【正文】 。 ? 程序 3：業(yè)務(wù)規(guī)劃，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績計劃與財務(wù)計劃的一體化。 戰(zhàn)略性能力 戰(zhàn)略性科技 行動氣候 技能 知識分享 基礎(chǔ)架構(gòu) 應(yīng)用系統(tǒng) 策略認知 整合 意愿 激勵 ? 員工士氣（滿意度） ? 員工提案建議制度（授權(quán)） ? 關(guān)鍵職位平均在職時間 ? 與記分卡目標的整合率 ? 對戰(zhàn)略的了解率 ? 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率 ? 戰(zhàn)略技能的完備率 ? 最佳業(yè)務(wù)分享 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 ? 戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識 ? 戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò) ? 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權(quán)及整合工作團隊 110 ? 平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動 ? 程序 1：說明遠景，幫助管理者就企業(yè)戰(zhàn)略達到共識。 ?采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率 創(chuàng)新流程 顧客管理流程 ?發(fā)明 ?產(chǎn)品發(fā)展 ?產(chǎn)品上市速度 作業(yè)流程 ? ? ? ? ?發(fā)展解決方案 ?顧客服務(wù) ?顧客關(guān)系管理 ?咨詢服務(wù) ? ? 供應(yīng)鏈管理 ? 高效率的運作 :成本、品質(zhì)、周期 ? 產(chǎn)能管理 ? 策略 產(chǎn)品 領(lǐng)先 顧客 至上 成本 領(lǐng)先 策略性的實務(wù)作業(yè) ? 符合基本要求 109 如何設(shè)計學(xué)習(xí)和成長指標 企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 價格 品質(zhì) 時間 選擇 ? ? 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? ? ? 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù)特性 關(guān)系 形象 ? ? 時間 性能 ? ? 品牌 成本領(lǐng)先 顧客至上 產(chǎn)品領(lǐng)先 ? 競爭的差異化因素 基本要求 108 如何設(shè)計內(nèi)部運營指標 企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致 ?采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。 ?企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。 104 ? BSC— 戰(zhàn)略性業(yè)績的綜合評價 ◇ 平衡計分卡的核心思想與指標 ◇ 平衡計分卡 的特征 制定戰(zhàn)略與實施行動的平衡 短期目標與長期目標的平衡 財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡 結(jié)果與動因的平衡 外部評價與內(nèi)部評價的平衡 定量指標和定性指標 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 /投資者？ 客戶角度 我們以何種形象 展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率 如何？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺 如何 ？ 遠景與戰(zhàn)略 平衡記分卡的核心思想 106 如何設(shè)計 財務(wù)指標 依循從上至下的順序，從最上層的財務(wù)構(gòu)面 成長、效率和股東價值開始。 101 ? 財務(wù)戰(zhàn)略實施中的預(yù)算控制 ◇ 預(yù)算控制的戰(zhàn)略權(quán)變選擇 ◇ 基于企業(yè)不同 發(fā)展時期的 預(yù)算控制模式 預(yù)算松控制 預(yù)算緊控制 初創(chuàng)期 ——以資本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 發(fā)展期 ——以銷售預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 成熟期 ——以成本預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 衰退期 ——以現(xiàn)金流量預(yù)算為主的預(yù)算控制模式 102 第五節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價 103 ? VBM— 基于企業(yè)戰(zhàn)略價值的計量與評價 ◇ 用 VBM (Valuebased Management)體系衡量企業(yè)戰(zhàn)略價值的增長，并與各種業(yè)績評價體系中其他表現(xiàn)價值創(chuàng)造動因的財務(wù)及非財務(wù)指標兼容，形成一個因果鏈，是 VBM體系與戰(zhàn)略業(yè)績的最佳匹配。 ? 邊界杠桿在財務(wù)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程中作用的發(fā)揮主要是依靠制定各種制度以及各種監(jiān)督措施。 ? 在財務(wù)戰(zhàn)略的實施過程中 ,信念杠桿的應(yīng)用主要體現(xiàn)在授權(quán)上。 99 財務(wù)戰(zhàn)略實施中的杠桿控制 — 信念控制杠桿 ? 信念杠桿是一組對組織的基本價值觀標準、目標和綱領(lǐng)的明確定義 ,并經(jīng)過高層管理人員正式討論和系統(tǒng)補充。 ? 財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中的交互杠桿通常只設(shè)計一個 ,而且其必須能收集和產(chǎn)生與戰(zhàn)略不確定性因素帶來的影響相關(guān)的信息 ,并且該信息必須能被組織中的所有人員理解從而能夠被管理者和下屬應(yīng)用 ,進而根據(jù)該信息對未來的情況進行預(yù)測 ,彌補戰(zhàn)略計劃的不足。 ? 考評制度是有效的診斷控制杠桿。 93 投資回報率 資本成本 增長率 可持續(xù)增長率 財務(wù)戰(zhàn)略選擇要點 小于零（價值減損） 大于零，（現(xiàn)金短缺） 狀態(tài) 戰(zhàn)略選擇 如果是 公司獨有 的問題 對業(yè)務(wù)進行徹底重組 如果是 整個行業(yè) 的衰退 出售 4. 減損型現(xiàn)金短缺 94 第四節(jié) 財務(wù)戰(zhàn)略實施與控制 ? 財務(wù)戰(zhàn)略實施的前期準備 ◇ 財務(wù)戰(zhàn)略決策與實施效果的不同組合 不確定 成功 失敗 較差 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略制定 差 好 差 好 95 ◇ 戰(zhàn)略前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)滯后性的協(xié)調(diào) 戰(zhàn) 略 出現(xiàn)新的管理問題 組織績效 下降 組織績效得到改進 建立新的組織結(jié)構(gòu) 96 ? 財務(wù)戰(zhàn)略實施中的杠桿控制 ◇ 診斷控制杠桿：著重于目標的控制 ◇ 交互控制杠桿：著重于動態(tài)控制 ◇ 信念控制杠桿：著重于價值觀控制 ◇ 邊界控制杠桿：著重于行為的控制 財務(wù)戰(zhàn)略實施中控制杠桿的綜合運用 97 財務(wù)戰(zhàn)略實施中的杠桿控制 診斷控制杠桿 ? 診斷控制系統(tǒng)是正式的信息系統(tǒng) ,管理人員利用該系統(tǒng)掌控組織取得的績效并糾正與預(yù)定績效標準的偏差。 8000＝ ％ 91 （ 3）股權(quán)資本成本＝ 4％＋ 5％ =% 債務(wù)資本成本＝ 10％ （ 1－ 25％）＝ ％ 加權(quán)資本成本＝ % 50％＋ 50％＝ ％ 由于因為公司投資回報率（ %）低于資本成本 ％，預(yù)計增長率 4％低于可持續(xù)增長率（ ％），所以企業(yè)處于減損型現(xiàn)金剩余狀態(tài)，所以面臨的是減損型現(xiàn)金剩余戰(zhàn)略選擇，首選戰(zhàn)略應(yīng)是提高投資資本回報率，途徑是提高稅后經(jīng)營利潤率和提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。 （ 3）通過計算分析判斷 2022年首選戰(zhàn)略是什么？ （ 4）假設(shè)采用首選戰(zhàn)略具體措施時每次只改變一個財務(wù)比率，其他措施（財務(wù)比率）保持 2022年當(dāng)前預(yù)計狀態(tài)不變，定量確定相關(guān)財務(wù)比率應(yīng)達到多高（假設(shè)存量指標均按年初數(shù)予以確定）。 89 請分別回答下列互不相關(guān)的問題： （ 1）計算該公司目前的可持續(xù)增長率。 88 【 例題 6】 資料： （ 1） E公司的 2022年度財務(wù)報表主要數(shù)據(jù)如下 (單位：萬元 )： 收入 4000 稅后利潤 400 股利 240 留存收益 160 負債 4000 股東權(quán)益（ 800萬股，每股面值 1元） 4000 負債及所有者權(quán)益總計 8000 （ 2）假設(shè)該公司 2022年度預(yù)期銷售增長率為 4％，銷售凈利率維持目前水平； （ 3）目前無風(fēng)險收益率為 4%，股票市場的平均風(fēng)險附加率為5%，該公司股票的 β系數(shù)為 ,負債利息率為 10％。 85 ②應(yīng)利用增加權(quán)益資本來解決資金問題 下期預(yù)計銷售收入 =銷售收入 （ 1+計劃銷售增長率） =30000（ 1+35%） =40500（萬元） 因為保持周轉(zhuǎn)率不變，所以預(yù)計總資產(chǎn)增長率＝銷售增長率 所以預(yù)計總資產(chǎn)＝ 7500 （ 1＋ 35％）＝ 10125（萬元） 因為權(quán)益乘數(shù)不變，所以預(yù)計所有者權(quán)益增長率＝總資產(chǎn)增長率 期末股東權(quán)益 =3750 （ 1＋ 35%） =（萬元） 增加的股東權(quán)益 ==（萬元） 可利用的收益留存 =計劃銷售收入 銷售凈利率 留存收益率=40500 5% =（萬元） 需要籌集外部權(quán)益 ==300（萬元）。 83 （ 1）計算 2022年的可持續(xù)增長率： 銷售凈利率＝ 1500/30000=5% 銷售額 /總資產(chǎn) =30000/7500=4（次） 總資產(chǎn) /期末股東權(quán)益 =7500/3750=2 留存收益率 =750/1500=50% %25%5024%51%5024%51?????????????????收益留存率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率收益留存率權(quán)益乘數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率可持續(xù)增長率（ 2）股權(quán)資本成本 =稅后負債成本 =(375/3750) （ 120%） =8% 加權(quán)資本成本 =稅后負債成本 負債比率 +權(quán)益成本 權(quán)益 /資產(chǎn) =8% （ 1/2） +10% （ 1/2） =9% 84 （ 3）①因為公司投資回報率（ 12%）高于資本成本 9％，預(yù)計增長率 35％高于可持續(xù)增長率（ 25％），所以企業(yè)處于增值型現(xiàn)金短缺狀態(tài)，所以面臨的是增值型現(xiàn)金短缺戰(zhàn)略選擇。 79 （二）價值創(chuàng)造 /增長率矩陣 投資資本回報率 資本成本 （大于零，創(chuàng)造價值） 投資資本回報率 資本成本 （小于零，減損價值） 銷售增長率 可持續(xù)增長率 （ 小于零 ， 現(xiàn)金剩余 ） 銷售增長率 可持續(xù)增長率（ 大于零 ， 現(xiàn)金短缺 ） 創(chuàng)造價值 現(xiàn)金剩余 創(chuàng)造價值 現(xiàn)金短缺 減損價值 現(xiàn)金剩余 減損價值 現(xiàn)金短缺 80 1. 增長型現(xiàn)金短缺 81 【 例 】 資料 :A公司 2022年度的主要財務(wù)數(shù)據(jù)如下（單位：萬元）： 銷售收入 30000 營業(yè)利潤 2250 利息支出 375 稅前利潤 1875 所得稅（稅率 20%） 375 稅后利潤 1500 分出股利（股利支付率 50%） 750 收益留存 750 期末股東權(quán)益 (1000萬股） 3750 期末負債 3750 期末總資產(chǎn) 7500 82 要求： （ 1）計算 2022年的可持續(xù)增長率。 項 目 決定因素 對價值創(chuàng)造的影響方向 投資資本回報率 由投資活動和運營活動決定 投資資本回報率提高能力有助于增加市場增加值 加權(quán)平均資本成本 由股東和債權(quán)人的期望以及資本結(jié)構(gòu)決定 資本成本增加會減少市場增加值 預(yù)期 增長率 由外部環(huán)境和企業(yè)的競爭能力決定 當(dāng) “ 投資資本回報率 資本成本 ” 為 正值時，提高增長率使市場增加值變大；當(dāng) “ 投資資本