【正文】 遠(yuǎn)景目標(biāo)要足夠清晰，并賦有吸引力，這樣才能激勵(lì)你和你的組織反思整個(gè)產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體。成為時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的旅程相當(dāng)辛苦。只有當(dāng)你建立起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難追趕的巨大反應(yīng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才能獲得真正的價(jià)值和額外的利潤。在成為時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的過程中，所遇到的最大風(fēng)險(xiǎn)，就是競(jìng)爭(zhēng)者可能也成為了時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者。一家定制工業(yè)品的供應(yīng)商，以傳統(tǒng)方式無法增加客戶采購比例，但在將每一張訂單的反應(yīng)時(shí)間縮短75%之后卻做到了。因?yàn)樗麄兊拇尕浿苻D(zhuǎn)率是行業(yè)平均值的4倍。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反應(yīng)能力之后，在獲得價(jià)格升高20%的好處的同時(shí)，還增加了市場(chǎng)份額。上述這些以及其它的好處，提高了客戶的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造了價(jià)值。盡管時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)者的客戶并未立即意識(shí)到快速反應(yīng)的價(jià)值，但他們確實(shí)獲得了超值的產(chǎn)品或服務(wù)。比如，他們把幾項(xiàng)性能測(cè)試從公司的中央測(cè)試實(shí)驗(yàn)室移交到設(shè)計(jì)組，可以在周期中節(jié)省幾個(gè)月的時(shí)間。例如，某家電生產(chǎn)商組成了幾個(gè)開發(fā)小組，要求他們將公司的產(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮短為不足12 個(gè)月。這些團(tuán)隊(duì)集中注意整個(gè)流程、產(chǎn)品、項(xiàng)目、客戶及競(jìng)爭(zhēng)者，成員包括能加快流程的每一個(gè)人。要做到這一點(diǎn)，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)。造成不靈活和反應(yīng)慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和有效控制，而不是加速處理流程。質(zhì)量問題：包括設(shè)計(jì)不當(dāng)、操作問題和檢測(cè)疏忽等所造成的體力和腦力返工。事實(shí)上，在產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系中，大部分的時(shí)間都花在等待上。店鋪經(jīng)理頻繁地召開電視會(huì)議，交流營業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的信息，例如：哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動(dòng)管用，哪種不管用。隨著公司的成長，店面數(shù)激增，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機(jī)已不足以讓店鋪經(jīng)理之間保持必要的聯(lián)系。這樣一來，沃爾瑪高級(jí)管理人員的工作就不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓他們能從市場(chǎng)中學(xué)習(xí)以及互相學(xué)習(xí)。這家零售商不是把商品“推進(jìn)”系統(tǒng)來銷售，而是由顧客在需要的隨時(shí)隨地“拉出”商品。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關(guān)商品買賣、定價(jià)和促銷的決策權(quán)都高度集中，由總公司制定。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。公司有將近2000輛自備貨車為19個(gè)配貨中心服務(wù)。因此，沃爾瑪開發(fā)了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?000家供應(yīng)商傳輸銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)。為了實(shí)現(xiàn)過站式市場(chǎng)后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作了相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性投資，而照傳統(tǒng)的投資收益率標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些投資是不值得做的。最后，每日低價(jià)吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。低價(jià)還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費(fèi)用，從而更大程度地降低成本。與行業(yè)平均值相比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了2%~3％?！斑^站式”市場(chǎng)后勤管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，而避免了常見的存貨和搬運(yùn)成本。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運(yùn)到沃爾瑪?shù)膸旆?，并就地篩選、重新包裝，然后分送到各個(gè)商店，往往不以存貨的形式存在。例如，沃爾瑪通過利用自身的反應(yīng)優(yōu)勢(shì)，取得了至少是同業(yè)3倍的增長率，利潤也在競(jìng)爭(zhēng)者平均值的兩倍之上。其特點(diǎn)可歸納如下：將時(shí)間列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo)；利用快速反應(yīng)貼近客戶，增強(qiáng)客戶對(duì)公司的依賴性；快速將產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向最有利可圖的客戶，迫使競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向不太有利的客戶；設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)；比競(jìng)爭(zhēng)者成長的更快，利潤更高。越來越多的公司通過建立快速反應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，取得了成功。這是公司成功的傳統(tǒng)模式。在時(shí)間反應(yīng)上享有的優(yōu)勢(shì)可以為其它競(jìng)爭(zhēng)差異提供基礎(chǔ)，從而構(gòu)成公司總體上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司通過改進(jìn)市場(chǎng)后勤提供更好的服務(wù)、更快的循環(huán)時(shí)間或更低的價(jià)格，從而吸引更多的客戶。制成品離開裝配線，經(jīng)過包裝、廠內(nèi)存儲(chǔ)、運(yùn)輸事務(wù)所的處理、廠外運(yùn)輸、區(qū)域儲(chǔ)存，最后送達(dá)客戶，并提供服務(wù)。制成品存貨是客戶定購和公司制造活動(dòng)之間的橋梁。這些原料通過內(nèi)部運(yùn)輸送到工廠，進(jìn)入接受部門，并被作為原材料存入倉庫。市場(chǎng)后勤是從銷售預(yù)測(cè)開始的，在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)之上制定生產(chǎn)計(jì)劃和存貨水平。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營公司產(chǎn)品，否則一定會(huì)有所約束。 　　打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴(yán)約束，另一方面需要營造良好的市場(chǎng)氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對(duì)外也會(huì)取得較好效果。 　　（6）公司對(duì)鋪貨的二、三批商有一定獎(jiǎng)勵(lì)，除了提供隨貨贈(zèng)品外，還可提供2元／戶的開戶費(fèi)（或其它獎(jiǎng)勵(lì)）。 　　（4）批發(fā)戶隨貨送上產(chǎn)品價(jià)目單及自己的聯(lián)系方式。 　?。?）劃定鋪貨區(qū)域范圍，以能在一周內(nèi)完成鋪貨為宜。因此完成銷售任務(wù)的一個(gè)增長點(diǎn)，就是提高產(chǎn)品鋪貨率從而促進(jìn)銷量的提升。公司設(shè)定等級(jí)、獎(jiǎng)品，在產(chǎn)品旺季到來之前，在二批商處廣泛展開促銷活動(dòng)，吸引三批商前來進(jìn)貨，這樣做一方面銷售本公司的產(chǎn)品，另一方面擠占了競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的貨款，達(dá)到了完成銷售、打擊對(duì)手的目的。W市約有4000家零售店，若想使他們都銷售公司的產(chǎn)品，肯定需要大量三批商的參與。考慮到經(jīng)銷商的實(shí)際情況和公司的政策，二批商的選擇宜精不宜多，即選擇那些擁有較多且穩(wěn)定的、有一定資金實(shí)力、在固定區(qū)域銷售、有送貨能力的二批商，市內(nèi)各區(qū)選1～2家即可。 二、批發(fā)通路　　 　　雖然經(jīng)銷商今后工作的重點(diǎn)對(duì)象是各大商場(chǎng)、超市、連鎖店，但就目前看來，批發(fā)戶——零售店通路分銷日常消費(fèi)品的數(shù)量也不小，估計(jì)與商場(chǎng)的銷量在伯仲之間。經(jīng)銷商部分獎(jiǎng)勵(lì)給負(fù)責(zé)經(jīng)理，獎(jiǎng)勵(lì)金額與自己屬下業(yè)務(wù)員獲獎(jiǎng)總額相同，即若屬下業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)總金額得滿分共1000元時(shí)，經(jīng)理也可同時(shí)獲得1000元獎(jiǎng)勵(lì)。 　　評(píng)分方法為：每家商場(chǎng)陳列滿分為100分，每月由經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員報(bào)商場(chǎng)名單，獲得公司確認(rèn)后，由公司銷售人員每月到商場(chǎng)抽查3次進(jìn)行評(píng)分，取平均值作為最后成績。 　　。 　　。各產(chǎn)品在貨架上的擺放數(shù)量達(dá)到10個(gè)（板）可得1分，20個(gè)（板）可得2分，依此上溯。產(chǎn)品各口味在貨架上同時(shí)各有2個(gè)排面可得1分，4個(gè)排面得2分，6個(gè)排面得3分，沒有排面得0分。 　　。其評(píng)分內(nèi)容主要由以下幾方面組成： 　　。若陳列豐滿無缺貨，可獲得20分；若空無一物，則為0分；若陳列有缺貨現(xiàn)象，則按產(chǎn)品擺放的豐滿程度獲得0～20分之間的相應(yīng)分?jǐn)?shù)。業(yè)務(wù)員部分進(jìn)行分值式評(píng)定，由五大板塊組成，具體規(guī)則如下： 　?。?）特殊陳列。我們可以通過實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)陳列獎(jiǎng)勵(lì)政策來達(dá)到這一目的。 　　 　　由于公司在Ｗ市實(shí)行經(jīng)銷制而不是直營，因此與各大賣場(chǎng)經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系最密切的是經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員，雖然公司銷售代表在各賣場(chǎng)巡視時(shí)也會(huì)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)陳列，但若想保證公司產(chǎn)品的陳列做到最好，則必須調(diào)動(dòng)起經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員的積極性。為此公司出面與雙方達(dá)成共識(shí)，要求保證商場(chǎng)通路供貨充足、及時(shí)，若總是出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，公司將拿出政策與人員輔助另一方取得此家商場(chǎng)、超市的直供權(quán)。 　　 　　在明確兩家經(jīng)銷商的直供商場(chǎng)后，雙方市場(chǎng)經(jīng)營責(zé)任也隨之明確。為避免惡性降價(jià)或其他不符合公司利益的競(jìng)爭(zhēng)行為出現(xiàn)，公司出面將市內(nèi)商場(chǎng)、超市進(jìn)行協(xié)調(diào)分配，已經(jīng)明確由兩家經(jīng)銷商供貨的賣場(chǎng)可以繼續(xù)由他們供應(yīng)，但必須分別列出詳細(xì)名單并且相互承認(rèn)，一般情況下不得向?qū)Ψ缴虉?chǎng)直接供貨，除非對(duì)方?jīng)]有做到后面第２、３條并獲得公司確認(rèn)。因此，購物環(huán)境良好的商場(chǎng)、超市及配送連鎖店逐漸成為產(chǎn)品銷售終端的主要陣地形態(tài)?，F(xiàn)以娃哈哈系列產(chǎn)品為例，將這一市場(chǎng)的通路運(yùn)作闡述如下。當(dāng)客戶的購買方式發(fā)生變化、市場(chǎng)擴(kuò)大、新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入以及產(chǎn)品進(jìn)入其生命周期的最后一個(gè)階段時(shí)，便有必要對(duì)渠道進(jìn)行改進(jìn)。4．渠道調(diào)整公司不能僅限于設(shè)計(jì)一個(gè)良好的渠道系統(tǒng)，并推動(dòng)其運(yùn)轉(zhuǎn)。在處理與經(jīng)銷商的關(guān)系時(shí)，既要堅(jiān)持政策，又要靈活，以此建立長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。固然在公司的渠道政策當(dāng)中已提供了若干激勵(lì)因素，但是這些因素還必須通過公司的經(jīng)常監(jiān)督管理和再鼓勵(lì)得到補(bǔ)充。只有所有成員具有共同愿望、共同抱負(fù),具有合作精神，,要注意分析有關(guān)經(jīng)銷商分銷合作的意愿、與其它渠道成員的合作關(guān)系,以便選擇到良好的合作者。分銷渠道作為一個(gè)整體,每個(gè)成員的利益來自于成員之間的彼此合作和共同的利益創(chuàng)造活動(dòng):從這個(gè)角度上講。 。在一個(gè)具體的局部市場(chǎng)上,顯然應(yīng)當(dāng)選擇那些目標(biāo)消費(fèi)者或二級(jí)經(jīng)銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價(jià)格購買商品的經(jīng)銷商。只有那些在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建分銷渠道要求的經(jīng)銷商,才能承擔(dān)相應(yīng)的分銷功能,組成一條完整的分銷通路。一般來說,專業(yè)性的連鎖銷售公司對(duì)于那些價(jià)值高、技術(shù)性強(qiáng)、品牌吸引力大、售后服務(wù)較多的商品,具有較強(qiáng)的分銷能力。即所選擇的中間商應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求。根據(jù)這個(gè)原則,分銷管理人員應(yīng)當(dāng)注意所選擇的經(jīng)銷商是否在目標(biāo)市場(chǎng)擁有其分銷通路(如是否有分店、子公司、會(huì)員單位或忠誠的二級(jí)經(jīng)銷商).是否在那里擁有銷售場(chǎng)所（如店鋪、營業(yè)機(jī)構(gòu)）。這是建立分銷渠道的基本目標(biāo),也是選擇經(jīng)銷商的基本原則。建立分銷渠道的目標(biāo)明確之后，這些目標(biāo)就被轉(zhuǎn)換成選擇經(jīng)銷商的原則,成為指導(dǎo)經(jīng)銷商選擇工作的綱領(lǐng)。這里有兩個(gè)層次的目標(biāo)要加以區(qū)分:第一個(gè)層次為基本目標(biāo),即選擇中間商,建立分銷渠道要達(dá)到什么分銷效果。閱讀材料選擇經(jīng)銷商的原則　　許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)說明了這樣一個(gè)基本道理,明確選擇經(jīng)銷商的目標(biāo)和原則,并且做好深入細(xì)致的調(diào)查研究工作,全面了解每一個(gè)將被選擇的經(jīng)銷商的情況,是選擇經(jīng)銷商的起點(diǎn)和前提條件。如果中間商是零售商，公司需要評(píng)價(jià)其店鋪的位置，未來成長的潛力和客戶類型。對(duì)合格的中間商的鑒定包括經(jīng)營年數(shù)、經(jīng)營的其它產(chǎn)品、成長和盈利記錄、償付能力、信用等級(jí)、合作態(tài)度及聲譽(yù)。同時(shí)，隨著時(shí)間的推移，渠道要作適當(dāng)調(diào)整。品牌政策的制定主要考慮以下因素：品牌的不同發(fā)展階段的市場(chǎng)推廣品牌的不同市場(chǎng)地位的市場(chǎng)推廣經(jīng)銷商的品牌組合5．人員推廣政策：人員推廣是銷售時(shí)重要的競(jìng)爭(zhēng)輔助手段，通過人員建立和發(fā)展客戶關(guān)系，可以保證公司與經(jīng)銷商保持緊密的聯(lián)系，并對(duì)經(jīng)銷商提供最有利的服務(wù)支持。只有明確促銷目的、制定相應(yīng)的促銷政策，并采用適當(dāng)?shù)拇黉N方式、安排合理的促銷活動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成功推廣。在促銷前，公司首先必須明確分銷渠道促銷的目的，因?yàn)榇黉N目的不同，應(yīng)采用的促銷政策也不相同。因此，如何制定一個(gè)雙方都可接受的價(jià)格政策，是公司把產(chǎn)品推向市場(chǎng)的成敗之關(guān)鍵所在。對(duì)分銷商來說，總是希望出廠價(jià)與市場(chǎng)價(jià)之間的利潤空間越大越好，以獲取產(chǎn)品流經(jīng)自己這個(gè)環(huán)節(jié)的最大利潤。1．產(chǎn)品政策產(chǎn)品是制定分銷渠道政策的基礎(chǔ)，產(chǎn)品直接決定著分銷渠道的結(jié)構(gòu)、分銷渠道形式與分銷渠道成員的選擇。如：吸引大的分銷渠道加入、建設(shè)密集的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、減少流通環(huán)節(jié)、發(fā)展直營體系等。在實(shí)際運(yùn)作中，分銷渠道政策又是公司調(diào)節(jié)市場(chǎng)行為的重要手段。分銷商與公司是否合作，在很大程度上取決于他們對(duì)公司分銷渠道政策的理解和接受程度。對(duì)此，公司必須在供貨上給予調(diào)控，防止“竄貨”，并對(duì)出現(xiàn)竄貨的經(jīng)銷商予以懲罰。而處于不同發(fā)展階段，公司給予分銷渠道的優(yōu)惠政策是不同的，所以有些經(jīng)銷商就利用地區(qū)之間的差價(jià)進(jìn)行“竄貨”，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)造成了沖擊，挫傷了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的士氣。公司可根據(jù)不同的職權(quán)范圍制定相應(yīng)的價(jià)格，并根據(jù)訂貨量和經(jīng)銷商的合作程度確定適當(dāng)?shù)膬r(jià)格浮動(dòng)范圍，以保證價(jià)格體系的全面和完善。價(jià)格不統(tǒng)一：一般地，公司給予經(jīng)銷商、代理商和直營機(jī)構(gòu)的出廠價(jià)是各不相同的，這就造成了最終市場(chǎng)的零售價(jià)的混亂，使顧客無所適從，不僅影響了產(chǎn)品的銷售和形象，而且造成了中間商之間的沖突。后者會(huì)對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)生不利的影響。公司應(yīng)有意識(shí)培養(yǎng)對(duì)自己有利的經(jīng)銷商，協(xié)助他們發(fā)展，從而建立完全由公司自己張口的銷售網(wǎng)絡(luò)，如此，在競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)立于不敗之地。這種關(guān)系所產(chǎn)生的主要問題有：從屬關(guān)系發(fā)生變化：由于競(jìng)爭(zhēng)的原因，分銷渠道中的各級(jí)中間商的地位會(huì)發(fā)生很大的變化，例如二級(jí)經(jīng)銷商上升為一級(jí)經(jīng)銷商，零售商上升為經(jīng)銷商，或者相反的順序變化。3．分銷網(wǎng)絡(luò)中的交叉關(guān)系交叉關(guān)系指不同階層或不同類型的分銷渠道成員之間的關(guān)系?！案Z貨”現(xiàn)象：有些分銷商為了發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，會(huì)侵蝕其它同級(jí)經(jīng)銷商的下游成員或經(jīng)營區(qū)域，造成整體市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)和混亂局面。有時(shí)甚至擅自更改預(yù)定的促銷方式和促銷內(nèi)容，造成市場(chǎng)的混亂局面。為了平衡供貨，公司需要對(duì)某一區(qū)域的市場(chǎng)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，對(duì)經(jīng)銷商的數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，保證市場(chǎng)的全面供應(yīng)。為了避免這種混亂，公司盡可能制定統(tǒng)一的價(jià)格體系，在合同中明確規(guī)定適當(dāng)?shù)母?dòng)價(jià)格范圍，增加零售建議價(jià)；對(duì)執(zhí)行較好的經(jīng)銷商給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)違反者采取懲罰措施，對(duì)已出現(xiàn)問題的地區(qū)，增派人力進(jìn)行市場(chǎng)的解釋說明和重新定位。一般情況之下，在密集性分銷時(shí)中間商之間的競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。當(dāng)公司減少中間商時(shí)，要盡可能保留與原來經(jīng)銷商良好的關(guān)系，以備將來發(fā)展之需，同時(shí)要與現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行充分溝通，使其了解公司目前的政策和發(fā)展方向，穩(wěn)定市場(chǎng)，鞏固經(jīng)銷商對(duì)公司的忠誠度。這可能會(huì)引起現(xiàn)有經(jīng)銷商的不滿或可能導(dǎo)致經(jīng)銷商的忠誠度下降。對(duì)此，公司一方面要鼓勵(lì)經(jīng)銷商進(jìn)行廣告宣傳，提高分銷渠道的拉力作用，另一方面對(duì)合作進(jìn)行的廣告宣傳，可給予一定的資助，如以折扣或返點(diǎn)的形式分擔(dān)其一部分費(fèi)用支出，或派人協(xié)助等。公司希望經(jīng)銷商自己進(jìn)行廣告宣傳，并承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用。在轉(zhuǎn)入淡季時(shí)，公司應(yīng)采取各種手段說服經(jīng)銷商大量囤貨，防止旺季來臨前，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)入渠道，同時(shí)也確保一進(jìn)入旺季，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但經(jīng)銷商卻希望在淡季抽出資金經(jīng)營其它熱銷產(chǎn)品。淡旺季的產(chǎn)品供應(yīng)：在旺季期間，經(jīng)銷商往往要求公司大量供貨，提供供貨保證，加快供貨周期，以防止產(chǎn)品脫銷。同時(shí)要注意到經(jīng)銷商之間是有差異的，通過客觀、公平的評(píng)估制定出有效的激勵(lì)政策。激勵(lì)政策：為了提高分銷渠道中各中間商的積極性，公司可制定適當(dāng)?shù)募?lì)政策。對(duì)此，公司要加強(qiáng)和經(jīng)銷商的溝通與交流，說服經(jīng)銷商與公司達(dá)成共識(shí)，為產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣共同努力。折扣率：公司通常會(huì)規(guī)定在各種情況下對(duì)經(jīng)銷商的折扣比率?；诖耍究梢愿鶕?jù)經(jīng)銷商匯款的速度制定不同的扣點(diǎn)，或者在合同中對(duì)及時(shí)回款者規(guī)定激勵(lì)額度，并對(duì)預(yù)先付款的經(jīng)銷商提供較大的折讓空間。如公司和經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商和零售商之間的關(guān)系。因?yàn)槿魏吻篱g的沖突最終都會(huì)使公司的利益一定程度上受損。由于市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，分銷渠道之間有合作也有沖突。融資：通過分銷渠道成員自己的實(shí)力和信用進(jìn)行融資，擴(kuò)大了產(chǎn)品流通過程所需的資金來源，使得渠道的資金雄厚，便于產(chǎn)品更廣泛的推銷。對(duì)購買產(chǎn)品的支付幾乎都是以購買日為準(zhǔn)，而不是以產(chǎn)品最終賣出去的時(shí)間為準(zhǔn)。在產(chǎn)品流通中，由于中間商的存在，提供了多種多樣的、靈活方便的付款方式。這使得公司緩解了資金上