國有集團公司治理指標及構(gòu)造(參考版)
2025-04-10 20:54本頁面
【正文】 如前文所述，這些特殊性有可能妨礙對集團公司治理的正確評價，因此在對國有大型集團公司治理評價指標體系設(shè)計時必須要充分考慮這一因素，特別是股東大會與董事會在國有集團公司中普遍缺失性問題，對于這一類集團公司的治理可以采取區(qū)別對待原則，分為完善治理結(jié)構(gòu)與不完善治理結(jié)構(gòu)兩大類，首先在分類的內(nèi)部進行一次性對比，然后將兩大分類的整體效果進行衡量比較，本文認為這樣更能全面地了解和掌握目前大型國有集團公司的治理效率的真實面目，更加有利于形成合理的大型國有集團公司治理評價指標體系。五、結(jié)論傳統(tǒng)的公司治理效率重點考察了公司治理過程中所發(fā)生的成本，認為提高治理效率的最有效方式是最大限度地降低這一過程中的治理成本，我們認為，治理效率應(yīng)該涵蓋治理收益與治理成本兩方面內(nèi)容，因為任何公司的治理過程不存在治理收益不變或者治理成本不變的過程，普遍的情況是治理成本增加的同時治理收益也可能增加或者減少，如果治理成本的增加速度快于治理收益的增加速度，那么可以認為公司的治理處于非效率狀態(tài)，因此有必要引入治理收益內(nèi)容。P、戴米諾公司準則中被列為單獨一項一級指標，可見其在公司治理評價中的重要性。（4）財務(wù)信息考核與紕漏機制。監(jiān)督機制考核了公司治理結(jié)構(gòu)中負責經(jīng)營管理人員的職責履行情況，這主要反映在監(jiān)督部門的實際監(jiān)督履行情況方面，除此之外還包括外部監(jiān)督機制例如債務(wù)部門的監(jiān)督情況等。主要包括董事長或總經(jīng)理的薪酬數(shù)量與薪酬結(jié)構(gòu)、經(jīng)理人員的薪酬數(shù)量與薪酬結(jié)構(gòu)、監(jiān)事會人員的薪酬支付來源等內(nèi)容。（2）激勵機制。（1）人員任用機制。公司治理機制指標是指影響公司治理效率的制度層面的因素。（5）經(jīng)理層情況。（4）監(jiān)事會情況。（3）董事會結(jié)構(gòu)。（2）股東大會情況，這一指標主要針對目前國有大型集團公司的特殊性，因此，首先要對是否具有股東大會情況進行區(qū)分。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)。公司治理結(jié)構(gòu)指標是指能夠?qū)局卫斫Y(jié)構(gòu)組成產(chǎn)生相關(guān)影響的因素。 四、中國國有大型集團公司治理效率指標體系的構(gòu)造綜合Samp。在現(xiàn)有的106家大型國有集團公司中僅有29家以試點的方式設(shè)置了董事會，在這些集團公司中董事會并不十分健全，還有很多方面需要完善，例如人員素質(zhì)，另外，董事會的運行需要有個磨合期，這將導致董事會的作用在其初建時可能并不會很好的反映出來。而國有集團公司的股權(quán)具有高度的單一性，例如到目前為止隸屬于國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的106家大型國有集團公司中僅有幾家上市公司實現(xiàn)了股權(quán)多元化，因此，在對其它國有集團公司治理效率進行考核時可能因為不存在股權(quán)多元化問題而將其它組織機構(gòu)與制度安排的作用掩蓋，這將導致評價的最終結(jié)果有巨大誤差。大量實證研究關(guān)于股權(quán)多元化與企業(yè)績效的實證分析詳見Mcconnell和Servaes(1990), La porta(1998),Shleifer和Vishny (1997), La porta(1998)。中國國有集團公司的特殊性為合理評價其治理效率制造了巨大障礙。國有集團公司的組建不同于國際上的其它集團公司的市場衍生過程，而是國家出資并授權(quán)的國有企業(yè)，國家以較少的資本來控制較多、較大的企業(yè)資本，執(zhí)行管理眾多國有企業(yè)的職能和實現(xiàn)政府統(tǒng)—政策目標而組建的經(jīng)濟組織，因而，其類型可分為國有獨資公司、國有控股公司兩大類型同7:35.；（2）國有集團公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與制度設(shè)置的特殊性。最為主要的區(qū)別是集團公司作為母子公司聯(lián)合的企業(yè)形態(tài)中最高組織具有獨立的法人主體地位，集團公司本身的組織機構(gòu)與制度安排使其成為一個獨立的公司實體，而企業(yè)集團的最高組織經(jīng)理會卻不能成為獨立的法人，經(jīng)理會由“同—集團內(nèi)一些重要公司的經(jīng)理組成，它是事實上的大般東會，定期舉行會議，協(xié)商、決定集團中重大問題的對策”裴中陽,集團公司運作機制[M],中國經(jīng)濟出版社,1998年版:30.；另一個顯著的區(qū)別是，集團公司對其子公司的控制方式與企業(yè)集團對其下屬的控制方式不同，集團公司以自身為核心，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系、人事等多方面為紐帶成功地實現(xiàn)對其下屬各類子公司的控制，因而集團公司與其子公司之間關(guān)系較為緊密孫班軍,集團公司競爭力：評價理論、
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