【正文】 全年共實現(xiàn)節(jié)能降耗 。尿素耗蒸汽、耗氨，合成 Ⅱ 、合成 Ⅲ 、甲醇耗電及合成 I耗無煙煤均創(chuàng)歷史最好水平，尿素氨耗、蒸汽耗大幅降低，分別排在全省第三和第五位。各類可控費用同比降低 ，降幅 %。 （三）加強(qiáng)節(jié)支降耗管理，可控費用明顯降低 ? 魯化制訂了 《 關(guān)于實行包干成本與工資掛鉤考核的實施意見 》 和 《 關(guān)于加強(qiáng)可控費用控制的通知 》 ，層層細(xì)化分解成本指標(biāo)，將責(zé)任落實到分廠、班組和個人，將包干成本完成情況與工資掛鉤。對各單位可控費用嚴(yán)格把關(guān)，降低不必要的成本費用支出。 ? 魯化通過對預(yù)算管理制度、預(yù)算編制質(zhì)量、預(yù)算預(yù)警控制及預(yù)算分析情況逐一梳理，對工時、勞務(wù)結(jié)算、人工成本等 11大類 8187個項目定額標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂，規(guī)范了預(yù)算編制。 （二）強(qiáng)化預(yù)算管理，生產(chǎn)成本大幅降低 ? 市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)，預(yù)算是合理使用資金和降低成本費用的主要手段。通過每天記錄產(chǎn)品銷售價格、產(chǎn)量、消耗等，核算出每日各系統(tǒng)邊際貢獻(xiàn)，建立趨勢圖表，及時對尿素、甲醇等四條生產(chǎn)線提出生產(chǎn)運行建議，確保生產(chǎn)有效運行。 ? 自 ERP系統(tǒng)上線運行以來，魯化根據(jù)兗礦集團(tuán)公司有關(guān)文件要求，以開展對標(biāo)管理活動為契機(jī)，結(jié)合自身生產(chǎn)運行實際情況，在生產(chǎn)成本過程控制中實施 “ 精細(xì)化成本管理、成本避免管理、效益成本管理 ” 等多種成本管理手段，加強(qiáng)全面預(yù)算管理及內(nèi)部市場化運行，積極調(diào)動了員工工作的積極性和主動性，節(jié)支降耗成效顯著，成本明顯降低，精細(xì)化管理水平明顯上升，并在 2022年度被集團(tuán)公司評為 “ 全面預(yù)算管理先進(jìn)單位 ” 、 “ 資金管理先進(jìn)單位 ”及 “ 節(jié)支降耗先進(jìn)單位 ” 。各預(yù)算單位依據(jù)年度、月度控制總預(yù)算額，對所屬成本中心按管理職能、業(yè)務(wù)承包范圍將各成本要素預(yù)算額分配給各成本中心，各成本要素不再具體分配預(yù)算額，成本中心對本部門的預(yù)算額在各承包的成本要素間進(jìn)行調(diào)劑使用。 ? 二是在其他可控費用（包括可控制造費用、可控管理費用和可控銷售費用）預(yù)算管理工作中，采用一個成本中心對應(yīng)多個成本要素（通過承諾項目將多個成本要素歸集為一個承諾項目）的管理模式。每個月度，各責(zé)任主體在控制其預(yù)算總額的范圍內(nèi)可自行進(jìn)行成本中心間的調(diào)整，無須報上級主管部門進(jìn)行調(diào)整；在不超出年度預(yù)算總額的基礎(chǔ)上，各責(zé)任主體可上報并經(jīng)上級主管部門批準(zhǔn)進(jìn)行月度間預(yù)算總額的調(diào)整。 ? 一是在材料預(yù)算中，采用一個成本中心對應(yīng)一個成本要素的管理方式，由單位材料預(yù)算主管部門在系統(tǒng)內(nèi)對所屬本單位的年度、月度材料預(yù)算總額控制。 ? 與全面預(yù)算管理相結(jié)合，細(xì)化成本核算 ? 根據(jù)年初上級下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，把年度預(yù)算分解到各個責(zé)任中心，將責(zé)任中心的費用預(yù)算作為成本類比的手段，通過責(zé)任中心實際發(fā)生的成本與責(zé)任中心的成本預(yù)算比較，從固定成本和變動成本預(yù)算兩個角度進(jìn)行分析，以此作為依據(jù)考核責(zé)任中心業(yè)績，調(diào)整責(zé)任中心預(yù)算，以達(dá)到降低費用支出的目的。如甲醇訂單創(chuàng)建： 圖 32 COR1訂單創(chuàng)建示意圖 注：在相應(yīng)的字段填寫：物料編號 xx，如：甲醇是 00000000121，生產(chǎn)工廠及預(yù)算工廠 2123，流程訂單類型 ZP01，回車進(jìn)入： 圖 33 流程訂單通用數(shù)據(jù)示意圖 如上圖：填寫基本日期開始、完成，總計數(shù)量（預(yù)算量）字段。對中間產(chǎn)品且沒有庫存的，不采用訂單管理，主要是指蒸汽、電、一次水（清水）、循環(huán)水、脫鹽水（除鹽水）等中間產(chǎn)品。 圖 30 物料庫存示意圖 各成本中心成本要素（會計科目）全部歸入該成本訂單，日常核算輸入成本費用科目時系統(tǒng)自動帶出相應(yīng)成本中心成本訂單號，利用訂單完成產(chǎn)品成本的結(jié)轉(zhuǎn)、分配及差異分?jǐn)倶I(yè)務(wù)。不同的盤庫方法都可用于庫存的清點，范圍可以從樣品庫存到連續(xù)庫存。此外，該管理系統(tǒng)能提供基本的庫存分析報告，幫助評價庫存管理的績效。其基本目標(biāo)就是要能幫助企業(yè)維護(hù)準(zhǔn)確的庫存數(shù)。供應(yīng)商發(fā)票通過發(fā)票校驗進(jìn)行處理，對采購訂單與收貨憑證中的數(shù)量、價值進(jìn)行核對，以確保上述數(shù)據(jù)一致。庫存管理是形成物料需求預(yù)算的基礎(chǔ)，該預(yù)算不僅考慮了實際庫存，而且考慮了預(yù)算的移動（需求，收貨）。 ? ⑶ 庫存管理。采購活動可由被授權(quán)職員利用電子簽名批準(zhǔn)，將采購訂單或預(yù)測交貨日程表通過拷貝或電子手段（如 EDI）發(fā)給供應(yīng)商。 ? 例如，通過在采購過程中自動比較價格，將供應(yīng)商的選擇自動化或自動輸入采購訂單。個別部門還可手工輸入請購單，系統(tǒng)把這些請購單傳遞給采購模塊，將他們轉(zhuǎn)換成采購訂單。 在 ERP系統(tǒng)運作下，以消耗為基礎(chǔ)的物料資源預(yù)算根據(jù)再訂購水平或預(yù)測數(shù)據(jù)可以提出最新的采購建議。從而提高采購活動的效率，降低采購成本。 ? 通過建立和維護(hù)采購訂單方式來實現(xiàn)采購合同跟蹤，安排供應(yīng)商交貨進(jìn)度和評價采購活動績效等需求目標(biāo)。采購為預(yù)算提供重要的交貨情況和市場供應(yīng)情況，并且控制采購物料從請購到收貨、檢驗、入庫的詳細(xì)流程，當(dāng)貨物接收時，相關(guān)的采購單進(jìn)行自動檢查。 圖 29 ERP物料模塊示意圖 ? ⑴ 優(yōu)化采購流程和供應(yīng)鏈管理。 與供應(yīng)鏈緊密結(jié)合 降低采購成本 ERP系統(tǒng)是集成企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售所有業(yè)務(wù)流程，將整體業(yè)務(wù)有機(jī)重組起來，優(yōu)化貫穿設(shè)計、銷售、生產(chǎn)、分配和成本核算的工作流程。在每月月末，分配完成以后將預(yù)算（目標(biāo)）成本同相應(yīng)的實際成本進(jìn)行對比，納入本月責(zé)任目標(biāo)考核。 圖 26 預(yù)留創(chuàng)建示意圖 圖 27 材料出庫示意圖 對可控費用從源頭上進(jìn)行有效控制，降低了費用支出。 圖 24 采購預(yù)算申請表 經(jīng)主管部門審核后上報物資采購部門，采購業(yè)務(wù)人員根據(jù)提報的預(yù)算創(chuàng)建采購訂單，進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)、采購。在ERP系統(tǒng)內(nèi)通過費用總額預(yù)算，有效的控制了修理費發(fā)生。 圖 22 維修費用計劃明細(xì)示意圖 審核人員對 WBS元素預(yù)算批準(zhǔn)以及對 WBS元素預(yù)算狀態(tài)下達(dá)。 圖 20 維修費用總額示意圖 圖 21 維修費用預(yù)算示意圖 根據(jù)預(yù)算金額采取 “ 自上而下 ” 的方式逐級布入 WBS元素預(yù)算。在 ERP系統(tǒng)中維修費用是根據(jù)年度預(yù)算實行總額控制，按照年初各責(zé)任單位的維修預(yù)算總額創(chuàng)建 WBS元素并布置下達(dá)預(yù)算定額，每月發(fā)生時各責(zé)任單位所發(fā)生的修理費用均在該成本中心的 WBS元素中歸集。 ? 利用 WBS元素建立維修費用的控制體系 ? WBS元素實際上就是 WBS結(jié)構(gòu)上的一個個 “ 節(jié)點 ” ，與項目目標(biāo)有關(guān)，只有識別出與預(yù)算相關(guān)的結(jié)果才能識別內(nèi)部 /外部組織完成此工作所使用的方法、程序和資源。為此，作業(yè)成本法有較好的應(yīng)用前景。由此出發(fā)，作業(yè)成本計算法使成本的研究更加深入，成本信息更加詳細(xì)化、更具有可控性。這與傳統(tǒng)的制造成本法中產(chǎn)品耗用成本的理念是不同的。它以作業(yè)為中心，根據(jù)作業(yè)對資源耗費的情況將資源的成本分配到作業(yè)中，然后根據(jù)產(chǎn)品所耗用的作業(yè)量，最終將成本分配到產(chǎn)品。通過可控費用范圍內(nèi)的預(yù)算，可設(shè)定有助于管理費用和評估內(nèi)部業(yè)務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)建一個虛擬成本中心“ 蒸汽 ” ，用于歸集相關(guān)副產(chǎn)蒸汽的成本中心和熱電車間水汽鍋爐蒸汽的總成本，計算熱電分廠 水汽鍋爐成本中心的蒸汽單位成本，將本月蒸汽單位成本作為副產(chǎn)蒸汽成本中心副產(chǎn)蒸汽作業(yè)的價格，提供給虛擬成本中心，蒸汽產(chǎn)品有對外銷售或進(jìn)入管理費用（銷售費用）的，按照蒸汽單位成本做會計分錄，沖減虛擬成本中心的成本。生產(chǎn)部門成本中心的每一類預(yù)算還需指定作業(yè)類型，輸入 ERP系統(tǒng)。分廠作為生產(chǎn)成本的核算單位，其內(nèi)所有部門的成本中心費用均應(yīng)記入生產(chǎn)成本。通過執(zhí)行循環(huán)將各成本中心費用結(jié)轉(zhuǎn)平，執(zhí)行 CKMLCP(編輯成本核算運行 )結(jié)轉(zhuǎn)成本差異。三種水的費用根據(jù)各成本中心對水的消耗量進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)（虛擬水銷售點、虛擬三個合成氨成本中心、甲醇系統(tǒng)和三個尿素成本中心）。