【正文】 ? 如果其現(xiàn)金回收速度加快 10％ ， 即應(yīng)收帳款回收期為 65天 ， 或達(dá)到美國(guó)水平 38天 ， 則其利潤(rùn)水平將會(huì)因此得到改善 。 那些慘遭失敗的才子們 ， 則總是專(zhuān)注于高超的技術(shù)或巨額的銷(xiāo)售 ,卻不同程度地忽略了現(xiàn)金流量的控制 最終導(dǎo)致關(guān)門(mén)大吉 。 企業(yè)究竟是什么 ? 原則一：企業(yè)的任務(wù)是為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ? 原則二：是公司的流程在為顧客創(chuàng)造價(jià)值 ? 原則三：企業(yè)的成功源于出色的流程績(jī)效 ? 原則四：良好的流程設(shè)計(jì)、合格的執(zhí)行人員以及適當(dāng) ? 的運(yùn)行環(huán)境是取得出色流程績(jī)效的保障 5. 營(yíng)造企業(yè)造血功能機(jī)制 ? 現(xiàn)金及有價(jià)證券的合理利用 ? 應(yīng)收款管理 ? 存貨管理 賒銷(xiāo)管理的財(cái)務(wù)效果 ? 品讀成功的商人苦盡甘來(lái)的回憶錄總是很有意思的 。 Drucker 說(shuō)過(guò) ：“ 唯一真正有效的成本削減途徑就是同時(shí)減少作業(yè)。 削減作業(yè)，成本自然就會(huì)減少 ? 著名管理學(xué)家 Peter 那些以高質(zhì)、快速和低價(jià)完成流程和作業(yè)的組織將最終獲勝。 作業(yè)業(yè)績(jī) —— 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源 ? 即使占市場(chǎng)統(tǒng)治地位的公司，如果想長(zhǎng)期保持統(tǒng)治地位，也必須繼續(xù)改進(jìn)作業(yè)。 產(chǎn)品壽命周期各階段成本變化 100提交的 成 本80604020 實(shí)際 發(fā)生 的成 本 0 概念 設(shè)計(jì) 檢驗(yàn) 工藝規(guī)劃 生產(chǎn)4）作業(yè)業(yè)績(jī) —— 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源 ? 人們發(fā)現(xiàn)，各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都可獲得相同的原材料、資本、技術(shù)、設(shè)備和機(jī)器、賣(mài)主和供應(yīng)商、勞動(dòng)力和顧客，但它們之間的業(yè)績(jī)不同。所以，必須在產(chǎn)品和生產(chǎn)工藝 (流程）的設(shè)計(jì)階段確定成本，否則，“降低”的成本甚至還不足以補(bǔ)償實(shí)施這類(lèi)措施本身所需的費(fèi)用。 ? 財(cái)會(huì)部的人員減少 75％，實(shí)現(xiàn)了無(wú)票化，提高了準(zhǔn)確性。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對(duì)照檢查貨單號(hào)和數(shù)據(jù)庫(kù)中的采購(gòu)號(hào)，相符后也送入數(shù)據(jù)庫(kù)。 福特汽車(chē)公司原有付款流程 采購(gòu)單 采 到貨單 貨物 付 購(gòu) 款 單 發(fā)票財(cái)會(huì)部采購(gòu)部 供應(yīng)商接收部福特汽車(chē)公司付款流程 (舊流程 ) ? 當(dāng)采購(gòu)部的采購(gòu)單、接收部的到貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，三張單據(jù)驗(yàn)明一致后，財(cái)會(huì)部門(mén)才予以付款，財(cái)會(huì)部門(mén)要花費(fèi)大量時(shí)間查對(duì)采購(gòu)單、接收單、發(fā)票上共 14個(gè)數(shù)據(jù)項(xiàng)是否相符。 ? 改革之初，管理部門(mén)準(zhǔn)備通過(guò)工作合理化和安裝新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將人員減少 20％ 。 – 剔除不創(chuàng)造價(jià)值的無(wú)效作業(yè)，對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì) 流程再造 ? 產(chǎn)生 – Michael Hammer 在 1990年第 7－ 8期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》的論文，首先提出“流程再造” ( BPR, Business Process Reengineering) – Michael Hammer和 James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》 流程再造 ? Michael Hammer定義“流程再造”： –“對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行徹底的、根本性的思考和重新設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大的改善。” 2) 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)成本的壓力 ? 成本降低的基本途徑 –產(chǎn)品成本 –費(fèi)用 3）企業(yè)組織創(chuàng)新（扁平化組織） ? 扁平化組織的目的 在于改善一個(gè)組織的工作流程和作業(yè)，從而更為實(shí)際而有效地滿(mǎn)足或超越顧客不斷變化的需求。并且我們也不可能是個(gè)僅 15年的公司。 戴爾拋棄縱向一體化 ? “現(xiàn)在我們擁有 30000名員工，銷(xiāo)售額達(dá)260億美元。 財(cái)務(wù)帳與會(huì)計(jì)帳之間的辯證關(guān)系 時(shí)間維 原則 制度信息使用者要求會(huì)計(jì)帳面對(duì)過(guò)去歷史成本原則G AAP外部信息使用者客觀性財(cái)務(wù)帳面對(duì)未來(lái)無(wú) 無(wú)內(nèi)部信息使用者靈活性 會(huì)計(jì)的發(fā)展方向 ? 會(huì)計(jì)信息使用者：外部或內(nèi)部 ? 會(huì)計(jì)與企業(yè)經(jīng)理人員之間的共同語(yǔ)言 ? 會(huì)計(jì)的未來(lái)發(fā)展 ? 會(huì)計(jì)對(duì)內(nèi)報(bào)告的要求與會(huì)計(jì)改革 ? 信息代碼與管理者的信息要求 4. 企業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理 ? 經(jīng)營(yíng)杠桿的含義 ? 經(jīng)營(yíng)杠桿與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) ? 如何利用經(jīng)營(yíng)杠桿作用 – 利潤(rùn) =銷(xiāo)售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本 – ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)杠桿基本含義 ?營(yíng)業(yè)利潤(rùn) ?固定成本 ?業(yè)務(wù)量 經(jīng)營(yíng)杠桿舉例 計(jì)劃 1 目前 計(jì)劃 2銷(xiāo)售量 15 20 25銷(xiāo)售收入 1 5 0 2 0 0 2 5 0變動(dòng)成本 30 40 50貢獻(xiàn)毛益 1 2 0 1 6 0 2 0 0固定成本 1 5 0 1 5 0 1 5 0營(yíng)業(yè)利潤(rùn) （ 30 ） 10 50增減百分比 4 0 0 % + 4 0 0 % 經(jīng)營(yíng)杠桿的作用 ? 積極作用 ? 消極作用 ? 利用經(jīng)營(yíng)杠桿提高企業(yè)效益 ? 利潤(rùn) =銷(xiāo)售量（單價(jià)－單位變動(dòng)成本）－固定成本 ? ＝ Q(PVC)FC 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制與成本管理 ? 利潤(rùn)＝銷(xiāo)售額＝市場(chǎng)份額＝品牌 ? 組織創(chuàng)新 ? 業(yè)務(wù)流程改進(jìn) ? 傳統(tǒng)管理模式的缺陷 縱向一體化 ? 組織創(chuàng)新與成本降低 ? 扁平化組織 ? 橫向一體化之趨勢(shì) 1) 傳統(tǒng) 管理模式 －－ 縱向一體化 ? 承擔(dān)過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期 、 過(guò)大的投資負(fù)擔(dān) ? 核心企業(yè)什么都想管住 ， 不得不從事自己并不擅長(zhǎng)的陌生業(yè)務(wù)活動(dòng) ? 使許多管理人員將寶貴的精力 、 時(shí)間和資源花費(fèi)在輔助性職能部門(mén)的管理上 ， 而無(wú)暇顧及關(guān)鍵性業(yè)務(wù)的管理工作 ? 在每個(gè)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 最終用戶(hù)市場(chǎng)不景氣 ， 必然連帶縱向市場(chǎng)的萎縮 ，增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 戴爾拋棄縱向一體化 ? 戴爾（ DELL)沒(méi)有制造設(shè)施、機(jī)器及相關(guān)網(wǎng)絡(luò)。 Fred Reichheld認(rèn)為西南航空公司“對(duì)員工的忠誠(chéng)能夠降低成本有深刻的理解”。 ? 但是，仍有少數(shù)的公司在堅(jiān)定地抵制裁員。 歐美公司在困境中謀生 ? 裁員不是萬(wàn)能藥 ? 在美國(guó)，今年已經(jīng)宣布的裁員數(shù)量超過(guò)了 1999年和 2022年總和的兩倍?！边h(yuǎn)景是那樣的不確定，根本無(wú)法想象；而近期意味著賺錢(qián)還是賠錢(qián)。各個(gè)公司的目標(biāo)都從獲取利潤(rùn)突然轉(zhuǎn)向 尋找保存現(xiàn)金的方法 。訂單減少 5％甚至 10％對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)都還能夠?qū)Ω?，但?dāng)需求下降一半時(shí)，很多公司將 挺不過(guò)去 。 ? 在所有的地方，讓經(jīng)理們頭疼的不僅是如何適應(yīng)近期的不確定性，還有如何應(yīng)對(duì)更加灰暗的未來(lái)。 – 消費(fèi)者選擇或者愿意出更高的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)具有品牌認(rèn)知度和忠誠(chéng)度的商品或服務(wù) ? 企業(yè)最重要的資產(chǎn)之一 ? 能為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的收入和利潤(rùn) ? 表外資產(chǎn)項(xiàng)目，除非有交易行為發(fā)生 關(guān)系與網(wǎng)絡(luò) ? 與 供應(yīng)商關(guān)系 特別重要的情形： –只有為數(shù)極少的供應(yīng)商可供選擇 –供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的替代品也很少 –供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝非常重要 –調(diào)換供應(yīng)商的成本很高 ? 與 顧客關(guān)系 對(duì)企業(yè)很重要的情形： –一個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)量占企業(yè)銷(xiāo)售總額的相當(dāng)大部分 –產(chǎn)品或服務(wù)具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，便于消費(fèi)者從其他地方購(gòu)得 –買(mǎi)家的轉(zhuǎn)換成本不高 戰(zhàn)略的 4個(gè) P ? 戰(zhàn)略前景 (perspective) ? 戰(zhàn)略定位 (position) ? 戰(zhàn)略計(jì)劃 (plan) ? 戰(zhàn)略行動(dòng)方式 (patterns of action) SWOT ? 前景 ? 定位 ? 計(jì)劃 ? 模式 (方式） 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 的