculation)同樣地，績效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式也須于年初于績效獎(jiǎng)金辦法中明列出來。一般而言，目標(biāo)水準(zhǔn)的設(shè)定可分為三個(gè)水準(zhǔn)—滿足大部份期望(Meets most expectations or Minimum performance)、滿足期望(Meets expectations)、遠(yuǎn)超過期望(Far exceeds expectations)。經(jīng)營主管的組織績效目標(biāo)，通常高達(dá)其整體目標(biāo)的50%~60%；而其余主管部份，若行銷業(yè)務(wù)主管，則行銷業(yè)務(wù)單位的整體成長與獲利目標(biāo)將高達(dá)60%~70%，而后勤支持主管，公司的組織績效目標(biāo)將占20%~30%?？冃гu核項(xiàng)目 (Objective Mix)通常區(qū)分為組織績效目標(biāo)(Organizational performance objectives)與個(gè)人績效目標(biāo)(Individual performance objectives)。不過，有些策略目標(biāo)的執(zhí)行，需較長時(shí)間才能顯現(xiàn)效益，并非皆能于當(dāng)年度完全展現(xiàn)出來績效；此外，為避免經(jīng)營主管只追求當(dāng)年短期績效，而犧牲公司中長期利益，而致公司經(jīng)營績效時(shí)好時(shí)壞，波動(dòng)過大；因此，對于經(jīng)營主管的考核期，有些公司會(huì)采當(dāng)年與去年兩年組織績效的平均值 (A twoyear rolling average for the organizational performance results)。通常由公司最高主管核定名單，并報(bào)總公司或董事會(huì)同意。因此，好的績效獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)，需同時(shí)滿足上述四點(diǎn)目的；換言之，舉凡績效評核項(xiàng)目與比重的界定（Performance measurements and weights）、績效衡量水準(zhǔn)的設(shè)定(Performance levels)、獎(jiǎng)金計(jì)算的方式（Performance calculation）、獎(jiǎng)金發(fā)放前題與最低門坎（Threshold level of performance for payout）、預(yù)定獎(jiǎng)金發(fā)放的多寡（Size of incentive awards）、獎(jiǎng)金發(fā)放的上下限（Minimum and maximum award）與獎(jiǎng)金發(fā)放整個(gè)作業(yè)執(zhí)行（Plan administration）…等，皆需精心設(shè)計(jì)，方能發(fā)揮預(yù)期效益。2. 使員工能專注于執(zhí)行公司重要策略與營運(yùn)計(jì)劃3. 促使員工行為與工作重點(diǎn)的改變。三、 員工生產(chǎn)力員工生產(chǎn)力計(jì)算為營業(yè)收入除以員工總數(shù)。三、 售后服務(wù)流程主要包括有問題響應(yīng)速度(顧客提出要求至問題完全解決所需時(shí)間)、一次成功率(顧客問題一次便解決的比率)與收款時(shí)效(衡量產(chǎn)品/服務(wù)遞交后至顧客付清尾款時(shí)間)。二、 營運(yùn)流程所謂營運(yùn)流程系指從收到顧客訂單至遞交產(chǎn)品或服務(wù)給該顧客為止。一、 創(chuàng)新流程主要包括如何縮短新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)與上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望。3. 服務(wù)(S—Service)：縮短周期，提高服務(wù)。一般而言，流程績效衡量因素，主要有如下四點(diǎn)：1. 品質(zhì)(Q—Quality )：改進(jìn)品質(zhì)，增加良率。五、顧客滿意度主要是顧客抱怨數(shù)與顧客滿意度調(diào)查結(jié)果。三、新顧客爭取率主要包括促銷活動(dòng)轉(zhuǎn)換率(
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