【正文】 。如有問題，填寫一份問題單說明表（沃爾瑪統(tǒng)一格式），按要求寫清楚寄至深圳總部財務(wù)組收， 如以 EMAIL 方式進行查詢時，務(wù)必以供應(yīng)商號碼作為主題名稱，發(fā)至沃爾瑪指定郵箱跟蹤反饋結(jié)果。具體如下： 付款發(fā)票明細 (每周五 ) 已扣除索賠清單 (隨付款明細 )，一般指退貨； 問題發(fā)票明細 (每周一 ) 未處理索賠明細 (每月初 ) 貨款到期時，會自動打入我司在合作之初設(shè)定的帳號。 將開好的發(fā)票以 EMS 寄至沃爾瑪深圳總部。一張發(fā)票可對應(yīng)多份訂單，但要確保這幾份訂單的所有送貨金額一次開完。為加快發(fā)票的處理速度，以訂單為最小結(jié)算單位開具發(fā)票。如果發(fā)票開得太遲，則會影響我司的回款時間。 第五節(jié)應(yīng)收賬款操作流程 A、開票及交付發(fā)票 沃爾瑪結(jié)帳一般為貨到 60 天，對帳款的規(guī)定很清楚，信譽也很好，只要我司按時開票，結(jié)款資料準確，都能按時回款。其余如有扣款費用均有扣款協(xié)議書。 C、 DM 海報費一般按單品數(shù)計算，一個單品大約 600 元左右（淡季），旺季可能1000 元左右，此價格未明確規(guī)定，可與采購協(xié)商。如需進場宣傳，應(yīng)經(jīng)采購?fù)饧伴T店主管同意方可。 促銷活動的告之可以將活動內(nèi)容請促銷部 相關(guān)人員寫在 POP 上，在活動產(chǎn)品旁展示。試吃產(chǎn)品則需要有生產(chǎn)日期及品名，貼上促銷標簽后才可進入超市。在 DM 及特價的檔期內(nèi)，訂單上的價格與 MPS 表的促銷供價是一致的。 特價申請至少提前一周以上遞交 MPS 表，以便采購有充足的時間安排我司促銷活動。 促銷活動與采購經(jīng)理洽談， 門店無決策權(quán)力，但門店有反饋的權(quán)力，一般采購經(jīng)理在審批促銷活動時會事先征詢門店的意見。例：促銷車子旺季期間每周 200 元使用費等。 促銷人員辦理手續(xù)時要交納管理費，一般按周收取，一人 20 元 /周。促銷人員資料準備齊全后，帶上供應(yīng)商促銷人員入場清單及促銷申請?zhí)柎a到沃爾瑪門店促銷部辦理入場手續(xù)。退貨回單當天交由內(nèi)勤處。退貨前一天，電話告之沃爾瑪索賠部。內(nèi)勤在收到退單之后，交由業(yè)務(wù)人員安排何時退貨。團購訂單各區(qū)要第一時間了解現(xiàn)場促銷員或業(yè)務(wù)是否為真實訂單，以免采購惡性屯貨；旺季要及時檢核各門店庫存情況，進行即時處理調(diào)撥。本案包括主推品項、次推品項；促銷方式、預(yù)估目標量（分解到各品 項）。淡季一般沒有什么退貨，旺季期間庫存如控制不好，才會出現(xiàn)退貨。 送貨的產(chǎn)品要求符合沃爾瑪相關(guān)規(guī)定，一般沃爾瑪收貨區(qū)有明確說明。 著重說明：由于訂單送貨不足，導(dǎo)致罰款，罰款金額按缺貨的數(shù)量及訂單上的含稅供價計算（不翻倍罰款）。同樣的單品斷貨次數(shù)不可連續(xù)超過兩次，否則沃爾瑪會自動鎖碼。然后將貨拉進超市上貨架，上不完的貨，按超市要求放置，完成后由 01 部（即食品部）人員在送貨單上簽字，最后 到收貨區(qū)蓋收貨章，完成送貨，送貨回單當天交公司內(nèi)勤處。如預(yù)約時間為 15： 00，送貨最好在 14： 30— 15： 30 之間，不能太早也不能太遲。 注：如有促銷，訂單上的供價會顯示我司供沃爾瑪?shù)拇黉N供價，我司在開送貨單時，不能按原價開，而要按促銷價 格開單；同樣在開稅票時也要按促銷價格的金額開單 一般沃爾瑪?shù)挠唵蔚狡谌諡?5 天左右，正常在周三之前收到訂單，收到訂單后組織貨源，一般在周五之前送達，因為周六、周日為銷售高峰。收到傳真后，先檢查訂單上門店是否正確？訂單到期日是否正常？訂單上正常價格或促銷價格是否準確？訂單共幾份？是否有漏單現(xiàn)象等。 第二節(jié)送貨及退貨的處理 A、送貨的處理 沃爾瑪正常 訂單一般固定于每周的其中一天下達，傳真至我司，正常每周下一份訂單，一個月 4 份訂單。 新品在訂單過期之前送到門店即可，如果新品進店在不急的情況下，可在新品訂單最后幾日送達店面。 第五部：采購下新品免費訂單。 第三步：采購及采購經(jīng)理（總部）對商品報告表進行核準簽字，并遞交質(zhì)檢部。人才本土化要想得到進一步的深入發(fā)展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應(yīng)當?shù)仫L(fēng)俗習(xí)慣，適應(yīng)當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進一步持續(xù)深入的發(fā)展， 業(yè)內(nèi)人士如此建議說。因此進行海外擴張的跨國公司要盡力開發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施。因此，海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。韋伯說過，透過任何一項事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內(nèi)在的淵源關(guān)系。 在實現(xiàn)這一目標的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務(wù)，因為一定程度上可以說，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。 啟示幾何，本土化是關(guān)鍵 現(xiàn)代管理學(xué)理論普遍認為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，它的實質(zhì)是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當?shù)厣鐣倪^程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當?shù)厣鐣幕诤?、減少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟安全 、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接軌?！彼J為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運行的企業(yè)文化建設(shè)，這也是它核心能力中最有價值的部分。 可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀?，那么在中國“形似神不似”的企業(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬?nèi)傷。如同樣是接受顧客至上的思想 教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結(jié)所在。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復(fù)制?？绲貐^(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。另外，從 1980 年末開始，沃爾瑪就開始強制供應(yīng)商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。通過這個網(wǎng)絡(luò)，全球 4000 多家門店可在一小時之內(nèi)對每種商品的庫存 、上架、銷售量全部盤點一遍。 失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢 沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄?。如果省掉這 5 個百分點就要當?shù)夭少彛數(shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。通常會員商店毛利只有 8 個百分點。一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉?，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。其中，對這一體系起到關(guān)鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國 3000 多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了 100 多萬美元。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學(xué)歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學(xué)習(xí)或深造的機會，這提供了教育平等。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境?！蓖瑫r，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。 成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù) 關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀的風(fēng)風(fēng) 雨雨中，打遍天下無敵手，獨領(lǐng)風(fēng)騷賺大錢。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證： 1970年，它的營業(yè)收入為 3100 萬美元，利潤 120 萬； 1980 年，它的營業(yè)收入為1248 億美元； 1990 年，它的營業(yè)收入為 258 億美元，利潤 10億； 2020 年，它的營業(yè)收入為 2590 億美元，利潤 905 億。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額 2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開 支”。但反觀近年來進入我國市場的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時間的本土化建設(shè)后，大都由磨合 期進入大規(guī)模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？ 成功之道一：天天平價，薄利多銷 沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著少有的謹慎。很明顯，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。與在我國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的 2020 年度全球財富 500 強排名中，沃爾瑪在 2020 年全球 500 強企業(yè)中名第一營業(yè)收入為 億美元 。 尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場容 量有增無減，然而，這家被國內(nèi)同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。 第二節(jié)沃爾瑪在華十年成敗啟示錄 1996 年，當沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造 1000 億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強勁的超級對手來了。 2020 年 8 月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《 2020 年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中， 沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到 95%以上，與近 2 萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、 品種齊全的商品和友善的服務(wù)。 2020 年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額 278 億元，比上一年增長%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第 11 位。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當中。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當中的一部分，這樣大大降低了物流成本