【正文】 。 是一個反饋，而不是批評； 182。 以第一人稱說話 182。 溝通的兩個層面 （ 3） 請記住 ！ 影響傾聽的因素 封閉、不接納、 厭倦、不感興趣、對他人有消極的情緒體驗 態(tài)度 事先已有問題的答案； 總想著表達自己；有選擇地聽； 急于作出判斷 行為習慣 對事不對人 182。這被稱為 人際關系層面 你是通過 —— 你的言辭 , 你的語調(diào) , 你的身體 : 姿勢，手勢和面部表情來實現(xiàn)交流的。它描述了交流者間的人際關系。請你們將航向向北調(diào)整 15度，重復，是向北調(diào)整 15度，否則我們將采取必要的手段，以保證 “ 林肯 ” 號的安全！ 溝通的兩個層面 （ 1） 如何表達你要說的內(nèi)容 說了什么 工作層面 = 過程 人際關系層面 = 事實 溝通的兩個層面 （ 2） 什么 是指被闡述的事實和信息。 美方 ：這里是航空母艦 “ 林肯 ” 號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。 美方 ： 這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調(diào)整航向！ 加方 ： 重復，請你們調(diào)整航向。完畢 加方 ： 為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調(diào)整 15度。完畢 。 （ 同傳一份電子版 ） 召開考評會議 會后工作 會議前的準備 綜合考評反饋面談 反饋考評成績 討論員工發(fā)展 總結(jié)全年工作 介紹評分過程 溝通 —— 績效管理的核心技能 案例：濃霧中的燈塔 下面是一份真實的海上無線電通訊的副本 ， 記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域 ，一艘美國軍艦和加拿大人的對話 。 本部各一級部門 、 集團職能部門（ 平臺 ） 激勵考評負責人協(xié)助總經(jīng)理劃分同級同類人員并連同考核成績與評價結(jié)果提交相關總經(jīng)理室主管成員 。 會議由總經(jīng)理主持 ， 本著利于公司和員工發(fā)展的原則 ， 統(tǒng)一部門綜合考評的標準和流程 。 考評人介紹被考評人的綜合表現(xiàn)要點和初評成績 參會人員集體討論 被考評人上級與被考評人進行反饋面談 ， 并將簽字確認的 《 綜合考評反饋表 》 交部門考評負責人備案 ，綜合考評結(jié)束 。綜合考評成績的含義 綜合考評流程 員工提交述職報告 上級主管綜合評估 部門綜合考評會議 綜合考評反饋面談 年度述職報告內(nèi)容 回顧全年工作目標 總結(jié)各項目標達成情況 全年的績效評估與分析 對自身未來發(fā)展的意愿 綜合考評的方法 該員工全年的目標達成情況如何？ 該員工表現(xiàn)出哪些能力方面的特長？ 該員工的工作態(tài)度如何？ 該員工需要重點發(fā)展哪方面的能力？ 綜合考評會議流程 考核人根據(jù) NOTES評價和業(yè)績考核的信息 ， 初步給出被考評人的綜合考評成績并上報總經(jīng)理室主管成員 總經(jīng)理室根據(jù) “ 同級同類 ” 原則 ，進行人員劃分 。D 20% 表現(xiàn) 基本合格，大多數(shù)工作達到了期望值，但部分工作尚需進一步改進以達到期望水平。B 2 0 % 表現(xiàn) 優(yōu)秀，圓滿實現(xiàn)了所有目標，且有多項業(yè)績超出期望值。 產(chǎn)品經(jīng)理的能力描述 類別 參考比例 參考 標準A 10% 表現(xiàn) 卓越，倍受矚目。 ? 寫出相對于這項任務而言，優(yōu)秀的員工與一般的員工在哪些能力 /表現(xiàn)上有顯著的差異 差異 1 2 3 優(yōu)秀者 一般者 有足夠的能力來收集信息以判斷產(chǎn)品的技術發(fā)展趨勢、市場供求發(fā)展趨勢 理解產(chǎn)品的技術特性、應用方法、解決什么辦公需求 了解產(chǎn)品在具體市場的競爭狀態(tài)，能夠?qū)r格做出合理的判斷 與廠家的產(chǎn)品或客戶經(jīng)理能夠就產(chǎn)品政策、產(chǎn)品訂貨操作、產(chǎn)品維修方面做良好溝通以爭取最大資源。每季度按季度平均打分 4 完成職位發(fā)展體系建立 15% 含績效評估操作方法、職位聘任的控制杠桿方案、干部管理數(shù)據(jù)庫，方案交執(zhí)委會通過，并由執(zhí)委會打分，最高 1 20 分，季度打分按照本項目的規(guī)劃進度由藍曦打分 績效考核工作的注意事項 考核雙方共同設定考核目標 精確地設計評分標準并達成共識 考核面談的重點是共同總結(jié)如何提升績效 如實地承認結(jié)果，對結(jié)果負責 良好的考核面談需要什么？ 表達支持態(tài)度，強化對方的信心 就事實給以評分 建立正面的氛圍 對于目標逐項檢討 就問題討論改善方法 上級同下級的溝通總則 明確表示出尊重、關心下屬的態(tài)度； 對于下屬反映情況，要真誠聆聽，表達理解，同時表示適當?shù)囊庖姡? 關注下屬的發(fā)展； 分配任務應明確、準確，保證下屬清楚明了； 盡量不要以領導的權(quán)威來完成管理； 應有寬宏的氣度和適當?shù)挠哪校軤I造和諧、團結(jié)、積極的工作氛圍。（本部HR 完成該項目的最高分是 70 分） 3 部門費用控制 20% 人均 萬不超 標為 60 分，超過為 0 。 小于目標值的 70% 不得分，其余線性計算 指導人到崗率 = 目標值， 60 分，每減少 10 個百分點減 10 分 每個季度都要做統(tǒng)計。 4 削價準備金年末余額累 計 20 萬 10% 1 ） = 目標值，得 100 分； 2 ）比年初余額每降低 5 萬，加 10 分，最高 120 分； 3 ）超過 （含）目標值的 25 ％，不得分； 4 ）介于其中，按線性關系 計算。 2 毛利率 30% 30% 1 ） = 目標值，得 90 分； 2 ）比目標值每提高 1% ，加 10 分，最高 120 分； 3 ） = 目標值的 80% ，不得分； 4 ）其余按線性關系計算。 ? 寫出令你滿意的結(jié)果是什么。 ，我在工作中有機會學習和成長。 。 /目標使我覺得我的工作很重要。 。 7天里，我因工作出色而受到表揚。 。 職位管理是有效的人力資源管理的基礎 三、職位管理的應用 ? 招聘 ? 考核 ( KPI） ? 培訓 ? 晉升 ? 薪酬 ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 規(guī)范的職位管理體系，讓每一位員工和經(jīng)理選擇職業(yè) 方向和做職業(yè)生涯發(fā)展計劃有了基本的依據(jù)。 按照市場標準建立的職位等級，一方面在公司內(nèi)部 各職位有了明確的相對位置，同時便于與市場比較。 根據(jù)對人員現(xiàn)實表現(xiàn)考評的結(jié)果與職位標準的 差距 ， 制定出合理的、 有針對性的人員培訓計劃 。 一、職位體系的設計思路 二、職位聘任的具體規(guī)則 三、職位管理的應用 主要內(nèi)容 ? 招聘 ? 考核 ( KPI） ? 培訓 ? 晉升 ? 薪酬 按照職位序列、職位名稱和職位描述，可以準確、 快速了解所需人才的職責范圍及素質(zhì)要求等信息， 有利于提高招聘時效和成功率。 排隊結(jié)果 同 一 個 工 資 級 別 內(nèi) 的 工 薪 調(diào) 整 比 例 綜合考評結(jié)果應用 業(yè)績 發(fā)展?jié)摿? 高 低 不顯著 優(yōu)秀 30% 50% 20% 30% 50% 20% 晉升 獎勵、重點培養(yǎng) 淘汰 再給一次 機會 待發(fā)展 繼續(xù)考察 獎勵 保留 /維持 淘汰或再給一次機會，視具體條件而定 保留 /維持 保留或調(diào)整 視條件而定 獎勵 培養(yǎng) B C D C A D D/E E B 2022 3000 47 48 某職位工薪上限 某職位工薪下限 3P與工薪 2400 某員工實際職位工薪 能力確定 績效確