【正文】 三 .簡(jiǎn)答題 1. 為什么要建立公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)？ ？ 3。 。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 《企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分》測(cè)試題（ A 卷） 參考答案 一、單項(xiàng)選擇題 1. 哪一項(xiàng)不屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵循的原則？ A 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo) B 企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系 C 在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度 D 執(zhí)行部門與監(jiān)督部門可以共同設(shè)定 2. 房地產(chǎn)的一系列活動(dòng)屬于公司的哪種活動(dòng)？ A 增值活動(dòng) B 非增值活動(dòng) C 無(wú)效活動(dòng) D 以上都不對(duì) 3. 哪種活動(dòng)職能屬于主要職能？ A 監(jiān)督 B 生產(chǎn) C 服務(wù) D 建議 4. 對(duì)管理層次和管理幅度的理解錯(cuò)誤的是： A 幅度大層次就會(huì)減少 B 管理幅度受領(lǐng)導(dǎo)自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的影響 C 管理層次是指組織內(nèi)橫向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù) D 現(xiàn)代化 的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次 5. 對(duì)于勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度高、規(guī)模較小的企業(yè)，應(yīng)采用哪種組織結(jié)構(gòu)？ A 直線型 B 職能型 C 矩陣型 D 事業(yè)部型 6. 對(duì)事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)理解錯(cuò)誤的是： A 事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán) B 它本身是利潤(rùn)中心 C 適合于考核指標(biāo)多元化的公司 D 它本身可以是法人 7. 對(duì)組織變革理解錯(cuò)誤的是： A 組織變革的核心是管理從職能式管理過(guò)渡到流程式管理 B 組織變革要以顧客為導(dǎo)向 C 組織變革要堅(jiān)持以流程為中心的原則 D 組織變革要堅(jiān)持以企業(yè)的任務(wù)為中心 8. 對(duì)設(shè)立副職的理解錯(cuò)誤的是： A 副職干的是不太緊急不太重要的事 B 最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過(guò)硬 C 原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職 D 正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞 9. 對(duì)組織手冊(cè)理解錯(cuò)誤的是： A 組織手冊(cè)中應(yīng)包含組織結(jié)構(gòu)圖 B 組織手冊(cè)是規(guī)劃管理體系的一個(gè)法規(guī)文件 C 它是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)最終文件 D 主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖不屬于組織手冊(cè)的內(nèi)容 10. 哪一項(xiàng)不屬于董事會(huì)的職責(zé)？ A 決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案 B 決定公司合并、分立、解散的方案 C 審查公司的一些重要的法規(guī)、政策、管理制度 D 審批公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃 11. 哪一項(xiàng)不屬于公司總經(jīng)理的職責(zé)？ A 主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作 B 聘用公司的副總和總監(jiān) C 提議召開臨時(shí)股東大會(huì) D 對(duì)資金使用和設(shè)備購(gòu)置有處置權(quán) 12. 對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的組成，理解錯(cuò)誤的是： A 董事會(huì)成員不得少于 3 人 監(jiān)事會(huì)通常成員不得少于 3 人 C 監(jiān)事會(huì)主席由董事長(zhǎng)任命 D 董事長(zhǎng)是公司法定代表人 13. 對(duì)獨(dú)立董事的設(shè)置和任用理解錯(cuò)誤的是： A 公司獨(dú)立董事的設(shè)置和任用的目的是確保決策的科學(xué)性、客觀性 B 獨(dú)立董事不拿企業(yè)工資 C 上市公司必須設(shè)立獨(dú)立董事，人數(shù)不得少于董事數(shù)的 1/4 D 公司獨(dú)立董事應(yīng)聘請(qǐng)社會(huì)上的管理顧問、法律顧問、財(cái)務(wù)顧問擔(dān)任 14. 哪一個(gè)不屬于確定職能的原則？ A 標(biāo)準(zhǔn)化原則 B 以流程為中心的原則 C 流程的搭接原則 D 責(zé)任委讓原則 15. 對(duì)職能劃分理解錯(cuò)誤的是： A 下屬單位 完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做 B 一些支持工作和后勤保障工作盡可能下放 C 假如集中以后工作效率下降了，那么這樣的權(quán)力就應(yīng)該下放 D 如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入 二．列舉題： 4 種形式。 【自檢】 請(qǐng)編寫你所在部門的職能分解表： 一級(jí)職能 二級(jí)職能 三級(jí)職能 【本講小結(jié)】 職能分解包括三個(gè)內(nèi)容，即一級(jí)職能、二級(jí)職能和三級(jí)職能。組織手冊(cè)包括組織結(jié)構(gòu)圖和職能分解表。職能表變化后，組織結(jié)構(gòu)可能也要有一些變化，組織手冊(cè)也要跟著重新制定。 3．職能分解表是動(dòng)態(tài)的，應(yīng)及時(shí)調(diào)整 職能分解表編制好以后，隔一段時(shí)間就要根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化、產(chǎn)品的變化、企業(yè)任務(wù)的變化重新核對(duì)，看看職能是否需要調(diào)整。 2．不要將二級(jí)、三級(jí)職能混淆 有時(shí)某些二級(jí)職能和三級(jí)職能容易混淆。 根據(jù)這一流程進(jìn)行考慮，二級(jí)職能的劃分就非常清楚。由于是新產(chǎn)品、新技術(shù)，可能原有的一些生產(chǎn)工藝要發(fā)生變化，那么就要給員工編寫一些資料，這又是一項(xiàng)職能。例如立項(xiàng)、論證、申請(qǐng)經(jīng)費(fèi)、研發(fā)成果評(píng)審等，所以研發(fā)管理也是二級(jí)職能。所以技術(shù)戰(zhàn)略管理也是二級(jí)職 能。 了解了市場(chǎng)情況后，要制定企業(yè)發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略。如果管理者對(duì)業(yè)務(wù)流程圖非常了解，那么編寫的二級(jí)、三級(jí)職能也就非常清晰了。這時(shí)生產(chǎn)管理部的生產(chǎn)管理職能就應(yīng)該減弱。這時(shí)資產(chǎn)管理部的一些功能就應(yīng)該減弱，并與企業(yè)管理部的功能合一。 ４．管理運(yùn)營(yíng)部職能表 表 6－４ 資產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)部職能表 一級(jí)職能 二級(jí)職能 三級(jí)職能 資產(chǎn)及運(yùn)營(yíng)管理 制定制度 編制資產(chǎn)管理有關(guān)規(guī)章制度 報(bào)請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)批示 檢查子公司執(zhí)行情況 制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 組織子公司制定本年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行平衡與協(xié)調(diào) 編制集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 實(shí)施目標(biāo)的管理 制定年度目標(biāo)管理計(jì)劃 制定目標(biāo)管理考核方法 制定目標(biāo)管理分解方案并組織實(shí)施 編制目標(biāo)管理責(zé)任書并組織責(zé)任書簽訂工作 按季度對(duì)目標(biāo)管理實(shí)施情況考核，情況上報(bào) 績(jī)效考核 根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)管理的指標(biāo)對(duì)各個(gè)子公司進(jìn)行考核 配合人力資源部，對(duì)子公司的管理層按照年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)管理進(jìn)行考核 總結(jié) 組織進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)報(bào)告 向董事會(huì)匯報(bào) 集團(tuán)公司和各個(gè)子公司年度經(jīng)營(yíng)情況 說(shuō)明：投資或者和其他人合資組成新的生產(chǎn)型子公司時(shí)，資產(chǎn)管理部的主要職能是對(duì)這些子公司進(jìn)行投資管理及運(yùn)營(yíng)管理。也有一些企業(yè)例如建筑業(yè)，經(jīng)常在野外施工，安全很重要，可能專門設(shè)立一個(gè)安全部。公司總部在市內(nèi)，共設(shè)置 10 個(gè)部和一個(gè)辦公室，下屬的 3 個(gè)生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的 3 個(gè)地區(qū)。但是有的人把尋找老師、教室、教材和對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)這些工作也列入二級(jí)職能，通常這些屬于三級(jí)職能。 通常在編制職能分解表的時(shí)候，最容易出現(xiàn)的問題是分不清二級(jí)職能與三級(jí)職能。 ◆其次進(jìn)行分解和組合。 ◆三級(jí)職能是為了完成二級(jí)職能要做的一些具體業(yè)務(wù)工作。里根 職能分解表的劃分和編制 1．職能分解表的劃分 ◆一級(jí)職能是部門應(yīng)該承 擔(dān)的主要職能，通常只用一句話概括。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 6 講 怎樣編制職能分解表 【本講重點(diǎn)】 職能分解表的劃分和編制 編制職能分解表時(shí)要注意的幾個(gè)問題 把你能找到的最優(yōu)秀的人留在身邊，授予他們權(quán)力，不加干涉。重點(diǎn)分析了職能分解的三個(gè)方面的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上提出組織結(jié)構(gòu)的“五分法”，即戰(zhàn)略層、中間層（包含計(jì)劃控制型部門和支持行動(dòng)型部門）和基層。集中精力制定一些需要全集團(tuán)來(lái)遵守的制度，而不要去干預(yù)某 一個(gè)子公司的具體工作。 此外，集團(tuán)公司應(yīng)集中精力作好政策和規(guī)章制度的制定工作。不要過(guò)多干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，只做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)管理和考核工作。 ◆集團(tuán)公司要做教練員，不要做運(yùn)動(dòng)員。集團(tuán)公司最多只負(fù)責(zé)考核參股或者控股企業(yè)的業(yè)績(jī)。 ４．集團(tuán)公司和下屬子公司職能劃分 ◆如果是參股或者是控股的子公司，集團(tuán)公司不必介入。 ◆注意對(duì)工作效率的影響。 ◆下屬單位完成困難的工作交由公司統(tǒng)一做。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來(lái)，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問題。如果職能在 10 項(xiàng)或者 12 項(xiàng)以上，那么這個(gè)部門就太大了，可以劃分成兩個(gè)部門，一個(gè)部門負(fù)責(zé) 6 項(xiàng)或者 8 項(xiàng)左右的職能。一般情況下，職能在四項(xiàng)以下就不必另設(shè)部門，可以與其他部門合并為一個(gè)部門。 ◆重新組合。 ◆按照流程進(jìn)行職能分解 與組合。 2．如何劃分各部門的職能 ◆設(shè)計(jì)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。 ■支持服務(wù)型部門，該類型部門負(fù)責(zé)支持服務(wù)、建議、監(jiān)督等。 ◆企業(yè)的中層，指各個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人。 【自檢】 依據(jù)“兩點(diǎn)要求”、“三項(xiàng)內(nèi)容”和“四條原則”，請(qǐng)你對(duì)自己的公司各部門進(jìn)行職能分解。權(quán)力委讓，并不等于責(zé)任委讓。不能說(shuō)因?yàn)榘褭?quán)力下放給下級(jí)，相應(yīng)的責(zé)任也下放給下級(jí)。那么兩項(xiàng)工作合適的搭接點(diǎn)在什么地方？如果確定以合同為分界點(diǎn)，簽署合同以前所有工作是市場(chǎng)部的，簽訂了合同，生產(chǎn)部應(yīng)該按照定單 生產(chǎn)，就以簽定合同為搭接點(diǎn)。如果是按照主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程來(lái)設(shè)計(jì)，要確定他們之間的接口在哪個(gè)“點(diǎn)”上劃分。這樣的流程將給企業(yè)帶來(lái)最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來(lái)最好的服務(wù)。 2．以流程為中心的原則 所 有的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過(guò)去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。確定標(biāo)準(zhǔn)既使事前有一個(gè)明確的目標(biāo)，又便于事后考核任務(wù)的完成情況。 因此，明確各部門的責(zé)任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績(jī)爭(zhēng)著搶，問題沒人管。 ◆避免部門與部門之間各種職能的重復(fù)、交叉或者脫節(jié)。 2．職能分解的基本要求 ◆按照管理流程進(jìn)行總結(jié)和設(shè)計(jì)。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要確定部門職能。 —— 彼得此外對(duì)公司的內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度作了說(shuō)明，說(shuō)明公司內(nèi)部控制制度包括對(duì)資金業(yè)務(wù)、工資業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)、庫(kù)存、成本、銷售和投融資業(yè)務(wù)的控制；財(cái)務(wù)監(jiān)督制度包括對(duì)原始憑證、記賬憑證、會(huì)計(jì)賬薄、財(cái)務(wù)收支、報(bào)告和企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督，并詳細(xì)介紹了各自的具體內(nèi)容。 【本講小結(jié)】 本講主要講述了什么是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及其建立公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的意義，在此基礎(chǔ)上介紹了公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式 。有些活動(dòng)不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，但是也耗費(fèi)了企業(yè)的資金和人員。 6．對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的監(jiān)督 企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告包括財(cái)務(wù)分析報(bào)告 、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)告等等，企業(yè)要檢查這些財(cái)務(wù)報(bào)告的使用方法、各項(xiàng)數(shù)據(jù)的來(lái)源是否準(zhǔn)確、可靠，檢查報(bào)表內(nèi)容是否與實(shí)際一致，是否有弄虛作假現(xiàn)象，保證各項(xiàng)報(bào)表的真實(shí)性。 ４．對(duì)財(cái)務(wù)收支的監(jiān)督 定期檢查公司財(cái)務(wù)狀況，根據(jù)財(cái)務(wù)賬表核對(duì)每一項(xiàng)收入和支出的去向、來(lái)源、數(shù)目、名稱、收入或支出的方式、日期等等，檢查公司的現(xiàn)金和存款情況，同時(shí)財(cái)務(wù)人員是否存在錯(cuò)支現(xiàn)象。 3．對(duì)會(huì)計(jì)賬簿的監(jiān)督 會(huì)計(jì)賬薄是由若干具有一定格式的賬頁(yè)組成，以會(huì)計(jì)憑證為依據(jù)。對(duì)記賬憑證的監(jiān)督主要檢查記賬憑證是否附有原始憑證，記賬科目是否正確。因此，對(duì)原始憑證要進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、項(xiàng)目是否屬實(shí)，杜絕弄虛作假，保證原始憑證的真實(shí)性。 公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督制度 公司財(cái)務(wù)監(jiān)督制度： ◆對(duì)原始憑證的監(jiān)督 ◆對(duì)記賬憑證的監(jiān)督 ◆對(duì)會(huì)計(jì)賬簿的監(jiān)督 ◆對(duì)財(cái)務(wù)收支的監(jiān)督 ◆以實(shí)物購(gòu)進(jìn)的監(jiān)督 ◆對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的監(jiān)督 ◆企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面的監(jiān)督 1．對(duì)原始憑證的監(jiān)督 原始憑證是在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)取得的或填制的，用以載明經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)具體內(nèi)容并具有法律效力的原始證據(jù)。 7．投資和融資的內(nèi)部控制 投資和融資是公司發(fā)展到一定規(guī)模，進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的一種資金籌措方法。 6．銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制 在產(chǎn)品銷售中，要制定相應(yīng)的規(guī)則，例如購(gòu)買方須交 30％的定金，公司在收到定金后才進(jìn)行提貨，規(guī)定在交貨后的一個(gè)月內(nèi)付清全部貨款，付款越早，條件越優(yōu)惠。 5．成本核算的內(nèi)部控制 公司要嚴(yán)把成本關(guān)。對(duì)采購(gòu)的內(nèi) 部控制更重要。輕微的損壞叫報(bào)損，報(bào)損和報(bào)廢都應(yīng)控制。加速折舊使企業(yè)的成本加大，國(guó)家的所得稅會(huì)減少，因此國(guó)家禁止加速折舊。 3．固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制 固定資產(chǎn)的內(nèi)部控制是指固定資產(chǎn)從購(gòu)置、使用到報(bào)損的控制。 2．工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制 工資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則， 并建立嚴(yán)格的監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部的資金業(yè)務(wù)需執(zhí)行內(nèi)部牽制原則，限制資金的收支和核算，防止資金流失。每家公司應(yīng)該建立自己的決策程序，并把決策程序作為企業(yè)的法規(guī)。同時(shí)要及時(shí)將執(zhí)行情況上報(bào)主管部門，以利于主管部門的 監(jiān)督、調(diào)整。在這一階段要注意，一定要按照原定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)