【正文】 如此反復(fù)，專家的意見日趨一致，最后作出最終結(jié)論。 德爾菲法 ： 是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷。漸進(jìn)決策步子雖小，但卻可以保證政策過(guò)程的穩(wěn)定性，達(dá)到穩(wěn)中求變。林德布洛姆認(rèn)為，漸進(jìn)決策看上去似乎行動(dòng)緩慢，但它積小變?yōu)榇笞?，?shí)際速度往往要大于一次大的變革。林德布洛姆認(rèn)為政策的制定是根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)逐漸變遷的過(guò)程，而獲得的共同一致的政策。由于決策集團(tuán)內(nèi)部個(gè)人價(jià)值觀的不同，因而在進(jìn)行方案選擇時(shí)就必須會(huì)出現(xiàn)意見的不一致問(wèn)題。這是因?yàn)?，一方面，決策受到時(shí)間的限制；另一方面，決策也受到費(fèi)用的限制。 （ 1）林德布洛姆對(duì)傳統(tǒng)理性決策模式的批評(píng)（ 3點(diǎn)） ① 傳統(tǒng)理性決策模式要求有一個(gè)既定的問(wèn)題，然而在 實(shí)際生活中，決策者面臨的并不是一個(gè)既定的問(wèn)題，而必須首先對(duì)所謂的問(wèn)題加以明確的分析并予以說(shuō)明，但不同的人往往有不同的看法。 （ 3）決策的程 序（ 4個(gè)階段）： ① 情報(bào)活動(dòng) ———— 找出制定決策的理由； ② 設(shè)計(jì)活動(dòng) ———— 找到可能的行動(dòng)方案； ③ 抉擇活動(dòng) ———— 在各種備選方案中進(jìn)行選擇； ④ 審查活動(dòng) ———— 對(duì)已進(jìn)行的選擇進(jìn)行評(píng)價(jià)和實(shí)施。因?yàn)槊恳豁?xiàng)決策的決定，既受到特定的客觀條件的影響，又收到?jīng)Q策者主觀條件的影響。能力有限的決策者要在極其復(fù)雜的決策狀況中作出完全最佳的決策是不可能的。而在傳統(tǒng)的理性決策模式下，決策者必須在全部了解所有信息以后才開始行動(dòng)。 ③ 決策過(guò)程不符合實(shí)際。 ② 決策者處理信息的能力也是有限的。 ⑤ 能夠正確地選擇最有效的決策方案。 ③ 能夠找到所有的決策方案。 （選出最優(yōu)方案） （ 2）應(yīng)用條件（ 5點(diǎn)） ① 能夠得到所需要的全部詳細(xì)的決策信息。（評(píng)估） ⑤ 決策者將每一個(gè)備選方案進(jìn)行一一對(duì)比，并按優(yōu)劣排出先后順序。 ③ 決策者將所有可能的解決問(wèn)題的方案全部一一列舉出來(lái)，以供選擇。 傳統(tǒng)的理性決策模式（科學(xué)決策模式） （ 1）基本內(nèi)容（ 6點(diǎn)） ① 決策者面臨的是一個(gè)既定問(wèn)題 。 （ 4）從決策的效能方面考慮 如果決策群體中各成員之間合作好，大家能想到一起去，那么群體決策的效能就高；如果這個(gè)群體成員之間缺乏合作精神，互相對(duì)立，那么產(chǎn)生內(nèi)耗很大，往往很難通過(guò)集體決策，這個(gè)時(shí)候由一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)做個(gè)體決策會(huì)有更高的效能。在處理突發(fā)的、結(jié)構(gòu)不清楚的問(wèn)題時(shí)效果比群體決策要好。 但花費(fèi)的時(shí)間要比個(gè)人決策多。 個(gè)體決策與群體決策各有優(yōu)缺點(diǎn)，兩者都不可能適用于所有的情況。決策者是單個(gè)人。 風(fēng)險(xiǎn)性決策 ： 雖然決策者不能控制環(huán)境條件，但決策者有能力準(zhǔn)確地預(yù)知各類環(huán)境條件出現(xiàn)的概率，這種條件下的決策被稱為風(fēng)險(xiǎn)性決策。是解決例外問(wèn)題時(shí)所做 的決策 按決策的備選方案、自然狀態(tài)及后果分 確定性決策 ： 滿足以下條件的決策被稱為確定性決策。是解決例行問(wèn)題時(shí)所做的決策。例外問(wèn)題是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)完全清楚、結(jié)構(gòu)上不甚分明的、具有重大影響的問(wèn)題。 決策的類型 按決策問(wèn)題的性質(zhì)分 決策所面臨的問(wèn)題分為例行問(wèn)題和例外問(wèn)題。 （ 7）實(shí)施方案：實(shí)施是指將決策傳遞給有關(guān)人員，并得到他們行動(dòng)的承諾。在這一階段，可能出現(xiàn)另一種弊病 —— “分析停滯”。 36 （ 4）制訂備選方案：在決策中，制訂備選方案對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)并不困難，但在設(shè)計(jì)方案時(shí)，要防止出現(xiàn)問(wèn)題求解定勢(shì)。例如，就產(chǎn)品不暢銷來(lái)說(shuō)，是產(chǎn)品過(guò)時(shí)還是廣告預(yù)算不足？ （ 2）確定決策標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)必須確定什么因素與決策相關(guān)，即確定標(biāo)準(zhǔn)。決策是一個(gè)過(guò)程，而非瞬間行動(dòng)。 第四，分析判斷。 第二， 兩個(gè)以上的備擇方案。定義所包含的含義 第一， 目標(biāo)。 網(wǎng)路計(jì)劃技術(shù)： 是一種利用網(wǎng)絡(luò)理論來(lái)安排工程計(jì)劃，求得最優(yōu)的計(jì)劃方案，并用來(lái)組織和控制計(jì)劃的執(zhí)行，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的科學(xué)管理方法。（定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法） 甘特圖： 是一種線條圖，橫軸表示已經(jīng)過(guò)去的時(shí)間，縱軸表示要安排的工作，線條表示在整個(gè)期間內(nèi)計(jì)劃和實(shí)際任務(wù)完成情況。包括定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)。對(duì)各級(jí)目標(biāo)的完成情況，采取定期檢查，考核的辦法是比較有效的手段。在組織實(shí)施時(shí)，要特別注意把握好兩點(diǎn)：一是高層領(lǐng)導(dǎo)的管理要多 體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問(wèn)題，提供信息情報(bào)以及創(chuàng)造良好工作環(huán)境方面；二是高層領(lǐng)導(dǎo)要更多地把權(quán)力交給下級(jí)成員，充分依靠執(zhí)行者的自我控制完成目標(biāo)任務(wù)。盡可能地做到每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)是部門或某個(gè)人的明確責(zé)任。由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)，目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)。而“參與感” 使員工產(chǎn)生認(rèn)同感，是促進(jìn)工作熱誠(chéng)的有力手段。它是一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同來(lái)制定組織目標(biāo)，并把其具體化展開至組織每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員，與組織內(nèi)的每個(gè)單位、每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)成員的責(zé)任和成果密切聯(lián)系，明確地規(guī)定每個(gè)單位、部門、層次和成員的職責(zé)范圍，并用這些措施來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)單位、部門、層次和成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等一整套系統(tǒng)化的管理方式。 ? 環(huán)境變化的幅度大，計(jì)劃的重點(diǎn)更應(yīng)該偏向指導(dǎo)性的內(nèi)容；反之，則 可側(cè)重于操作性的具體內(nèi)容。 ? 原因：重新考慮目標(biāo)和分配資源。 ? 原因：環(huán)境熟知，可預(yù)測(cè)性高，面臨的不確定性和波動(dòng)性最少。 ? 原因：目標(biāo)更明確，不確定因素的減少（資源的獲取更容易，顧客的忠誠(chéng)度提高），保持靈活性。 ? 原因：目標(biāo)是嘗試性的，各類不確定因素很多（資源的獲取具有很 大的不確定性、辨認(rèn)顧客較難），組織需要很高的靈活性。在組織生命周期的各個(gè)階段上，計(jì)劃工作的重點(diǎn)是不一樣的。 ? 高層管理層 —— 戰(zhàn)略計(jì)劃；具有指導(dǎo)性。 計(jì)劃工作的作用 （ 1） 指明方向，協(xié)調(diào)活動(dòng) （ 2） 預(yù)測(cè)變化，減少?zèng)_擊 （ 3） 減少重復(fù)和浪費(fèi) （ 4） 有利于有效地進(jìn)行控制 計(jì)劃工作的權(quán)變因素（四點(diǎn)） （ 1） 組織層次 ? 基層管理層 —— 業(yè)務(wù)決策；具有執(zhí)行性。 計(jì)劃工作： 有廣義和狹義之分 廣義的計(jì)劃工作：指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過(guò)程。 三者的相互關(guān)系： 社會(huì)責(zé)任高于社會(huì)響應(yīng)，社會(huì)響應(yīng)高于社會(huì)義務(wù)。它只是去識(shí)別主流的社會(huì)準(zhǔn)則并改變其社會(huì)參與方式，從而對(duì)變化的社會(huì)狀況作出反應(yīng)。一個(gè)企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)義務(wù)，只是說(shuō)明它的行為達(dá)到了法律的最低要求，企業(yè)所追求的社會(huì)目標(biāo)僅限于有利于該企業(yè)經(jīng)濟(jì)目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 32 對(duì)企業(yè)激勵(lì)內(nèi)容影響最大的因素是“個(gè)人主義和集體主義”、“防止不肯定性的迫切程度”和“男性化和女性化”。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的主要是“個(gè)人主義與集體主義”和“接受權(quán)力差距的程度”。男性化與女性化之間的價(jià)值觀差異往往是由一個(gè)社會(huì)對(duì)男子氣概的評(píng)價(jià)程度高低決定的。個(gè)人主義是指每個(gè)人只關(guān)心自己，而且只依靠個(gè)人努力來(lái)為自己謀取利益；集體主義是指所有的人往往易于接受其他全體成員的照顧，但同時(shí)也以對(duì)群體保持絕對(duì)的忠誠(chéng)作為報(bào)答。任何一個(gè)社會(huì)，對(duì)于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會(huì)感到一種威脅，從而總是試圖加以防止。在有的國(guó)家和地區(qū)對(duì)權(quán)力差距 的可接受程度較高，可稱之為“高權(quán)力差距”的社會(huì)；反之，可稱之為“低權(quán)力差距”的社會(huì)。 如何發(fā)現(xiàn)文化之間的差異 —— “霍夫斯坦特模型” （ 1）權(quán)利差距可接受程度的高與低。 （ 2） 非股權(quán)投資階段：包括 許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、交鑰匙合同等多種形式。 組織國(guó)際化的三個(gè)階段 （ 1） 出口階段 ：在國(guó)內(nèi)制造產(chǎn)品，然后銷往國(guó)外。 （ 3） 區(qū)域中心主義 （ regioncentrism）：認(rèn)為資源應(yīng)該在超國(guó)家經(jīng)濟(jì)體內(nèi)得到合理的分配和整合，這樣能夠大大增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)各個(gè)國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力以及整個(gè)經(jīng)濟(jì)體參與全球資源分配和利益分配的競(jìng)爭(zhēng)力。 四種管理的全球觀： EPRG 復(fù) 雜 簡(jiǎn) 單 環(huán) 境 復(fù) 雜 程 度 31 （ 1） 本國(guó)中心主義 （ ethnocentrism）；又稱為民族中心主義，持這種觀念的管理者認(rèn)為母國(guó)工作方式和慣例是最好的，海外子公司的員工不像本國(guó)國(guó)民那樣具有制定最優(yōu)決策所需要技能、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因而不讓東道國(guó)的 雇員掌握決策權(quán)和關(guān)鍵技術(shù)。 管理象征論： 組織管理者對(duì)組織成果的影響是有限的，要深刻受到外部環(huán)境的制約和約束。 （ 3）交叉性：指組織外部環(huán)境的各種因素之間存在著相互依存、相互制約的關(guān)系，更是指組織外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性交織著對(duì)組織產(chǎn)生的影響。 law） （ 2） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ economy） （ 3） 社會(huì)文化環(huán)境（ society） 30 （ 4） 技術(shù)環(huán)境（ technology） （ 5） 國(guó)際環(huán)境（ international） （ 6） 自然環(huán)境（ nature） 組織外部環(huán)境的特性及評(píng)估 組織外部環(huán)境的特性 （ 1）復(fù)雜性：指構(gòu)成組織外部環(huán)境的因素多種多樣，同時(shí)在這些因素中對(duì)組織的影響也不盡相同。 （ 3）權(quán)變的人事管理觀點(diǎn)：在不同的情況下，要采取不同的管理方式，不能千篇一律。這種函數(shù)關(guān)系可以解釋為“如果 —— 就要”的關(guān)系。它要求具體情況具體分析。 權(quán)變理論學(xué)派 權(quán)變理論認(rèn)為，在組織管理中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。決策過(guò)程是從確定組織目標(biāo)開始，在尋找為達(dá)到該項(xiàng)目標(biāo)可供選擇的各種方案，經(jīng)過(guò)比較作出優(yōu)選決定，并認(rèn)真執(zhí)行，以保證既定目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。 決策理論學(xué)派 該學(xué)派的代表人物是西蒙。 管理 理論叢林： 管理過(guò)程學(xué)派 29 管理過(guò)程學(xué)派又叫管理職能學(xué)派，它的開山祖師就是古典管理理論的創(chuàng)始人之一法約爾。 （ 2）其所研究的對(duì)職工的滿足，都是以滿足個(gè)人需要作為激勵(lì)動(dòng)機(jī)的根本。 （ 3）該學(xué)說(shuō)提供的管理措施和研究方法具有十分廣泛的參考價(jià)值。 對(duì)人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的評(píng)價(jià) 貢獻(xiàn)： （ 1）梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō) 是以人為中心的管理思想，重視群體的作用和把系統(tǒng)理論、權(quán)變理論引入到管理中?！罢浇M織”中是以效率邏輯為其行動(dòng)準(zhǔn)則的，為提高效率，組織各成員之間保持著形式上的協(xié)作；“非正式組織”中是以感情邏輯為其行動(dòng)準(zhǔn)則的，這是出于某種感情而采取行動(dòng)的一種邏輯。其中“社會(huì)人”的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)金錢并非是刺激 職工積極性的唯一動(dòng)力，新的激勵(lì)重點(diǎn)必須放在社會(huì)、心理方面，以及人們之間更好的合作并提高工作效率。而規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的保證，是組織中合法權(quán)利的基礎(chǔ)。韋伯認(rèn)為，社會(huì)上有三種權(quán)力： 一是傳統(tǒng)權(quán)力，依靠傳統(tǒng)慣例或世襲而來(lái)而擁有； 二是超凡權(quán)力，來(lái)源于自然崇拜和追隨； 28 三是法定權(quán) 力，通過(guò)法律或制度規(guī)定的權(quán)力。組織中的每個(gè)職位都規(guī)定了相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù) （ 2）各種職務(wù)和職位按職權(quán)的等級(jí)原則組織起來(lái)，形成一個(gè)指揮體系或階層體系 （ 3）組織中人員的任用，完全根據(jù)職務(wù)上的要求，通過(guò)正式考試或教育訓(xùn)練來(lái)實(shí)現(xiàn) （ 4）除了某些按規(guī)定必須通過(guò)選舉產(chǎn)生的公職外，管理人員是委任的 （ 5）這些管理人員并不是他們所管理的單位的所有者，只是其中的工作人員 （ 6）組織中人員之間的關(guān)系是一種不受個(gè)人感情影響的關(guān)系，完全以理性原則為指導(dǎo) （ 7）管理人員是專職的，領(lǐng)取固定的薪金，有明文規(guī)定的升遷制度 （ 8）管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律 韋伯理性地、創(chuàng)建性地提出了行政組織科學(xué)的組織理論和組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想史上最大的貢獻(xiàn)。 法約爾的一般管理理論（管理過(guò)程理論） 法約爾的一般管理理論內(nèi)容 ： （ 1） 企業(yè)的六項(xiàng)基本工作：經(jīng)營(yíng)包括六種活動(dòng)，管理只是其中的一種活動(dòng)。 缺點(diǎn)： （ 1）把人看作純粹的“經(jīng)濟(jì)人”，即認(rèn)為人的活動(dòng)僅僅出于個(gè)人的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)忽視企業(yè)成員之間的交往及工人的感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響。 （ 3） 概念技能 ： 管理者對(duì)復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能，具體是指洞察組織與環(huán)境相互影響的能力、確定和協(xié)調(diào)各個(gè)方面關(guān)系的能力以及權(quán)衡不同方案是否有劣勢(shì)和內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的能力。 管理者的技能 （ 1） 技術(shù)技能 ： 熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)與方法的能力、工作程序、技術(shù)和知識(shí)。 管理者的層次 按管理者在組織中所處的地位劃分，管理者可分為： （ 1） 高層管理者 ： 制定組織發(fā)展戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃的人，如 CEO、公司總經(jīng)理等 （ 2） 中層管理者 ： 根據(jù)高層的決策制定具體計(jì)劃及有關(guān)細(xì)節(jié)和 程序的人，如：大區(qū)經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)主管等 （ 3） 基層管理者 ： 傳達(dá)上級(jí)計(jì)劃、指示，進(jìn)行具體的工作任務(wù)分配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的人，如工廠里的班組長(zhǎng)、銷售團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)等 管理者的角色（ 10種） 類別 角色 工作內(nèi)容 25 人際關(guān)系類 掛名首腦 聯(lián)絡(luò)者 領(lǐng)導(dǎo)者 執(zhí)行儀式或象征性的工作 建立內(nèi)部和外部的信息網(wǎng)絡(luò) 指揮協(xié)調(diào)群體的工作 信息類 監(jiān)聽者 傳播者 發(fā)言人 搜尋、接受和篩選信息 傳遞信息給他