【正文】 現(xiàn)今的網(wǎng)絡(luò)時代更需要書同文。開放，是整合的基礎(chǔ)。 操作環(huán)境的整合企業(yè)要實(shí)現(xiàn)商業(yè)流程的整合，相應(yīng)的需要實(shí)現(xiàn)操作環(huán)境的整合。如果能把最長的木板做得更長，并依此長度到市場上尋找需要的其它長板，組成一個新木桶，對企業(yè)的價值會更大。舊木桶理論認(rèn)為，企業(yè)就像一個木桶，木桶能盛多少水取決于桶身最短的一塊木板，所以傳統(tǒng)企業(yè)中業(yè)務(wù)缺少重點(diǎn)，往往是眉毛胡子一把抓。就像人一樣，大多數(shù)人都會結(jié)婚成家，而建立一個美滿的家庭需要家庭中所有成員的共同努力，不是一個人獨(dú)善其身就能達(dá)到的。交易成本降為零是整合的終極目標(biāo)。企業(yè)轉(zhuǎn)型為基于業(yè)務(wù)單元的模型的最重要的基礎(chǔ)是整合。三、業(yè)務(wù)單元間交換的只是信息，從而減少了企業(yè)單元間的交換成本。這在當(dāng)今不斷變化的市場環(huán)境下尤為重要。所以對于企業(yè)來講，由業(yè)務(wù)單元組成的網(wǎng)絡(luò)型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是使企業(yè)有快速應(yīng)變能力的理想組織形式。這些器官各司其職，又緊密合作，共同完成人體的生理機(jī)能，并對內(nèi)外部刺激產(chǎn)生快速反應(yīng)。在快魚吃慢魚的網(wǎng)絡(luò)時代, 無法適應(yīng)變化的企業(yè)也只有死亡一途.那么，企業(yè)如何才能快速面對市場、資金和競爭的變化呢？還以自然科學(xué)為引。那么，如果這些元素的組織結(jié)構(gòu)不同，又能夠得到怎樣不同的結(jié)果？ 企業(yè)內(nèi)部的整合在自然科學(xué)中，達(dá)爾文進(jìn)化論提出了適者生存的競爭法則，在不停變化的自然環(huán)境中，不能適應(yīng)變化的物種，只有滅亡一途。但是您可知道，鉆石和石墨都是由同一種化學(xué)元素碳所組成的，只是由于碳原子之間的排列結(jié)構(gòu)不同，才表現(xiàn)出了不同的外觀、質(zhì)地和價值。鉆石，完美的整合。 整合《三國演義》開宗明義：話說天下大勢，分久必合，合久必分 … …信息技術(shù)時代，從最開始的集中式系統(tǒng)，發(fā)展到分布式系統(tǒng)，到如今，整合又成為大勢所趨，越來越不可避免。無可置疑整合是首當(dāng)其沖；其次是整合本身所要求的一個開放的標(biāo)準(zhǔn)；除此之外，在技術(shù)層面也需要兩種支持: 可以使分布在計算機(jī)中的資源真正實(shí)現(xiàn)隨時隨地共享的虛擬運(yùn)算，以及讓企業(yè)將精力投注在商業(yè)運(yùn)作而非復(fù)雜的系統(tǒng)之上的自主運(yùn)算（Autonomic Computing，讓IT設(shè)備能夠像生物體一樣具有根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行自我調(diào)節(jié)的能力）。由于歷史的原因, 企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)往往是異構(gòu)、分散、孤立。這兩者相互依存, 缺一不可。業(yè)務(wù)單元是一組緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)活動，由適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)、流程、組織結(jié)構(gòu)和評測標(biāo)準(zhǔn)來支持，每一個單元服務(wù)于一個特定的目標(biāo)。安然公司破產(chǎn)很重要的一個原因就是在網(wǎng)絡(luò)泡沫中盲目擴(kuò)張，一旦美國經(jīng)濟(jì)快速衰退，經(jīng)濟(jì)環(huán)境急速逆轉(zhuǎn)，安然公司無法有效應(yīng)對、及時改變策略，經(jīng)營狀況也隨之急劇惡化，最終導(dǎo)致破產(chǎn)。據(jù)美國聯(lián)邦存款保險公司(FDIC)日前發(fā)布的統(tǒng)計報告，2001年美國上市企業(yè)的破產(chǎn)數(shù)量再創(chuàng)新高，達(dá)到破紀(jì)錄的257家，比2000年的176家激增46%。業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型的成功以及響應(yīng)信息技術(shù)的實(shí)施將使IBM處于隨需應(yīng)變商務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型將重新定義流程，從而催生出一整套嶄新的技術(shù)要求。 整個企業(yè)必須能夠動態(tài)地響應(yīng)外界的變化，只有跨流程的整合能使企業(yè)具備這種能力。在隨需應(yīng)變的時代，企業(yè)經(jīng)營模式改進(jìn)的重點(diǎn)將逐漸轉(zhuǎn)移到在核心業(yè)務(wù)流程之間建立更為緊密的聯(lián)系，并開發(fā)出能對他們進(jìn)行有效支持的應(yīng)用工具上來。在隨需應(yīng)變的時代，IBM將引導(dǎo)跨部門的水平方向的業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)型。向隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變就需要將轉(zhuǎn)型工作重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)流程和企業(yè)的IT基礎(chǔ)架構(gòu)上。IBM正大膽地將自己轉(zhuǎn)變成為一個領(lǐng)先的隨需應(yīng)變電子商務(wù)的實(shí)踐者。IBM的工作流程還未完成覆蓋整個企業(yè)的，端到端的整合，還不能達(dá)到與客戶無縫連接的程度，所以要打散獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元、改變公司的文化，這樣才能真正地以一個完整的IBM的形象面對客戶。他們需要購買、付款、安裝以及獲得所需要的支持。它的根本含義在于：IBM 要通過客戶、供貨商、股東和員工的眼睛來看世界。IBM以及一些早期的隨需應(yīng)變的沿用者認(rèn)識到，提早著手于隨需應(yīng)變技術(shù)和方法將給企業(yè)帶來巨大的競爭收益。彭明盛先生解釋說，在這個時代無論是在企業(yè)內(nèi)部本身還是在其運(yùn)營的生態(tài)系統(tǒng)中都將有一次大的整合。轉(zhuǎn)型主要集中在三個方面隨需應(yīng)變要求以一種全新的方式回復(fù)供貨商、客戶以及員工。流程的改進(jìn)和周轉(zhuǎn)周期的縮短使得庫存周轉(zhuǎn)得到了明顯的改善，同時減少了10億美元的現(xiàn)金占用。超過90%的IBM采購交易是在無需采購員的干預(yù)下進(jìn)行的。實(shí)施：實(shí)施流程的轉(zhuǎn)型使得IBM在全球范圍減少了實(shí)施應(yīng)用工具的42%?？蛻艨梢酝ㄟ^它咨詢并購買產(chǎn)品，并可獲得產(chǎn)品的支持。關(guān)系的轉(zhuǎn)型：客戶與供貨商迄今為止，IBM所進(jìn)行的轉(zhuǎn)型工作也很大程度地改變了他們進(jìn)入市場以及服務(wù)客戶的方式。精簡戰(zhàn)的一個主要的派生物就是將IT服務(wù)外包給IBM全球服務(wù)部—包括應(yīng)用開發(fā)及整合、基礎(chǔ)設(shè)施管理及應(yīng)用。自那開始，IBM精簡為11個數(shù)據(jù)中心、1個網(wǎng)絡(luò)和4種PC配置。IBM在十年內(nèi)將應(yīng)用工具從16000降至5200，但這只是其中一部分。最初的重點(diǎn)是放在扭轉(zhuǎn)整個公司的未加抑制的公司內(nèi)部應(yīng)用軟件工具的激增方面。%%。IBM 把重組工作的重點(diǎn)放在經(jīng)營流程的整合上。 o IBM 的財政分析員一直都將他們50%以上的時間花費(fèi)在信息收集上。 o 財政數(shù)據(jù)在很多各種各樣的“本國特色”系統(tǒng)中有著不同的定義。 例如：財政顯而易見，精簡流程是經(jīng)營的頭等大事。模式的自動化和重組1994年后，IBM在電子商務(wù)轉(zhuǎn)型方面的努力，已經(jīng)使公司56億美元的投資實(shí)現(xiàn)了165億美元的收益。為加速IBM的轉(zhuǎn)型，IBM需要找到一條新的途徑將標(biāo)準(zhǔn)化的方法引入到與客戶、合作伙伴、供貨商和員工之間的無縫整合中，同時也需要各個產(chǎn)品部門在市場中保持盡可能高的競爭力。然而IBM早期轉(zhuǎn)型的成功也顯示出單個部門孤立的或者單純縱向的流程改進(jìn)限制了主要的公司范圍內(nèi)的端到端的整合。精簡使公司大為受益：，產(chǎn)品推向市場的時間加快75%，節(jié)省超過90億美元。認(rèn)識到機(jī)構(gòu)，流程反復(fù)重疊是造成公司很多問題的根源所在，IBM采用了對核心業(yè)務(wù)的合理化方針，重點(diǎn)放在推進(jìn)整個公司的核心業(yè)務(wù)方面。 IBM經(jīng)歷了在財務(wù)、競爭和文化方面的較大轉(zhuǎn)型90年代初，IBM處于迫切需要精簡的階段。成功實(shí)行“一個IBM”的方針就要求將精力集中在“重組”上。在公司計劃將要拆分IBM的情況下，1993年4月，郭士納被請進(jìn)IBM公司擔(dān)當(dāng)首席執(zhí)行官。1993年IBM公司的股票跌至20年內(nèi)最低點(diǎn)，公布的損失達(dá)81億美元。IBM的重組是出于必然。 標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)架構(gòu)可以使無論是企業(yè)內(nèi)部或外部的各單元之間相互協(xié)調(diào)的能力加強(qiáng)。 一些業(yè)務(wù)流程（如人事管理）是各部門共享的，但可能不是業(yè)界最優(yōu)的。 實(shí)時的部門間交互、采集及分發(fā)信息，給出更準(zhǔn)確的風(fēng)險描述，使風(fēng)險管理更有效。 限制了風(fēng)險資料在全企業(yè)內(nèi)部傳播的能力。 有可能利用外部業(yè)界最優(yōu)的分析方法制定政策。 政策的制定在業(yè)務(wù)部門層級上。 企業(yè)運(yùn)行地域的確定是以要開拓低工資并獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益的機(jī)會為準(zhǔn)則。 企業(yè)運(yùn)行地域局限于高成本的發(fā)達(dá)國家，有限的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 面向客戶的產(chǎn)品開發(fā)模式及時地以最新的產(chǎn)品滿足各行業(yè)客戶的需求。 提供的產(chǎn)品及服務(wù)只以各業(yè)務(wù)部門自身所掌握的客戶的需求為目標(biāo)，而不是整個企業(yè)所掌握的。積極推動以行業(yè)為基礎(chǔ)的市場的發(fā)展。 將客戶按行業(yè)分類，相應(yīng)地將產(chǎn)品發(fā)售出去。在“煙道”范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化。隨著業(yè)界結(jié)構(gòu)與技術(shù)的進(jìn)步，完全的隨需應(yīng)變將需要相當(dāng)時日的發(fā)展?；蛟S最重要的一點(diǎn)是鑒于眼前的資金狀況，您可能需要設(shè)計一套節(jié)流反饋的機(jī)制以供給您的漫漫旅程。找出那些在演變中需要較少前端投資、承擔(dān)較少風(fēng)險并有潛在能力帶來切實(shí)利益的單元。獲取行政主管的支持將是十分關(guān)鍵的因為要使基于單元的遠(yuǎn)景滲透到整個組織，將必須受到高級管理階層的支持與關(guān)注。在轉(zhuǎn)型當(dāng)中，個別業(yè)務(wù)部門可能需要放棄對某些關(guān)鍵流程、系統(tǒng)或資源的掌控。再將為共同目的工作與相關(guān)行為聚集為一團(tuán)組以形成業(yè)務(wù)單元。為避免偏見，最好組織一個企業(yè)級小組（相對于業(yè)務(wù)單位）從事這些評估。并按您的主要產(chǎn)品線，逐一進(jìn)行針對業(yè)界解構(gòu)流程的定位。審視現(xiàn)有流程、技術(shù)、資源以及各個業(yè)務(wù)單位的文化，以衡量您的企業(yè)向基于單元的企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的進(jìn)度。隨需應(yīng)變企業(yè)機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)隨需應(yīng)變企業(yè)具有鮮明的網(wǎng)絡(luò)特征，包含正式與非正式、超越機(jī)構(gòu)內(nèi)部與外部的界限的有機(jī)組合；對客戶需求迅速回應(yīng)能力以及充分重視網(wǎng)絡(luò)伙伴；機(jī)動的資源調(diào)度能力，鼓勵個性、多元化、創(chuàng)造性與變革；根據(jù)市場需求指引，不斷進(jìn)行自我重組、自我重塑。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，隨需應(yīng)變的企業(yè)機(jī)構(gòu)的組織與文化必將具有極大的差異，新企業(yè)理念的運(yùn)營方式，必然顛覆傳統(tǒng)企業(yè)文化， 如何管理好這種文化的轉(zhuǎn)變， 將是邁向隨需應(yīng)變過程中絕對不能低估的關(guān)鍵部分。在隨需應(yīng)變的環(huán)境中，技術(shù)更將成為一戰(zhàn)略性的催化劑，從而創(chuàng)造出全新的商機(jī)。那些相關(guān)的業(yè)務(wù)單元將成為企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化改造以及形成潛在提供給市場的特色產(chǎn)品的對象。而保持對于這一威脅的警覺也可促使企業(yè)自發(fā)地引導(dǎo)改變。盡管單一企業(yè)對于整個產(chǎn)業(yè)向網(wǎng)絡(luò)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級直接作用未必顯著，但它的確能夠發(fā)揮相當(dāng)?shù)挠绊?。通過將業(yè)務(wù)模式重組為基于單元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)將擁有更充分且靈活的能力以利用外部市場的最佳實(shí)踐業(yè)務(wù)單元。為了能夠向隨需應(yīng)變的業(yè)務(wù)模式平穩(wěn)邁進(jìn)，企業(yè)需要一個長期的計劃。然而，值得指出的是，到目前為止，這些舉措基本上還只是成本導(dǎo)向（costdriven）的變革，在多數(shù)情況下企業(yè)并沒有站在宏觀的立場上考慮清楚它們是否與企業(yè)的遠(yuǎn)景一致。使企業(yè)達(dá)到所謂隨需應(yīng)變并非一蹴可及，其乃是一循序漸進(jìn)且系統(tǒng)化的過程，逐步實(shí)現(xiàn)隨需應(yīng)變的環(huán)境。在產(chǎn)業(yè)界，公司開始摒棄自給自足的垂直整合體系，從而追求互補(bǔ)的結(jié)盟關(guān)系。如果不抓緊時機(jī)，對企業(yè)做出有效的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)的效率，對于企業(yè)和社會都是十分危險的。中國已經(jīng)加入WTO，隨著市場的逐步開放，對于它們的保護(hù)就會越來越少。世界銀行最近的一項關(guān)于中國工業(yè)的研究指出，目前，中國工業(yè)是因為靠著關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的保護(hù)才能生存，在十九個主要產(chǎn)業(yè)部門中，有十個產(chǎn)業(yè)，包括石油提煉、機(jī)械制造、建筑材料、紙漿原材、食品加工、紡織、服裝、造紙等，如果沒有貿(mào)易保護(hù)措施，它們的產(chǎn)品價格就高于國際市場價格。而國外的一些估計是大約在50%左右，大約相當(dāng)于國民收入的40%。這些低效率企業(yè)從國家銀行大量汲取金融資源的結(jié)果是把銀行也拖進(jìn)了危機(jī)狀態(tài)。當(dāng)然，從積極的意義講，它通過投資拉動了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，擴(kuò)大了市場，從而吸引了外資的流入。中國的資本并不能去全球最有回報的市場，這種對資本的控制，造成了資源分配被限制在一個低效率的市場。換句話說，在同樣的風(fēng)險下，資本在國內(nèi)的平均回報率是國外的二分之一。從資本的投資回報來講，香港的恒生中國企業(yè)指數(shù)，它記錄著中國大多數(shù)最卓越的公司股價狀況，從 1993 年建立后至今已跌到原先的1/3。中國走出了八十年代末的經(jīng)濟(jì)蕭條和九十年代的調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的快速增長，城市居民收入倍增，外資踴躍進(jìn)入中國，前所未有的經(jīng)濟(jì)繁榮吸引了世界的注意力。第三章 企業(yè)轉(zhuǎn)變篇，必有近憂孔子說過：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。這樣一來，您創(chuàng)造的價值對您的企業(yè)而言將是獨(dú)一無二的。如果您希望加強(qiáng)或保持您現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，必須變得更迅速、更有效、更靈活。在世界經(jīng)濟(jì)不可阻擋的發(fā)展潮流之下，業(yè)務(wù)單元以其代表的最佳經(jīng)驗，業(yè)界最優(yōu)表現(xiàn)等特點(diǎn)必將成為業(yè)務(wù)模式的主流。 就目前而言，這一追求就落實(shí)為出現(xiàn)了大量專業(yè)化的獨(dú)立軟件開發(fā)商、SRM、CRM、客戶服務(wù)中心外包等等。而當(dāng)前在中國金融行業(yè)的一些大型的數(shù)據(jù)中心建設(shè)，正是沿貼近這一方向的方式展開。通過與客戶仔細(xì)討論分析，落實(shí)出來大的框架，針對其中的業(yè)務(wù)單元提供相應(yīng)的產(chǎn)品、方案及服務(wù)。在這樣的運(yùn)營環(huán)境里，內(nèi)部的單元和外部供應(yīng)商在同一水平上競爭。這樣一種有機(jī)的結(jié)構(gòu)使得企業(yè)能夠快速應(yīng)對變化并作出相應(yīng)的重新配置。越來越多的行業(yè)形成一個個的小領(lǐng)域，用標(biāo)準(zhǔn)的方式串起來, 都有收入和費(fèi)用； 2. 集成：在組織范圍內(nèi)集成系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流程，所有在其中的單元已經(jīng)和其它的部分連在一起了； 3. 虛擬：讓每個用戶感覺可以使用所有的資源，并且感覺自己可以擁有所有資源； 4. 自動化：采用先進(jìn)的自發(fā)監(jiān)測和自恢復(fù)技術(shù)； 采用單元的模式不僅會發(fā)生在信息產(chǎn)業(yè)，它實(shí)際上是所有行業(yè)的未來變化方向。這個環(huán)境具有如下特征：1. 開放：采用開放的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，任一單元都可以存在其中，例如集裝箱貨運(yùn)。單元應(yīng)該有這樣的特征：可以被快速切換，沒有切換的費(fèi)用，可以選擇最好的，它為客戶提供了選擇的自由。指組織提供的解決方案會被經(jīng)常地整合，但是會因單元的需要采用特定的技術(shù)；在單元內(nèi)部和單元之間采用通用的信息傳遞標(biāo)準(zhǔn)；與其它信息系統(tǒng)整合。指在組織結(jié)構(gòu)、管理層次、企業(yè)文化、績效管理等方面相應(yīng)的調(diào)整； 2. 流程方面。業(yè)務(wù)單元在結(jié)構(gòu)上包含人事、流程和技術(shù)支持三方面。這樣的結(jié)構(gòu)使得企業(yè)可以很快地根據(jù)新的需要調(diào)整和重新配置。單元之間能夠很平滑地協(xié)作，使用標(biāo)準(zhǔn)的信息傳遞標(biāo)準(zhǔn)、被公認(rèn)的費(fèi)用和服務(wù)水平。業(yè)務(wù)單元可被視為可管理的最小業(yè)務(wù)單位，最細(xì)致，最優(yōu)化。單元化的含義是一系列內(nèi)部和外部的活動由相關(guān)的業(yè)務(wù)單元完成。信息有許多不同的特質(zhì)：它可以無止盡地予以差異化、客制化和個人化；它也可以傳遞給許多在網(wǎng)絡(luò)上的網(wǎng)友，并且瞬間就可以到達(dá)。隨著市場競爭的加劇，生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須要及時轉(zhuǎn)化成利潤，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。 根據(jù)科斯定律，用交易費(fèi)用決定企業(yè)的規(guī)模大小，隨著交易費(fèi)用的降低，企業(yè)的規(guī)模也將趨于越來越小,隨著專業(yè)化程度越來越高，業(yè)務(wù)單元的概念應(yīng)運(yùn)而生。第一重要的是專業(yè)生產(chǎn)，專業(yè)生產(chǎn)使學(xué)習(xí)費(fèi)用降到很低。就是說一個普通工人工作1小時就可以買幾支圓珠筆。圓珠筆，1元1支。企業(yè)也好，個人也好，在這個世界上，不可能面面俱到，只有做到有所為，有所不為，才能創(chuàng)出一番成就。 中國的發(fā)展走到今天這個程度，改革和開放無疑起到了決定性的作用。毋庸置疑，一個行業(yè)的頂級專家所能創(chuàng)造的社會財富是一個剛剛?cè)胄械男氯怂鶡o法比擬的；各國之間技術(shù)水平發(fā)展的差距無疑也是由各國之間頂級技術(shù)專家的水平?jīng)Q定的，它囊括研究、設(shè)計、制造各個方面，而整體的水平永遠(yuǎn)由最薄弱的那一環(huán)所決定。這里除了因辦公和生產(chǎn)自動化程度的提高所導(dǎo)致的雇員數(shù)量減少的因素外，一個重要的原因就是社會分工的進(jìn)一步專業(yè)