高難度的汽車物流管理—bmw的例子(參考版)
2025-04-10 22:35本頁面
【正文】 (經(jīng)資中心 石育賢)5 / 5。此步驟只顯示物流鏈管理的第一步，其它部分也具有最佳化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進(jìn)一步的是考慮供貨商的制造及庫存狀況。圖3：BMW公司某廠房送貨過程的物流成本圖4為BMW三個(gè)組裝廠對(duì)同一家供貨商的4種最佳化之不同選擇，其共同處為整體成本差異不大，其中選擇1的倉儲(chǔ)設(shè)備及前置運(yùn)送成本同時(shí)降低，節(jié)省成本約23％。圖3所示，對(duì)一個(gè)只專門服務(wù)BMW的某工廠之供貨商而言，在每天送貨的情況下，前置運(yùn)送的成本將占整體成本的大部分，而倉儲(chǔ)設(shè)備所造成影響則較小。個(gè)案專題研究結(jié)果根據(jù)此最佳化研究結(jié)果，對(duì)多數(shù)貨運(yùn)公司而言，高載率及每天送貨所造成的成本最劃算。如果同一貨運(yùn)公司替多個(gè)BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達(dá)成本最佳化。根據(jù)上述考慮因素，建立成本方程式，當(dāng)中亦考慮到不同取貨方式，例如在一次的前置運(yùn)送中，安排替幾個(gè)BMW工廠同時(shí)取貨。如此，可把整體成本在實(shí)際前置運(yùn)送成本下達(dá)到最低值（圖2中（4）所視為物流成本節(jié)省部分）。以目前的運(yùn)送費(fèi)率最佳化，會(huì)產(chǎn)生高送貨頻率（圖2中（2））。不過這
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