【正文】 偶因是過程固有的，始終存在，對質(zhì)量的影響微小，但難以除去，例如。根據(jù)來源的不同，影響質(zhì)量的原因（因素）可分為人、機、料、法、環(huán)五個方面。用數(shù)學(xué)語言來說，這就是小概率事件原理：小概率事件在一次試驗中幾乎不可能發(fā)生，若發(fā)生即判斷異?！，F(xiàn)在第4個點子已經(jīng)超出UCL，問在上述2兩種情形中，應(yīng)該判斷是哪種情形造成的？由于情形2發(fā)生的可能性要比情形1大幾十、幾百倍，故我們合乎邏輯地認為上述異常是由情形2造成的?，F(xiàn)在對這第4個點子應(yīng)作什么判斷呢？擺在我們面前有兩種可能性：（1） 若過程正常，即分布不變，則出現(xiàn)這種點子超過UCL的概率只有1‰左右。為了控制加工螺釘?shù)馁|(zhì)量，設(shè)每隔1小時隨機抽取一個車好的螺絲，測量其直徑，將結(jié)果描點，并用直線段將點子連起來，以便觀察點子的變化趨勢。將通常的正態(tài)分布圖轉(zhuǎn)個方向，使自變量增加的方向垂直向上，并將u、u﹢3σ和u－3σ分別標(biāo)為CL、UCL和LCL，這樣就得到一張控制圖。（3）當(dāng)然，有些大型企業(yè)應(yīng)用控制圖的張數(shù)是很多的，例如美國柯達彩色膠卷公司有5000職工，一共應(yīng)用了35000張控制圖。（2）1984年日本名古屋工業(yè)大學(xué)調(diào)查了200家日本各行各業(yè)的中小型工廠，結(jié)果發(fā)現(xiàn)平均每家工廠采用137張控制圖。本章將主要討論常規(guī)控制圖，也稱休哈特控制圖。若控制圖中的描點落在UCL與LCL之外或描點在UCL與LCL之間的排列不隨機，則表明過程異常。圖上有用實線繪制的中心線（CL，Central Line）、用虛線繪制的上控制限（UCL,Upper control Limit）和下控制線（LCL,Lower Control Limit），圖中并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值的描點序列，各點之間用直線段相連，以便看出點子的變化趨勢。SPD是20世紀80年代發(fā)展起來的。SPD不但具有早期SPC告警進行控制的功能，而且具有診斷功能，故SPD是現(xiàn)代SPC理論的發(fā)展和重要組成部分。而在現(xiàn)場迫切需要解決診斷問題，否則即使要想糾正異常也無從下手。SPC可以判斷過程的異常，及時警告。（1） 與全面質(zhì)量管理相同，強調(diào)全員參加，而不是依靠少數(shù)質(zhì)量管理人員；（2） 強調(diào)應(yīng)用統(tǒng)計方法來保證預(yù)防原則的實現(xiàn)，而不是只停留在口頭上或書面上的空頭保證；（3） SPC不是用來解決個別工序采用什么控制圖的問題，SPC強調(diào)從整個過程、整個體系出發(fā)來解決問題?，F(xiàn)在，此風(fēng)愈演愈烈，甚至一些發(fā)展中國家也提出上述要求。這就好比一輛摩拖車的兩個輪子，兩者缺一不可，推行SPC等質(zhì)量科學(xué)就是貫徹先進的科學(xué)管理。要想在市場上立于不敗之地，就要生產(chǎn)出世界級質(zhì)量的產(chǎn)品，這就需要采用先進的技術(shù)科學(xué)與先進的管理科學(xué)。美國著名質(zhì)量管理專家朱蘭早在1994年的美國質(zhì)量管理年會上即提出此論斷，若干年來得到越來越多的人的認同。1931年休哈特出版了他的代表作《加工產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟控制》這標(biāo)志著統(tǒng)計過程控制時代的開始。這兩個研究組的研究成果影響深遠，在他們之后，雖然有數(shù)以千記的論文出現(xiàn)，但至今仍未能脫其左右。其后，休哈特提出了過程控制理論以及控制過程的具體工具——控制圖。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理學(xué)科的科學(xué)性。（1）要想搞好質(zhì)量管理首先應(yīng)該明確下列兩點：①貫徹預(yù)防原則是現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心與精髓。對于來自現(xiàn)場的助理質(zhì)量工程師而言，主要要求他們當(dāng)好質(zhì)量工程師的助手：（1） 在現(xiàn)場能夠較熟練地建立控制圖；（2） 在生產(chǎn)過程中對于控制圖能夠初步加以使用和判斷；（3） 能夠針對出現(xiàn)的問題提出初步的解決措施。SPC中的主要工具是控制圖?？刂茍D用來對過程狀態(tài)進行監(jiān)控，并可度量、診斷和改進過程狀態(tài)。 休哈特于1924年提出來的，其目的是消除產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中異常波動。散布圖是用來發(fā)現(xiàn)和顯示兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的類型和程度，或確認其預(yù)期關(guān)系的一種示圖工具。 在質(zhì)量改進活動中，常常要分析研究兩個相應(yīng)變量是否存在相關(guān)關(guān)系。按操作者或作業(yè)方法分層；按機器設(shè)備分層；按原料分層；按時間分層；按作業(yè)環(huán)境狀況分層。 通常，通過分層可以獲得對整體進行剖析的有關(guān)信息。 工序分布檢查表；不合格項檢查表；缺陷位置檢查表；缺陷原因檢查表；調(diào)查表又叫檢查表、統(tǒng)計分析表等，用來系統(tǒng)地收集資料和積累數(shù)據(jù)，確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析的統(tǒng)計圖表。直方圖是用來分析數(shù)據(jù)信息的常用工具，它能夠直觀地顯示出數(shù)據(jù)的分布情況。 在直方圖的空白區(qū)域記上有關(guān)數(shù)據(jù)的資料，如收集的數(shù)據(jù)的時間，數(shù)據(jù)的個數(shù)n平均值x，標(biāo)準(zhǔn)差s等等。：直方圖法是從總體中隨機抽取樣本，將從樣本中獲得的數(shù)據(jù)進行整理，根據(jù)這些數(shù)據(jù)找出質(zhì)量波動規(guī)律，預(yù)測工序質(zhì)量好壞，估算工序不合格率的一種工具。 10)在圖上記入有關(guān)必要事項，如排列圖缺陷名稱，數(shù)據(jù)，單位，作圖人姓名以及采集數(shù)據(jù)的時間，主題，數(shù)據(jù)合計數(shù)等。橫軸標(biāo)上各因素。 6)畫兩根橫軸和縱軸。 5)按數(shù)量從大到小順序填入表中，其它項的數(shù)據(jù)由許多小項目的數(shù)據(jù)合并在一起，不必計較他的大小排在最后； 4)作排列圖用數(shù)據(jù)表，表中有各項缺陷數(shù)、累計缺陷數(shù)、各項缺陷所占百分比，以及累計百分比； 3)將數(shù)據(jù)填入表中，并合計； 2)設(shè)計一張數(shù)據(jù)表； 1)確定所要調(diào)查的問題以及如何收集數(shù)據(jù)；因此，一旦明確了這些“關(guān)鍵的少數(shù)”就可以消除這些特殊原因，避免由此引起的大量損失。（柏拉圖）注意事項：確定時應(yīng)通過大家集思廣益，充分發(fā)揚民主，以免疏漏；確定原因盡可能具體；質(zhì)量特性有多少，就要繪制多少張因果圖；質(zhì)量特性和因素盡可能量化；驗證。 導(dǎo)致過程或產(chǎn)品問題的原因可能有很多因素通過對這些因素進行全面系統(tǒng)地觀察和分析，可以找出其因果關(guān)系。 1953年由日本東京大學(xué)教授石川馨第一次提出。但對于效果的評定不要過于偏重實際取得了多少效果、以得了多少經(jīng)濟效益，畢竟QC小組活動強調(diào)的是重在參與、重在持續(xù)改進。，對發(fā)表時間、聲音在小、發(fā)表風(fēng)格、對一些問題的回答進行推敲。當(dāng)然，膠片的制作方法和技巧有很多，要善于向別人學(xué)習(xí)和總結(jié)，大家一起想辦法也是一件樂事。、方法，形式可以靈活多樣。，應(yīng)該由組員共同討論，選出具有特色和突出的內(nèi)容進行發(fā)表。即便別人提出批評，也不必太介意，畢竟反映的是實際情況。在PDCA的框架里，總結(jié)的格式可以靈活多樣，生動活潑。e．課題完成QC小組按照質(zhì)量改進的步驟課題完成后，要撰寫報告，對整個活動進行總結(jié)。（6）小組要事先決定好誰負責(zé)司會（具有調(diào)動大家一起發(fā)言的能力），誰負責(zé)記錄。（4）例會最好在現(xiàn)場開，這樣便于緊密聯(lián)系現(xiàn)場。工作時間里開例會通常是在工作時、班上休息時或待料時，也有的企業(yè)在交接班時開例會。（2）開例會的時間可以在工作時間內(nèi)，也可以在工作完成以后。一年解決的問題大多為兩個。要注意以下幾個問題：（1） 盡量選身邊的問題；（2） 選簡單的問題；（3） 選組員共同面臨的問題；（4） 有交接班情況下，不同班組的選題要協(xié)調(diào)好；（5） 可以遵循企業(yè)方針或質(zhì)量方針選題。（3） 現(xiàn)場感到困難的難題（當(dāng)然是指那些小組力量能夠解決的問題）。一般分以下幾大類：（1） QC小組開展的方法：例如推進方法、學(xué)習(xí)方法、選題的技巧、促使全員參加的方法、成果的發(fā)布方法等等。（3）給小組命名，不必拘泥于形式，可以用班組稱命名，例如：滾子終磨小組；也可以活躍一些，例如燕山群俠、21世紀戰(zhàn)士。a．組成小組（1）QC小組組長要由小組成員自已選舉，也可以輪流擔(dān)當(dāng)，不能由上級指定。新七大工具：系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖、親和圖、矩陣圖、矢線圖、PDPC法、矩陣數(shù)據(jù)分析法。 使用QC兩種七大工具。 選擇課題；現(xiàn)狀調(diào)查；設(shè)定目標(biāo)；分析原因；確定主要原因；制定對策；實施對策；檢查效果；制定鞏固措施；總結(jié)和下一步打算。而后兩個方面的實踐又會反作用于員工素質(zhì)、積極性、創(chuàng)造性的進一步提高。 在以上三條宗旨中，關(guān)鍵的一條是提高員工的素質(zhì)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。整理（SEIRI）：將現(xiàn)場需要的東西與不需要的東西分開，把不必要的東西處理掉，如撤去不需要的設(shè)備、管線、工具、模型和個人物品；整頓（SEITON）：把要用的東西根據(jù)使用頻度分別放置，使常用的東西能及時、準(zhǔn)確地取出，保持必要時馬上能使用的狀態(tài)和誰都了解的狀態(tài)，如放置場所與通道的標(biāo)志、放置物品及其管理者的標(biāo)志等；清掃（SESO）：去除現(xiàn)場的臟物、垃圾、污點，經(jīng)常清掃、檢查，形成制度，采取根治污物的措施，如徹底改善設(shè)備漏水、漏油、漏氣和易落灰塵等狀況；清潔（SEIKETSU）：企業(yè)、現(xiàn)場、崗位、設(shè)備時時保持干凈狀態(tài)，保持環(huán)境衛(wèi)生，使現(xiàn)場明亮化，如定期進行衛(wèi)生、安全檢查，采取防止污染、噪聲和震動的對策等；素養(yǎng)（自律）（SHITSUKE）：加強修養(yǎng)，美化身心，養(yǎng)成良好習(xí)慣，自覺遵守和執(zhí)行各種規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)。開展“5S”活動，是加強現(xiàn)場管理，創(chuàng)造良好工作環(huán)境的重要內(nèi)容和有效方法。、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場。廣大職工通過開展QC小組活動，不斷改進產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，不斷提高生產(chǎn)、服務(wù)、工作效率，提高資源利用率，不僅關(guān)系個人利益，而且關(guān)系企業(yè)興衰和社會經(jīng)濟質(zhì)量。人們有了這樣的感受，便會激發(fā)出巨大的積極性和創(chuàng)造性，自身的潛能才會得到更大程度的發(fā)揮。 QC小組活動的宗旨，即QC小組活動的目的和意義可以概括為三個方面：，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。其社會效益往往比經(jīng)濟效益明顯。服務(wù)型QC小組由從事服務(wù)工作的職工組成，以推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟、社會效益為目的。管理型QC小組是由管理人員組成的，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量和效率，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。它一般選擇的活動課題較小，難度不大，小組成員所能及，活動周期較短，較易出成果。 按照QC小組活動的課題與參加的人員的特點，可以把QC小組分為“現(xiàn)場型”、“攻關(guān)型”、“管理型”、“服務(wù)型”四種類型。（4）嚴密的科學(xué)性。（3）高度的民主性。參加QC小組的人員不僅包括領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、技術(shù)人員，而且更注重吸引生產(chǎn)、服務(wù)工作第一線的員工參加。QC小組以員工自愿參加為基礎(chǔ)，實行自主管理，自我教育，互相啟發(fā)，共同提高。雖然有的QC小組也是一種“三結(jié)合”的搞技術(shù)革新的組織，但傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組側(cè)重于用專業(yè)技術(shù)進行攻關(guān)；而QC小組不僅活動的選題要比技術(shù)革新小組廣泛得多，而且在活動中強調(diào)運用全面質(zhì)量管理的理論和方法，強調(diào)活動程序的科學(xué)化。行政班組的日?；顒樱ǔＪ窃诒景嘟M內(nèi)進行的；而QC小組可以在行政班組內(nèi)活動，也可以在跨班組、甚至跨部門、跨車間組織起來的多種組織形式，以便于開展活動。行政班組活動的目的是組織員工完成上級下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)與技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)；而QC小組則是以提高人的素質(zhì)，改進質(zhì)量，降低消耗和提高經(jīng)濟效益為目的而組織起來開展活動的小組。行政班組一般是企業(yè)根據(jù)專業(yè)分工與協(xié)作的要求，按照效率原則，自上而下地建立，是基層地行政組織；QC小組通常是根據(jù)活動課題涉及的范圍，按照興趣或感情的原則，自下而上結(jié)合組建的群眾性組織，帶有非正式組織的特性。QC小組同企業(yè)中的行政班組、傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組有所不同。質(zhì)量管理小組（QC小組）、特點及分類 QC小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。 質(zhì)量改進的組織是分為兩個層次，一是從整體的角度為改進項目調(diào)動資源，這是管理層，即質(zhì)量管理委員會（高級管理層的部分成員組成）。對改進效果不顯著的措施及改進實施過程中出現(xiàn)的問題，要予以總結(jié)，為開展新一輪的質(zhì)量改進活動提供依據(jù)。對質(zhì)量改進有效的措施，要進行標(biāo)準(zhǔn)化，納入質(zhì)量文件，以防止同樣的問題再次發(fā)生。反之，也可能導(dǎo)致對質(zhì)量改進的成果視而不見，從而挫傷了持續(xù)改進的積極性。e、 確認效果。原因分析出來后，就要制定對策，加以實施。分析問題原因是一個設(shè)立假說，驗證假說的過程。質(zhì)量改進課題確定后，就要了解把握當(dāng)前問題的現(xiàn)狀。企業(yè)需要改進的問題會有很多，經(jīng)常提到的，不外乎質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境六方面，選擇課題時通常也圍繞這六方面來選。該模式在前面已經(jīng)做過介紹，在此不再論述。質(zhì)量改進是一個過程，要按照一定規(guī)則進行，否則會影響改進成效，甚至?xí)絼跓o功。f、 有利于發(fā)揮企業(yè)各部門的質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強有力的保證。d、 提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的。b、 可以促進新產(chǎn)品開發(fā)、改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品的壽命周期。質(zhì)量改進的必要性：以提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平，不斷降低成本。首先要搞好質(zhì)量控制，充分發(fā)揮現(xiàn)有質(zhì)量控制系統(tǒng)能力，使全過程處于受控狀態(tài)，使產(chǎn)品或服務(wù)符合規(guī)定的質(zhì)量要求；然后開展持續(xù)的質(zhì)量改進，在控制的基礎(chǔ)上，運用一系列改進工具和方法，使產(chǎn)品從設(shè)計、制造到服務(wù)，達到一個新水平，不斷滿足顧客要求。質(zhì)量控制與質(zhì)量改進是相互聯(lián)系的。質(zhì)量改進的概念及意義，是消除系統(tǒng)性的問題，對現(xiàn)有的質(zhì)量水平在控制的基礎(chǔ)上加以提高，使質(zhì)量達到一個新水平、新高度。對形成產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的各環(huán)節(jié)進行質(zhì)量改進，一方面，出現(xiàn)了問題，應(yīng)立即采取糾正措施；另一方面通過尋找改進的機會，也可預(yù)防問題的出現(xiàn)。對系統(tǒng)誤差進行休整后的測量結(jié)果，稱為已修正結(jié)果。而隨機誤差則應(yīng)視作隨機變量，大小和符號不確定，其效應(yīng)不能通過修正來消除。在重復(fù)性條件下，對同一被測量進行無限多次測量所得結(jié)果的平均值與被測量的真值之差，稱為系統(tǒng)誤差。測量結(jié)果的誤差往往是由若干個分量組成的，這些分量按其特性可分為隨機誤差與系統(tǒng)誤差兩大類，而且無例外地取各分量的代數(shù)和。測量結(jié)果測量結(jié)果是指通過測量得到的賦予被測量的值。（4）在有些特別規(guī)定的情況下，最好只按一個方向修約。（3）在進行修約時，不要多次連續(xù)地修約。（1）如果為修約間隔整數(shù)倍的一系列數(shù)中，只有一個數(shù)最接近擬修約數(shù)，則該數(shù)就是修約數(shù)。檢驗是對實體的一個或多個特性進行諸如測量、檢查、試驗，并將其結(jié)果與規(guī)定要求進行比較