淺析策略性績效管理-文庫吧在線文庫
【正文】 工作能力，順利完成目標，可列舉1~3項知能發(fā)展改進目標。當個人或單位達成目標時，則公司目標亦已順利達成，故個人、單位與公司績效緊密連結(jié)，公司的經(jīng)營管理績效亦能有效提升，公司就有績效獎金可回饋單位與個人，真正達到雙贏局面。與傳統(tǒng)的策略性績效管理最大不同之處，是其強調(diào)提供一套平衡目標的管理工具。 顧客延續(xù)率 員工適職率 假使沒有達到的話，經(jīng)營管理階層可針對策略目標或整個計劃及時進行補救動作。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關連性。該指針又被稱為「績效驅(qū)動因素」(Performance drivers)，以顯示落后指標可否達成之早期訊號。另附下圖以便闡述這四構(gòu)面之間的策略關連性。六、 直線主管的配合程度。二、溝通新制度導入成功與否，「溝通」扮演著關鍵性角色，要清楚與員工溝通為何要導入新制度、對公司有何助益、以及對員工的影響…等，以排除員工疑慮、爭取員工支持，則推行時，將可達事半功倍之效。2. 成本(C—Cost)：擴大產(chǎn)量，降低成本。學習成長構(gòu)面的績效驅(qū)動因素學習成長構(gòu)面的主要績效驅(qū)動因素為員工滿意度、員工離職率與員工生產(chǎn)力 一、 員工滿意度一般而言，員工滿意度調(diào)查頻率為二年一次；問卷內(nèi)容，主要包括對公司組織氣候、管理制度、工作環(huán)境、個人發(fā)展、薪資福利…等構(gòu)面的滿意度調(diào)查二、 員工離職率主要是指績效良好與主要員工的離職比率 (離職人數(shù) / 績效良好與主要員工總數(shù))。績效考核期 (Plan Cycle)通常配合公司的會計年度，例如從1月1日至12月31日。組織績效的三個績效衡量水準，須于年初于績效獎金辦法中明列出來；至于個人績效目標，則是于年初目標設定時，由主管與部屬依據(jù)年度策略目標共同討論決定。另一種是定額提撥，即以全體員工薪資的若干倍為獎金提撥的上限，或?qū)Ω鞣N不同績效水準，事先設定定額的獎金。一般而言，較適合是設置有利潤中心的企業(yè)，先依各利潤中心或事業(yè)單位績效好壞提撥固定獎金后，再由各單位依個人績效分發(fā)獎金。五、 獎金延遲發(fā)放為協(xié)助高階主管節(jié)稅，若事先已獲得最高主管同意，通常有給予得延遲領取獎金的選擇，但對于延遲領取獎金部分，不得要求任何利息支付。這二種制度設計，皆是希望達到留才效果。2. 以事先設定當達成預定目標時，可得到底薪的多少百分比，然后就以實際績效達成度乘以底薪，就能算出應發(fā)放的獎金數(shù)。獎金發(fā)放前題與最低門坎（Threshold level of performance for payout）好的獎金辦法設定，不僅要激勵個人追求高績效表現(xiàn)，同時要顧及團隊整體績效；換言之，當公司績效良好時，每位員工可共享經(jīng)營成果，但當公司經(jīng)營不善時，每位員工則應有同舟共濟的精神以共度難關。顧名思義，組織績效目標是指有關公司經(jīng)營成果的目標，如成長、獲利目標；個人績效目標，則是指根據(jù)工作職掌所要求達成的工作目標。4. 吸引、發(fā)展及留住優(yōu)良員工。衡量指針是新產(chǎn)品開發(fā)時間與新產(chǎn)品上市時間。四、顧客獲利率主要包括依不通目標顧客群/通路分別計算其獲利率，以及衡量招來新顧客的平均成本(招攬成本/新顧客數(shù))與平均收益(新顧客收益/促銷活動成本)。處于成長期企業(yè)的財務策略目標重點，絕對與處于成熟期的企業(yè)有相當大的不同。 至于一般員工是否納入，則取決于工作性質(zhì)與公司規(guī)模，如僅是例行行 政處理且公司規(guī)模龐大，因?qū)静呗詧?zhí)行較無實質(zhì)影響，可不適用。二、 是否已經(jīng)有清楚的策略方向。有人比喻，若公司只設落后指標，就宛如只看后照鏡開車，當路況筆直良好時，尚可應付，若遇崎嶇山路，恐險境百出了；相反地，若只設領先指標，雖較易預期落后指標的完成，但就好比馬拉松賽跑一樣，一開始跑第一名的，不見得最后是第一個到達終點站。」(You get what you measure.)要掌握公司是否能達預定經(jīng)營目標，絕對需要一些衡量指標。三、 決定顧客構(gòu)面策略在決定財務策略后，則須決定顧客策略，以確保達成預期財務目標。二、溝通并連結(jié)策略目標和量度將企業(yè)的愿景(vision)與策略充份與員工溝通，讓公司的員工都了解到自己所處職位的角色目標，同時能結(jié)合企業(yè)的策略目標和量度。 時效 成本下降，生產(chǎn)力提升 職能評量過去的行為評量偏向以人格特性為主，如針對員工配合度，給予不同等級評分(如特優(yōu)、優(yōu)、普通、需改進、需大幅改進)，因較無明確的行為指標描述，員工較難具體了解所須達到的要求，對于主管而言，亦較易流于主觀判斷。設定目標的原則好的目標設定要符合SMART原則：S (Specific) 要具體M (Measurable) 可衡量(不論質(zhì)或量)A (Achievable) 有挑戰(zhàn)性但可達成R (Relevant) 與本身工作職責相關T (Timeframe) 有期限缺少上述任一要件，將造成后續(xù)執(zhí)行與考核的爭議。在設定此類目標時，應事先參閱公司的策略目標與上司目標，或根據(jù)單位年度特定需要來規(guī)劃目標。※目標管理的主要內(nèi)涵1. 強調(diào)重點事項管理 (Key issue management)使主管能集中心力專注于公司目標及其職務中足以產(chǎn)生關鑒性成果業(yè)務或必須加以改進事項。策略性績效管理績效管理流程績效管理年初工作事項，除了透過績效考核回顧過去，在展望未來部份，一方面是協(xié)助員工
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