電子商務(wù)與業(yè)務(wù)流程(參考版)
2024-10-19 02:13本頁(yè)面
【正文】 。 適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟： (1)熟悉業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的程序； (2)組建業(yè)務(wù)流程重組的團(tuán)隊(duì)； (3)分析特定流程：； (4)選擇重組的關(guān)鍵流程； (5)重組流程； (6)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的評(píng)審； (7)實(shí)施和改進(jìn)； (8)達(dá)到流程重組的要求。 業(yè)務(wù)流程重組的方式有： (1)將多道工序整合 ， 用最少的人來(lái)完成； (2)用同步工程代替串行流程和并行工程； (3)將不同職能部門(mén)的人組合成團(tuán)隊(duì)為同一的流程服務(wù) (4)合理運(yùn)用信息技術(shù)，減少中介，加強(qiáng)流程集成。業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 (process)進(jìn)行根本性 (fundamental)的再思考和徹底性 (radical)的重新設(shè)計(jì)，從而獲得在時(shí)間、質(zhì)量、成本和服務(wù)等方面的業(yè)績(jī)戲劇性(dramatic)的提高。 企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是指企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列相關(guān)活動(dòng)的有序集合。 11． 5 本章小結(jié) 業(yè)務(wù)流程重組 (BPR)是企業(yè)管理活動(dòng)創(chuàng)新的重要內(nèi)容 ， 沒(méi)有適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展的業(yè)務(wù)流程重組 ， 就沒(méi)有完整的電子商務(wù) 。 福特汽車(chē)公司主頁(yè) 福特公司在實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的過(guò)程中，充分考慮到了電子商務(wù)的發(fā)展，使兩者緊密地結(jié)合起來(lái)，協(xié)調(diào)發(fā)展，共同推進(jìn)。 如果不符合 ， 驗(yàn)收員可拒收 。 新流程中由于中央數(shù)據(jù)庫(kù)的支持 ， 票據(jù)處理由計(jì)算機(jī)來(lái)處理 ， 驗(yàn)收部 、 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部都通過(guò)查詢(xún)數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息開(kāi)展工作 。 大量的數(shù)據(jù)核對(duì)工作交由計(jì)算機(jī)來(lái)完成 ， 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員不再接收發(fā)票 。 分析認(rèn)為問(wèn)題的原因是管理規(guī) 則不合理 ，而管理規(guī)則與業(yè)務(wù)流程是相對(duì)應(yīng)的 。 否則 ， 拒付貨款并進(jìn)行調(diào)查 ， 最后將調(diào)查報(bào)告送交有關(guān)部門(mén) 。 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部將三種單據(jù)進(jìn)行核對(duì) ， 看相關(guān)內(nèi)容是否一致 ， 各自是否符合有關(guān)規(guī)定 。 在原來(lái)的采購(gòu)流程中首先由采購(gòu)部向供應(yīng)商發(fā)出訂單 ， 并將訂單的副本交給財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部；供應(yīng)商把貨物運(yùn)抵福特公司后 ， 驗(yàn)收單位驗(yàn)收入庫(kù) ，并將有關(guān)收貨情況詳細(xì)登記在表格上 ， 然后將填好的表格轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部 ， 供應(yīng)商也會(huì)開(kāi)出發(fā)票 ，送交財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部 。 考慮到貨款支付只是采購(gòu)流程的一部分 ，要從根本上解決問(wèn)題 ， 就要重組整個(gè)采購(gòu)流程 。 福特意識(shí)到 ， 人員過(guò)多不是單純靠電子技術(shù)就能解決好 的 ， 問(wèn)題出在業(yè)務(wù)流程上 ， 福特的采購(gòu)貨款支付業(yè)務(wù)流程已經(jīng)到了非改不可的地步了 。 在福特公司確定了實(shí)施流程重組的目標(biāo)后 ， 對(duì)馬自達(dá)進(jìn)行了考察 ， 他們驚奇地發(fā)現(xiàn) ， 馬自達(dá)公司的全部財(cái)會(huì)人員只有5人 。 福特公司管理部門(mén)認(rèn)為 ， 通過(guò)理順操作程序 ， 采用計(jì)算機(jī)技術(shù) ， 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部人員可減少到 400人左右 ， 也即可減少 20％ 左右的間接成本 。 由于福特公司 7%以上的零部件都來(lái)自外部供應(yīng)商 ， 在進(jìn)行流程重組之前 ， 貨款支付耗費(fèi)了公司大量的人力資源 ， 福特公司北美貨款支付處就有 500多名雇員 。 在其他地方 ， 日本汽車(chē)也顯示出咄咄逼人的氣勢(shì) ， 日本汽車(chē)以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉受到消費(fèi)者的好評(píng) 。 1． 福特汽車(chē)公司重組的背景 福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一 ， 福 特汽車(chē)在世界汽車(chē)市場(chǎng)上也具有十分重要的地位 。 近80年后 ， 福特公司又成為突破分工理論 ， 實(shí)施以流程為核心的業(yè)務(wù)流程重組的成功者 。福特首創(chuàng)了流水線(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)方式 ， 這使他贏得了 “ 汽車(chē)大王 ” 的稱(chēng)號(hào) ， 被認(rèn)為是推進(jìn)世界工業(yè)革命進(jìn)程的重要人物 。 11． 3． 8 達(dá)到流程 重組的要求 經(jīng)過(guò)重組后的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)： (1)以顧客利益為中心 ， 以提高效率 、 市場(chǎng)占有率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為最終目標(biāo) ， 變過(guò)去把完整的義務(wù)流程分成若干任務(wù)而導(dǎo)致的忽視滿(mǎn)足顧客需要的做法； (2)經(jīng)營(yíng)快速 、 高效 、 靈活 ， 對(duì)市場(chǎng)變化能作出快速反應(yīng)； (3)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的連接 ， 使企業(yè)內(nèi)部和合作伙伴之間做到信息實(shí)時(shí)共享； (4)各種生產(chǎn)要素得到優(yōu)化組合 ， 形成新的以員工為中心的團(tuán)隊(duì)工作模式； (5)重組企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ， 建立起靈活多樣的正式組織和非正式組織 ， 徹底改變傳統(tǒng)的以大量中層管理人員為特色的 “ 金字塔 ” 型的組織結(jié)構(gòu) ， 使其成為扁平化 、 小型化 、 彈性化 、 虛擬化 、 網(wǎng)絡(luò)化的新型組織結(jié)構(gòu) 。 (5)條件成熟后，就可以考慮在大范圍內(nèi)實(shí)施。 (3)選擇新流程的服務(wù)對(duì)象和外部參與者。一般的步驟如下： (1)選擇進(jìn)行試點(diǎn)的流程。 在這個(gè)階段要做的工作主要有： (1)寫(xiě)出流程重組的代價(jià)與收益
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