【正文】 第四是企業(yè)管理的總結。有的行業(yè)一般，但是這個班子特別好，是堅決會投的。我們做企業(yè)用什么方法能夠成功？選被投企業(yè)的時候，我們堅持事為先，人為后。這里面有一些我們得了很多獎，表示做的不錯，這兩個公司在中國的基金公司里面都排在第一第二位，回報非常之高。另外還有一個融科智地房地產(chǎn)公司。我要改造，能幫更大的忙，于是我們辦了一個PE，這個領導人是從國外確定的，這個領導叫趙令歡。對一個科技企業(yè)從小到大需要什么幫助，我覺得我有深刻了解，我在01年辦了聯(lián)想投資的風險投資企業(yè)，通過兩三年的摸索調(diào)整，因為你企業(yè)本身架不住老研究，拿國外的來比較研究，提高的還是很快。當時還不到60歲，不干活可惜了。我說這事自己干不了了。我覺得我還是有自知之明的，因為在9999年的時候，我們這個行業(yè)發(fā)展的速度很快，變化非常之大，我自己白天工作，晚上看技術資料，就覺得頭暈腦脹。至于建班子，里面的班子成員什么條件？班子成員怎么工作？怎么更換？這些內(nèi)容就不講了。毛主席到最后也是沒有人制約，所以就走偏了。對民營企業(yè)來講我是老板。你要是班子共同決定再做，是能夠認真執(zhí)行到位的，整個班子能力提高了，你的能力就提高了。第二是其實是提高了管理層的威信。你定事，就是十幾個人、七八個人。我的經(jīng)驗是向多數(shù)人聽取意見，那不是商量問題。第一是群策群力。你只要以身作則就能做到這個事情，這就很好。到今年再去，就完全不一樣了，開會的時候，首先是開會主持人很自豪的說，柳先生、柳主席，現(xiàn)在的時間整整9點，咱們按時開會。在聯(lián)想國際部有點一樣，不罰站，但是這個精神留下來了。我們企業(yè)有研發(fā)人員，他們有需要自由的地方，但是定的制度一定要執(zhí)行。人的來源有大學畢業(yè)生，有國企來的，有外企來的，大家各有各的說法，但到了這里都得認這個，說明制度不定則已，定了一定要執(zhí)行。還有一次在酒店開會，開會的時候我已經(jīng)到了，去了一趟洗手間，碰到我以前的院長，我得跟他說幾句，結果就遲到了。有一次，是因為電梯壞了，我被困在電梯里，里面信號又不好，打不出去電話。我說今天晚上我去你家站一分鐘，你現(xiàn)在在這給我站一分鐘。我說了這個事以后，第一次會議有三個人遲到。你想大家都是科學院的同志，都是科學家，都是技術人員，都認為自己很了不起，開會遲到都有一堆理由。比如我們定了一個不許遲到。在中國由于環(huán)境的問題，我那個年代老參加政治運動，你敢說實話嗎？你說實話，立馬把你抓起來，但企業(yè)里面呢？你不注意也容易這樣，大家都是順著領導去做，這應該是非常反對的，所以我們對求實看的特別重。求實有兩個含義，人和人之間的關系，比如我和李校長的關系。 還有求實。我們知道ERP這個事為什么這么快做得好？就是知道該做什么就做什么。你像我父親、母親他們這輩子的人，他給我推薦人，我要拒絕他，我很困難，因為我怕他們。后來我把公司交給楊元慶的時候，他說柳總有一句話我很感謝你，想跟你說，他說你真的沒有給我?guī)砉芾碇械娜魏卫щy。后來公司越做越大，越做越好的時候，有一些領導介紹他們的子女進來，這個事怎么弄？我們內(nèi)部開會研究，不管誰進來，如果面試以后，基本條件符合，必須得三個副總裁以上的人簽字，證明不是跟任何個人有什么關系。但是公司有一個規(guī)定，不許子女進公司。 我做的最好的事……原來我們計算所的這些同事，這些老同事的子女都是學電腦的多，那個時候?qū)W就是學電腦的行業(yè)。后來公司有幾十個人，他在會議上，痛哭流涕，說以后堅決不犯，后來真的成為優(yōu)秀員工。你說張總自己把這個錢擱起來，也沒有人知道，但是一開始就不是這個風氣。我們當時經(jīng)濟困難的狀況，大家都很難想象。想了半天，大家說，你跟港商這么說，你如果驗收條件不變，你給不給我們上？港商肯定地說要上。我們負責的是一個張總，談的時候外商最后塞給張總800塊錢的港幣。自己買不起，你拿公司的煙，公私分不清楚，再說公煙自己抽也不合適，干脆我和另外4位同志就把煙戒了，今天唯一的遺憾是抽了十幾年的煙，燒了那么多的洞，一跟好煙也沒有抽過，有點遺憾。當時11個人有6個男的全抽煙，我們家里都是很困難的，一般抽煙都是兩毛錢的。我昨天跟校長講，這個企業(yè)剛一開始辦的時候很困難，很窮，我自己原來是抽煙的?！蔽覀儸F(xiàn)在能做這個，真的是第一靠以身作則。當時我們定的是這幾條，那這幾條怎么能做到呢？我特別想突出的是這個。我們以前有過這個例子，所以文化的這種無形力量真是了不得。中國人真的勁頭特別足，我覺得這就是文化的力量。最后慶功會的時候，成了訴苦會。結果是這個ERP不但按時完成了，還用的很好。那是很麻煩的，如果真的不能按期完成，我說，我本人會受到什么樣的懲罰（我受的是經(jīng)濟懲罰）直接負責的副總受什么懲罰，其他挨個都受到什么懲罰，到最后真正負責的人是直接開除。結果這個部門的一把手同意，另一個部門的一把手不同意，這就進行不下去了，她就來找我。做到一半的時候，有一個女同志就說柳總這個事做不下去了，她說這實際就是業(yè)務流程重組，你原來的采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等都必須重組，你必須是一把手，說話算數(shù)的來這里。我想這個在聯(lián)想不存在，后來就想不出來有什么做不出來的，都知道這個錢要分幾期。ERP實際是做一個業(yè)務流程重組，你本來是怎么做的，現(xiàn)在要重組。比如說這個法人代表里面，比如我是一個法人代表，所有的班子成員意見跟我不統(tǒng)一。舉一個例子，聯(lián)想知道物流系統(tǒng)的重要性以后，在998年就開始做ERP，我們當時買的是德國的SAP的系統(tǒng)，請的是德勤Deloitte給我們做的顧問，他說中國大的企業(yè)沒有一家做這個ERP成功的，你要考慮到不成功的可能性很大。文化本身確實對一個企業(yè)太重要了，就像軍隊一樣，一個軍隊、一個團，被打的剩下最后幾個人，再重新組建還是英雄團。聯(lián)想有一句話叫“入模子”，外面的人一進來你必須得入這個聯(lián)想的模子，要不然企業(yè)業(yè)務會上來，但是從根本上會出現(xiàn)大的問題。這件事給我一個啟發(fā)，如果沒有核心價值觀，沒有一個判斷對和錯的東西，人家還真以為這個事對。他到了監(jiān)獄里面反思的比較清楚，出來之后第一件事是向我們道歉。我發(fā)現(xiàn)了以后，毫不客氣的向公安機關報案了，把他送到了司法機關，被判了五年，后來他出來以后……他在里面，說實在的，其實他們……當時中國整個都比較混亂，做各種事情的都有。這個年輕同志也有他的道理，他說聯(lián)想的老同志非常沉悶。這個時候我在香港，接到了國內(nèi)老同事的通知，他們讓我回來。他在這個過程當中有了自己的錯誤看法，我當時主抓香港。核心價值觀，確實是太重要了，你整個企業(yè)里的人，大家認可什么，不認可什么？這個是特別的重要。當時認為對聯(lián)想的企業(yè)文化建設是兩部分，一個是核心價值觀，一個是方法論。激勵主要是物質(zhì)激勵，長期和短期的結合，因為這個是需要研究的，因為大家到單位工作，有幾個需求，一個是你是不是得到了想要的，是不是物有所值。然后進行打仗之前的訓練，扔手榴彈要遠、槍要打準等等。還是在東北戰(zhàn)場，因為進行了“兩憶三查”，要憶苦思甜，像東北老鄉(xiāng)分了田地，讓妻子給丈夫?qū)懶?，說家里分田了你們安心打仗吧，這其實是讓一個戰(zhàn)士愛打仗的過程。如果你的兵，咱們的戰(zhàn)士，該守守不住，該攻攻不上去，也不行。我在軍事院校學習的時候，毛選四卷里面講大量的東北戰(zhàn)場的事，其中為了不讓當時的東北戰(zhàn)場上的國民黨從東北跑到華北來，對長春圍著打，叫“圍點打援”。第三就是讓組織有序、高效運作。一個就是讓戰(zhàn)士愛打仗，就是讓你的員工熱愛企業(yè)，積極工作。 制定好戰(zhàn)略，怎么能做成呢？就是三要素里邊的帶隊伍。哪四快記不清楚，包抄要快、分割要快什么的，但是“一慢”我記得的很清楚，就是發(fā)動總攻的時間要慢，要把所有的事情檢查一遍，然后再下手，下手要快，這個事才能行。號碼錯了，說明你務虛的很多事沒有弄透。電碼號碼要記對，就是你把這個方向想真切。有一個辦法能行得通，就是一直撥，最后一次總能讓你插進去。我給大家舉個例子，一個生活中的常識：在六、七十年代的時候，我們到火車站去接人，你給火車站打個電話，問幾點到車。我今天沒有時間了，其中還有不少失敗案例，主要就是沒有把這個想清楚，所以打了不少敗仗。你跟著聽一段時間，就知道哪一派的話適合，所以務虛真的是在你做決定之前要考慮的問題。像我們現(xiàn)在做的行業(yè)，和中國的經(jīng)濟發(fā)展肯定有關系，我想我低頭種地，也得抬頭看天。務虛要務透，用我們自己的一句話，要把自己的嘴皮子磨破再做。還有具體的組織架構。這個人到底適合不適合？怎么去識別人？這個里面的內(nèi)容太多了，這是其中的一個關鍵。我覺得這也屬于戰(zhàn)略路線的一條。我說我是把我想做的事情一定做成，別人想做的事做成我不眼紅，我為別人鼓掌。剛才不是說有一家泛海公司？老盧就投了兩個億，后來兩個億回報了160多億。這個目標很重要，為我們后來做多元化奠定了基礎。研究的結果我們的目標集中起來就是要做電腦品牌，占領中國的市場，再去全世界。廣西、北海的地便宜，我當時也約山東的客戶談定，談了一天。 那幾年我在這做著，有很多很有誘惑的事情。這才意識到我們在中國有這么好的一個保底市場，我不好好做，卻在那個時候忙著出去，那真是走彎路了。當時的臺灣電腦制造業(yè)技術比我們要好很多，但是臺灣沒有一家能打出品牌的，因為他沒有自己在本土的保底市場。于是我們往東南亞布點了。企業(yè)到了一定規(guī)模，一定要有追求，這個追求本身就是我們的愿景，我最后要干嗎，一定要想清楚。所以我想任何一家企業(yè)都必須考慮戰(zhàn)略的問題，關于定戰(zhàn)略我們提出一個七步法。如果我是他，我一定提前觀察，再想辦法。你拼命想辦法讓國家保著你，這是一回事。你如果不提前定好，你的這個廠子下面肯定就遇到問題。過了兩年樂凱就完了，當時別人都用數(shù)碼相機了，你不提前看好，不進行調(diào)整的話，你不就出事嗎？當時我們是做漢卡的，如果我不調(diào)整，漢卡早就沒有了。非定戰(zhàn)略不可，有時候就算你不知道“定戰(zhàn)略”這個詞，你也在考慮。我從第二點談起。除了基礎體制，我們定了一個管理三要素，叫“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。比如我們做風險投資，你首先得知道這個被投企業(yè)的利潤空間在哪里，這個就不講了。運作層面的管理是指這個企業(yè)自己帶有自己的特點，比如你的采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務，這是指制造型企業(yè)。（PPT）黃色的房頂這一塊是管理層當中的運作層，比如采購、物流這叫管理。 下面我講第四點，我們還做了一個事，就是我們總結了企業(yè)管理的規(guī)律，培養(yǎng)了領軍人物，開創(chuàng)了新的管理條例。一但被政府所有，企業(yè)就不敢投了，因為政府會把其他的因素高于利潤持續(xù)增長的因素放在里面，他一這樣，就像關門打狗，我們就不好弄了。政府的好處，企業(yè)發(fā)展好，政府稅收就高了嘛。其實這也不合理，也不符合馬克思的原理。當時海爾還是一個小廠的時候，張瑞敏定了一個制度，“不準在車間大小便”，你可以想象那個廠子當時是什么樣子？他能把那樣的廠子管到今天這樣，也沒有進行改革，還是很難得的。94年的時候，有一次在科技部開會，我跟張瑞敏住一個房間，我說你對國企改制怎么看？他說當時忙，顧不過來，所以現(xiàn)在動不起來了。包括像北大方正，像北京幾個大學，做到一定規(guī)模都有一定的困難。所以變成真正的股份制企業(yè)才好上市，這個時候中國科學院引入了一個中國泛海公司，這樣才形成了我們現(xiàn)在的架構，這個架構非常合理。院長對我們很好，所以董事局開會很支持。 最近去年又做了一件重要的事情，科學院占了65%，畢竟是獨立大股東，科學院這個婆婆考慮到讓媳婦更好的發(fā)展，就是社會化。你覺得這個事要做，就提前慢慢拐，不會出事。到2001年這個東西真到來的時候，這個東西已經(jīng)定好了，所以大家不會說什么，這是個教訓。先找核心層看這個怎么分配？由于是畫的餅，別人不重視，就我重視，我相信是真能實現(xiàn)的，當時定了幾個原則，比如說按到公司來的時間、貢獻，貢獻怎么分？職務怎么分？各占多少比例？當時有資格分的創(chuàng)業(yè)者大概有200多人，怎么分做了一個原則。其實國有資產(chǎn)流失，我還是挺承認“冰棍理論”的，你好，老在手里攥著，不就化了？還不如重新處理一下。第二，對資產(chǎn)進行評估，是以每一年的標準評估有一個協(xié)議。沒有文件，但是就在那種情況下，用聯(lián)席會議的方式?jīng)Q定：第一，我們得拿錢買這個股份，國家不能給，我們買股份的好處在哪里？這幾年的錢存在那兒了。一存存到了2001年，那個時候中央領導李嵐清同志等非常重視改革的問題，就拿我們做了試點。35%黃金分割，35給我們，65留給科學院，于是達成協(xié)議。院長說，我作為直接股東，我可以獎勵給你們分紅權，每年的利潤有一部分可以獎勵給你們。我們的辦法就是跟科學院講，中國科學院是最好的婆婆了，一說院長就明白了。我和周院長談股權改革，我們出了這20萬之后，給我們插上一個旗幟，你們這是一個高科技企業(yè)。你說你這樣做，你不要說對不起周院長，對中國的產(chǎn)業(yè)化打擊都很大，這些東西重要不重要？重要。我就想科學院對我們是非常之信任，科學院人家也真不懂，真要搞貓膩欺騙他們是很容易