【正文】 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：各小題答對(duì)給1分；答錯(cuò)和漏答不給分，也不扣分。 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：各小題答對(duì)給1分；答錯(cuò)和漏答不給分，也不扣分。 （C）任務(wù)需求 （A）團(tuán)隊(duì)需求 ）上。 （C）規(guī)范化階段 　 （A）形成階段　 （D）其他都不是9案例中，惠普公司的團(tuán)隊(duì)屬于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的（　　?。?（B）激勵(lì)因素 （C）需求層次理論 （A）X理論　 ”這句話說明，休利特傾向于激勵(lì)理論中的（　　　）。 （D）其他都不對(duì)9惠普的創(chuàng)建人比爾 （B）管理人員的個(gè)人能力 根據(jù)以上案例，回答96~100題。因?yàn)槌浞窒嘈艈T工，公司員工與它有難同當(dāng)、有福同享?；萜罩谰褪顷P(guān)懷和尊重，就是承認(rèn)他們每個(gè)人的成就，個(gè)人的尊嚴(yán)和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)重要因素。“只要給他們提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好?！　』萜盏膭?chuàng)建人比爾每次都重申公司的宗旨：“組織之成就乃系每位同仁共同努力之結(jié)果”?；萜盏某晒?，靠的是對(duì)人的重視，惠普重視人的宗旨源遠(yuǎn)流長，目前還在不斷自我更新。到惠普的任何部門，你都能感覺到惠普人對(duì)他們的工作是如何滿足，這里有一種友善、隨和而很少壓力的工作氛圍。創(chuàng)建于1939年、總部設(shè)在加州的惠普公司，不但以其卓越的業(yè)績(jī)跨入全球百家大公司的行列，更以其對(duì)人的重視、尊重與信任的企業(yè)文化聞名于世。 （C）改善員工的工作條件 　 （A）對(duì)員工的訓(xùn)練和培訓(xùn) （D）打擊公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手9從案例中可以看出，巴斯夫公司非常重視（　　?。?。 （B）使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵(lì)作用 （D）遷就9巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并規(guī)定了彈性的工作時(shí)間。 （B）回避 （C）第三級(jí)結(jié)果 （A）第一級(jí)結(jié)果　 （D）社會(huì)需求9巴斯夫公司對(duì)表現(xiàn)好的員工增加報(bào)酬，這屬于績(jī)效激勵(lì)中的（　　?。?（B）自我實(shí)現(xiàn)的需求根據(jù)以上案例，回答91~95題。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多，每年還有數(shù)以萬計(jì)的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感，感覺到在公司工作很放心。巴斯夫公司還建立了一大批安全設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室。 。 ，提高職工的工作能力，并從公司內(nèi)部選拔人才。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。 。不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人來承擔(dān)。巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵(lì)員工的五項(xiàng)基本原則。 （C）工作和生活 （A）工作效率和工作效果 ）之間的平衡。 （C）崗位輪換 （A）研討會(huì) （D）事業(yè)發(fā)展 8學(xué)習(xí)和發(fā)展的方法可以分為脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職學(xué)習(xí)兩種，下面不屬于在職學(xué)習(xí)的是（　　?。?。 （B）完成任務(wù) （C）思考 （A）準(zhǔn)備 （D）其他情況都需要8培訓(xùn)有五個(gè)步驟，下面不屬于培訓(xùn)步驟的是（　　?。?。 （B）公司某團(tuán)隊(duì)的部分成員被調(diào)到一個(gè)新的團(tuán)隊(duì) 根據(jù)以上案例，回答86~90題。在如此短暫的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才類型和人才素質(zhì)的大跨越，其中一個(gè)很重要的因素就是培訓(xùn)。在天泰公司，市場(chǎng)銷售人員成長迅速。公司的職工說，我們公司就是一所培訓(xùn)學(xué)校。天泰公司的管理者很早就洞察到這一點(diǎn)，公司的管理層都很重視員工的培訓(xùn)，并將它放在戰(zhàn)略高度來考慮和實(shí)施。 （D）優(yōu)先級(jí)A。 （C）優(yōu)先級(jí)C。 （B）優(yōu)先級(jí)B。 （A）優(yōu)先級(jí)D 。 （DX理論8案例中，周副礦長特別關(guān)注的搶修裝載機(jī)的工作屬于任務(wù)優(yōu)先級(jí)中的（　　?。?。 （B）頭腦風(fēng)暴法 （D）不會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)8張翔要想在繁重的工作中理出頭緒，合理安排計(jì)劃，他可以運(yùn)用（ （B）技術(shù)水平太差 （D）挑戰(zhàn)者8張翔每天工作很辛苦，但仍然沒有把工作做好，還受到領(lǐng)導(dǎo)抱怨。 （B）實(shí)施人員 （D）沒有進(jìn)行好角色轉(zhuǎn)換8張翔當(dāng)上主任后，還和其他員工一樣去到處搶修機(jī)器，而忽略了自己是一個(gè)管理者。 （B）工作不夠認(rèn)真本來當(dāng)上車間主任后很高興的他開始懷疑這次提升對(duì)自己究竟是不是一件好事，對(duì)能否勝任主任一職，也變得不太有把握了。剛放下電話，公司常務(wù)副經(jīng)理又打來電話，讓他馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。張翔剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機(jī)了。工人們說李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。 待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。張翔知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。 張翔略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。張翔忙把全車間白班職工召集在一起，告訴大家面臨的修車任務(wù)如何重要、艱巨，要求大家群策群力，盡快完成任務(wù)。然后張翔就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。 某個(gè)周一，分管人事的周副礦長來電話，說車間李主任重病住院，要張翔暫時(shí)代理車間主任，行使權(quán)力；還特別關(guān)注正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī),這臺(tái)裝載機(jī)對(duì)公司目前的一項(xiàng)工作非常重要。 張翔是某礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，手藝高，肯負(fù)責(zé)，人緣好，同事和上級(jí)都很喜歡他，車間主任老李更視他為骨干，常讓他代自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人非他莫屬。 （C）溝通過程 （A）發(fā)送者胡經(jīng)理 （D）離開公司，另謀出路80、胡經(jīng)理的員工們都不愿意和他進(jìn)行溝通，這種溝通障礙主要出在溝通環(huán)節(jié)中的（　　?。?（B）讓信任的同事替自己做出選擇 （C）不利于建立一個(gè)支持型的團(tuán)隊(duì)環(huán)境 （A）不利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通下面對(duì)他的這種做法說法正確的是（　　?。?（C）五力模型 （A）PEST法下面能幫助他進(jìn)行思考的方法是（　　?。?（C）優(yōu)柔寡斷的人 　 （A）處事果斷的人　 7從案例中可以推測(cè)出，胡經(jīng)理是個(gè)（　　?。?。 張?chǎng)维F(xiàn)在很矛盾，究竟是回市公司網(wǎng)絡(luò)部去發(fā)展，還是堅(jiān)持留在省公司呢？ 然而如此一來，張?chǎng)卧谑」酒髽I(yè)發(fā)展部的工作成績(jī)，掌握的關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的知識(shí)與技能便失去了意義。自己原定兩年的借調(diào)期目前已過半，雖然工作業(yè)績(jī)與個(gè)人能力受到王總的賞識(shí)，但是王總?cè)绻降厥蟹止靖?jìng)聘成功，張?chǎng)螌⒅苯用鎸?duì)苛刻嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)――胡經(jīng)理，張?chǎng)魏茈y預(yù)料自己留在省公司的發(fā)展前途。 當(dāng)張?chǎng)谓枵{(diào)期滿一年時(shí)，省公司進(jìn)行中層領(lǐng)導(dǎo)的競(jìng)聘上崗。 張?chǎng)蔚闹苯又鞴芎?jīng)理是一位精通業(yè)務(wù)的技術(shù)骨干，但對(duì)下級(jí)工作十分挑剔，經(jīng)常固執(zhí)己見，聽不進(jìn)下屬的建議，還常不分場(chǎng)合地批評(píng)屬下員工，以至于他找員工溝通時(shí)，大家都不愿意和他進(jìn)行交流，生怕一不小心被他訓(xùn)斥。一年前王總將張?chǎng)螐钠渌谑泄窘枵{(diào)到省公司工作。 （A）合理的安排培訓(xùn)課程時(shí)間 （B）減少對(duì)工作連續(xù)性的干擾 （C）培訓(xùn)的步驟包括準(zhǔn)備、解釋、示范、再示范或解釋學(xué)習(xí)者操作和學(xué)習(xí)者總結(jié) （A）訓(xùn)練屬于發(fā)展活動(dòng)，培訓(xùn)屬于學(xué)習(xí)活動(dòng) （A）建設(shè)團(tuán)隊(duì) （B）發(fā)展個(gè)人（C）完成任務(wù) （D）提高效率 7關(guān)于訓(xùn)練和培訓(xùn)，下面說法錯(cuò)誤的是（　　　）。 （A）脫產(chǎn)培訓(xùn) （B）在職學(xué)習(xí) （C）遠(yuǎn)程學(xué)習(xí) （D）集體培訓(xùn)7麥當(dāng)勞比其它公司更加重視對(duì)員工的培訓(xùn)，這說明麥當(dāng)勞公司的領(lǐng)導(dǎo)很重視領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)中的（　　?。?。這種學(xué)習(xí)方式屬于（　　　）。根據(jù)以上案例，回答71~75題。美國的芝加哥漢堡大學(xué)是對(duì)麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地，是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐廳經(jīng)理。 以后他們的培訓(xùn)，全部由在美國和香港的漢堡大學(xué)完成。在此期間，他們將參加基本管理課程和中間管理課程，經(jīng)過這些培訓(xùn)后第二副理就已經(jīng)能獨(dú)立承擔(dān)餐廳的部分管理工作。在此期間，他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個(gè)基層工作崗位，同時(shí)，他們將參加培訓(xùn)中心開設(shè)的基本營運(yùn)課程，課程著重于基本應(yīng)用，使得見習(xí)經(jīng)理學(xué)會(huì)最佳的