【正文】 建立生產(chǎn)管理組織應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面： 基本職能與工作任務(wù) 崗位設(shè)置與職責(zé)分工 人員的素質(zhì)要求與配備 組織自身的管理與建設(shè) 組織的成本和費(fèi)用 組織所處的地位與關(guān)系協(xié)調(diào) 組織的長短期計(jì)劃 生產(chǎn)管理組織即生產(chǎn)部。在這個(gè)問題上要注意的是：當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于調(diào)整和完善階段時(shí)，可是適當(dāng)考慮多一點(diǎn)人員，等到走上正軌之后，再采取合并的辦法進(jìn)行必要的縮減。 生產(chǎn)管理組織的建立，應(yīng)與生產(chǎn)的發(fā)展密切結(jié)合，過小的、過時(shí)的或是過于龐大的、懶散的生產(chǎn)管理組織都與生產(chǎn)的發(fā)展不相適應(yīng)。 四、要點(diǎn)解讀 （一）生產(chǎn)管理組織及其建立 生產(chǎn)管理組織的建立，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的先決條件。 （四）階段檢查原則 階段檢查是指生產(chǎn)進(jìn)行過程中的幾個(gè)關(guān)鍵的時(shí)間階段，檢查進(jìn)度的達(dá)成情況，出現(xiàn)問題及時(shí)處理，以防止出現(xiàn)更大偏差而難以彌補(bǔ)。 產(chǎn)中監(jiān)控 （二）以計(jì)劃為主線的監(jiān)控原則 生產(chǎn)監(jiān)控要根據(jù)計(jì)劃執(zhí)行，監(jiān)督的含義就是對照計(jì)劃查看實(shí)際工作的進(jìn)度及完成情況，其差距及落后的部分就是要通過協(xié)調(diào)來進(jìn)行改進(jìn)的地方。 各車間各部門在失去壓力的情況下變得浮于表面，工作主動(dòng)性喪失。生產(chǎn)管理必須從實(shí)際出發(fā)，因工廠的生產(chǎn)規(guī)模、 產(chǎn)品 特 點(diǎn)、組織模式、產(chǎn)量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。 產(chǎn)后總結(jié) ” 生產(chǎn)管理模式（五） 一、問題引出 生產(chǎn)管理，是指從生產(chǎn)計(jì)劃的制定到生產(chǎn)組織、生產(chǎn)實(shí)施、生產(chǎn)監(jiān)控、生產(chǎn)協(xié)調(diào)以及生產(chǎn)總結(jié)全過程的控制與治理，它可以通過嚴(yán)密的計(jì)劃與準(zhǔn)備，把生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的障礙在產(chǎn)前加以消除，使生產(chǎn)活動(dòng)順暢、有序、高效地進(jìn)行。 “ 產(chǎn)前計(jì)劃 《計(jì)件工資方案》出臺以后 ,在全 公司 員工當(dāng)中產(chǎn)生強(qiáng)烈反響，大家一致認(rèn)為，這一計(jì)件工資方案具體、全面、準(zhǔn)確、合理，能真正體現(xiàn)多勞多得的原則，全體員工干勁倍增，工作效率大大提高。 首先，他們組成了以廠長為組長的 “ 計(jì)件工資測試領(lǐng)導(dǎo)小組 ” ，并且委托顧問 公司 從廣州請來了資深的計(jì)件工資管理專家任小組的副組長，主抓技術(shù)工作。專家小組對企業(yè)的 產(chǎn)品 、生產(chǎn)工藝、設(shè)備及人員狀況進(jìn)行了認(rèn)真分析和研究，將企業(yè)的平均工資與同行業(yè)的相應(yīng)工資進(jìn)行對比，通過科學(xué)的核算，確信合理的工資比例應(yīng)該為：工人工資占產(chǎn)值的 810克，管理人員工資應(yīng)占產(chǎn)值的 35%。 當(dāng)時(shí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字是：計(jì)件工資占產(chǎn)值比例的 18%，管理人員工資占產(chǎn)值的 1O%。 該企業(yè)的領(lǐng)頭人單總經(jīng)理是一位很有遠(yuǎn)見和魄力的企業(yè)家，幾年來，在他的帶領(lǐng)下，世家 公司 一步一步腳印地穩(wěn)步向前發(fā)展 。 案例分析 上海世家家具有限 公司 ，是華東地區(qū)規(guī)模較大的家具 公司 ，該 公司 雖然建廠時(shí)間不長，但因?yàn)楣芾硪?guī)范 ,業(yè)務(wù)做得好 ,所以發(fā)展很快。 對于小組的工作要建立考核與評估制度，其目的是為了使小組及各小組成員努力工作，使小組的工作有成績，使計(jì)件 工資測試的結(jié)果更加符合實(shí)際，偏差更小。 給小組配備相關(guān)的工作用表、儀器設(shè)備、計(jì)算工具、分析設(shè)備、通迅工具、電腦等 ,以方便工作的開展。 應(yīng)首先使小組的各個(gè)成員明確工作的目的、目標(biāo)、方法和工作技巧，掌握基本的工作要領(lǐng)，以便順利開展工作。該機(jī)構(gòu)為臨時(shí)性機(jī)構(gòu)。 多次測量取平均值。 測試應(yīng)盡量選擇在操作人員不通知、不知情的情況下進(jìn)行。 注意 “ 明測 ” 與 “ 暗測 ” 相結(jié)合； “ 實(shí)地計(jì)算 ” 與 “ 理論估算 ” 相結(jié)合。 注意科學(xué)的 設(shè)計(jì) 測 試程序、手段和方法 ,注意加強(qiáng)測試工作的管理。 注意選取多次測量的平均數(shù)。 在成熟的工序進(jìn)行。 在不通知的情況下進(jìn)行，以防止造成人為誤差。 對 “ 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) ” 工序進(jìn)行測試，而非標(biāo)準(zhǔn)工序不具備代表性。 計(jì)件工資測試 計(jì)件工資測試，是根據(jù)作業(yè)研究，及工時(shí)研究的原 則與方法，為確定計(jì)件工資數(shù)額所進(jìn)行的計(jì)算、統(tǒng)計(jì)、分析與研究工作。 (1) 工價(jià)的制定過程 F、確定各工序各 產(chǎn)品 生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) ,并按程序復(fù)核審批。 D、工時(shí)測定工作的實(shí)施。 B、進(jìn)行小組人員工作培訓(xùn)。 特殊寬放：其它作業(yè)、編程、管理等特殊情況所容許的寬放。 疲勞寬放：連續(xù)作業(yè)中產(chǎn)生的工作疲勞，會降低效率，為彌補(bǔ)其時(shí)間而采取的寬放。 生理寬放：因生理需要可能中斷的時(shí)間。 作業(yè)寬放：作業(yè)中偶然發(fā)生的非正規(guī)要素時(shí)間。 B、寬放時(shí)間 在持續(xù)的作業(yè)過程中，需要的正常寬松時(shí)間。 (4) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的構(gòu)成 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的構(gòu)成包括實(shí)質(zhì)時(shí)間與寬放時(shí)間。 E、是進(jìn)行作業(yè)方法比較與作業(yè)效率分析的基礎(chǔ)。 C、進(jìn)行產(chǎn)能分析與預(yù)測。 (3) 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的功能 A、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的確定，使績效考核與計(jì)件工資的建立更為公平、合理、準(zhǔn)確、可以防止人為因素造成的偏。 作業(yè)條件應(yīng)該是實(shí)際工作現(xiàn)場； 對于已經(jīng)完善的作業(yè)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的制定。 通過作業(yè)簡化、動(dòng)作研究、進(jìn)行作業(yè)改善。 進(jìn)行最佳動(dòng)作組合的 設(shè)計(jì) ，以求達(dá)到最經(jīng)濟(jì)的原則，作業(yè)研究為工時(shí)研究和提供標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)奠定了基礎(chǔ)。 找出哪些動(dòng)作是必要的，哪些是應(yīng)該減少的 ,哪些應(yīng)該根本不用。 對工作全過程的基本動(dòng)作進(jìn)行分類。 檢查報(bào)廢與返工。 研究品質(zhì)狀況及品質(zhì)成本。 考慮是否可同時(shí)加工或檢驗(yàn)。 檢查有無等待現(xiàn)象，可否縮短。 檢 查搬運(yùn)的路線、方法、次數(shù)、負(fù)荷是否合適。 研究制程或作業(yè)的配置、順序、分割、合并是否合適。 意義： a、完善工作方法 ,促進(jìn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間； b、對作業(yè)過程、時(shí)間、空間以及作業(yè)者的作業(yè)習(xí)慣、工作抽樣、基本動(dòng)作進(jìn)行分析， 設(shè)計(jì) 最為合理的作業(yè)規(guī)范。只適合于勞資雙方充分了解，具有穩(wěn)定訂單來源時(shí)采用。優(yōu)點(diǎn)是剌激管理人員更好地工作；不足之處在于產(chǎn)量與利潤并非某個(gè)管理人員所能夠左右，而是由各種綜合因素所決定的。優(yōu)點(diǎn)是便于操作，效率高；不足之處是內(nèi)部的分配矛盾會影響到生產(chǎn)進(jìn)度與產(chǎn)品 品質(zhì)，并且要防止只重?cái)?shù)量，不顧質(zhì)量的情況發(fā)生。其優(yōu)、缺點(diǎn)與計(jì)件工資相同。 “ 工時(shí) ” 可以大于或小于實(shí)際工作時(shí)間。 計(jì)件工資將生產(chǎn)數(shù)量與報(bào)酬掛勾，能夠極大地調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性，是一種被廣為采用的工資形式。 隨著現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)及生產(chǎn)的發(fā)展， “ 件 ” 的含義發(fā)生了變化，可以是以某一工作量為單位，以完成某項(xiàng)工作為單位 ,或是達(dá)到某一工作目標(biāo)為單位進(jìn)行計(jì)件工資的核算。 原則六： 大力做好新方案的宣傳工作，使全體員工明確思 想，統(tǒng)一認(rèn)識，讓廣大員工了解到新方案所帶給每一個(gè)人的利益，使其深入人心。 原則四： 加強(qiáng)小組人員的培訓(xùn)工作，提高技術(shù)水平，使計(jì)件工資的測試順利完成。 原則二： 完善作業(yè)規(guī)范，為標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的研究打下基礎(chǔ)。 (10) 運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)不足。 (8) 員工的熟練程度差別過大。 (6) 品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求不統(tǒng)一。 (4) 個(gè)別管理人員出于個(gè)人私利觀念，人為將親屬、老鄉(xiāng)所在工序的工價(jià)升高 ,造成不平衡。 (2) 缺少進(jìn)行動(dòng)作研究、作業(yè)研究及標(biāo)準(zhǔn)工自設(shè)定的工作技巧。 偏高的計(jì)件單價(jià)使員工不愿放手干活做事，以便留有余地，怕干多了，計(jì)件單價(jià)又會下調(diào)。 計(jì)件工資有時(shí)會偏高 計(jì)件工資難定 難 點(diǎn) 相對來說，有一種普遍的看法 ,計(jì)件工資比較好，于是便有很多家具廠采用。不足之處在于會相應(yīng)增加更多的品質(zhì)管理投入，不宜在品質(zhì)不穩(wěn)定的工序使用。 計(jì)件工資 計(jì)件工資是以完成工作的數(shù)量 (件數(shù) )作為計(jì)算工資的標(biāo)準(zhǔn)。在無法或不宜采取以數(shù)量來衡量一個(gè)人工作量的工序，或工藝不成熟，品質(zhì)不穩(wěn)定的工序，可以采取計(jì)時(shí)工資。 計(jì)時(shí)工資 計(jì)時(shí)工資是以工作的小時(shí)數(shù)（天數(shù)）來衡量工資的多少。 家具企業(yè)的計(jì)件工資設(shè)計(jì) (四 ) 世界上再好的工資方案，也絕不會適合于所有企業(yè)，只有根據(jù)企業(yè)自身的需要來制定的工資方案才是最有效、最實(shí)用的。 通過以上的工作，該家具廠的生產(chǎn)能力在原有的基礎(chǔ)上一下子提高了 55%，使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作變化十分順暢，利潤也大幅度上升。 其次，實(shí)行主機(jī)手的人員定崗，將產(chǎn)量與工資掛勾，調(diào)動(dòng)主機(jī)手的工作積極性。 首先，實(shí)行 “ 以機(jī)定產(chǎn) ” ，以設(shè)備理想產(chǎn)量作為目標(biāo)。 進(jìn)一步觀察又發(fā)現(xiàn)，設(shè)備利用率低是由于以下原因所造成的： a、半成品的供應(yīng)不暢，操作人員常常要自己到前工序去拉料； b、人員配置不夠充足，主機(jī)手稍有休息，比如打水、去洗手間等設(shè)備就要停下來； c、沒有助手及小工接料，主機(jī)手每完成一定數(shù)量的 產(chǎn)品 之后，都要停下來自己整理剛完成的半成品，而花去不少的時(shí)間。 針對這一情況，該企業(yè)對該車間的生產(chǎn)狀況進(jìn)行了深入分析和研究，他們發(fā)現(xiàn)，該工序的現(xiàn)有生產(chǎn)量比前工序慢了 30%左右。 曾經(jīng)在某一個(gè)時(shí)期，企業(yè)對于手工作業(yè)較多的砂磨工序大量增加人員，結(jié)果生產(chǎn)速度仍然上不去。 案例分析 花都某家具廠，是一家集手工操作與機(jī)械加工為一體的制造企業(yè) 。 實(shí)行 “ 人員定崗 ” ，明確設(shè)備的具體操作要領(lǐng)，設(shè)備操作手的工作職責(zé)任務(wù)分工，并嚴(yán)格禁止串崗事件的發(fā)生。 應(yīng)加強(qiáng)管理，使每個(gè)員工充分認(rèn)識自己的責(zé)任，具備良好的職業(yè)道德。 認(rèn)真研究人員的充分配置，特別是輔助工與雜工的配置，以確保設(shè)備達(dá)到最佳運(yùn)行狀態(tài)及最高效率。 （ 2）人員決策 首先確定某項(xiàng)工作是由人工完成，還是由設(shè)備完成。 要及時(shí)注意，不斷調(diào)整設(shè)備異動(dòng)：不斷地進(jìn) 行完善。 要保證設(shè)備耗材、配件、刀具、模具的供應(yīng)。 遇到可以用設(shè)備完成又可以用手工完成的工作，要合理進(jìn)行選擇。 不同的工序、不同的生產(chǎn)要求，應(yīng)配置不同檔次的設(shè)備。 決策方案 （ 1）設(shè)備決策 進(jìn)行生產(chǎn)線總體設(shè)備配置時(shí)，要注意各工序設(shè)備產(chǎn)能的均衡性。 這里所說的 “ 以機(jī)定產(chǎn) ” 是指生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況而言，這與生產(chǎn)計(jì)劃 ，以及 “ 訂單型生產(chǎn) ” 、 “ 存貨型生產(chǎn) ” 并不矛盾。 設(shè)備正常運(yùn)作。 設(shè)備完成的品質(zhì)比較穩(wěn)定，生產(chǎn)制造費(fèi)用下降，但一次性投入大；手工作業(yè)的一次性投入較小，但長期費(fèi)用消耗大，也會使管理費(fèi)用上升。以機(jī)定產(chǎn)的含義是：在以設(shè)備決定產(chǎn)量的工序中，應(yīng)進(jìn)行人員的充分配置，特別是助手、副手、雜工的配置，使材料供應(yīng)和半成品供應(yīng)充足，實(shí)現(xiàn)設(shè)備產(chǎn)量的最大值。 所謂以機(jī)定產(chǎn)，是指能第三類工序而言。 第三類，是由設(shè)備所決定的工序：因設(shè)備的時(shí)產(chǎn)是固定的，所以提高產(chǎn)量只能增加設(shè)備。 （ 3）以機(jī)定產(chǎn) 企業(yè)的生產(chǎn)工序，按照其對于進(jìn)度的影響程度可分為三大類： 第一類，是以手工操作為主的工序；比如手工彩繪、裝配、雕刻等，其進(jìn)度主要依靠于 手工速度和人員數(shù)量來決定。 方 法 進(jìn)行設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)可依據(jù)生產(chǎn)報(bào)表分析進(jìn)行，也可以采取實(shí)際統(tǒng)計(jì)的辦法。所以，作為企業(yè)的管理者，在進(jìn)行生產(chǎn)決策的時(shí)候，一定要充分認(rèn)識到這一點(diǎn)。在一般的企業(yè)當(dāng)中，設(shè)備投資常常在總投資中占較大的比例。 原是五：加強(qiáng)備件管理，不因?yàn)榈毒?、模具、零件、油料的缺乏，而影響設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。 原則三：及時(shí)進(jìn)行設(shè)備的維修，保持良好設(shè)備狀態(tài)。 處理的基本原則 原則一：完善設(shè)備利用率的統(tǒng)計(jì)工作，不斷檢討設(shè)備利用情況，進(jìn)行使用監(jiān)督。 （ 11）員工管理不善，操作手離崗。 （ 9）材料不到位。 （ 7）設(shè)備結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)進(jìn)行重新調(diào)整。 （ 5） 產(chǎn)品 的工藝結(jié)構(gòu)自身用不上所有的設(shè)備。 （ 3）人員配置不合理，設(shè)備操作手不足。 根源剖析 設(shè)備利用率低下，主要是由于以下原因所造成的： （ 1）當(dāng)初的設(shè)備購置不合理。 是造成企業(yè)不斷趕貨和加班的原因之一。 造成 工序生產(chǎn)能力的不平衡。 影響了生產(chǎn)效率的提高。大部分設(shè)備在生產(chǎn)過程中閑置已是許多企業(yè)的通病。 調(diào)查數(shù)據(jù)： 有人曾經(jīng)對增城某大型家具廠的設(shè)備利用率進(jìn)行調(diào)查，這一調(diào)查是在不通知的情況下進(jìn)行的，調(diào)查的方法是在一天的某一固定時(shí)間統(tǒng)計(jì)該時(shí)刻的開機(jī)率。設(shè)備閑置是一種資金浪費(fèi)和資源浪費(fèi)。 e 加強(qiáng)監(jiān)控工作，確保執(zhí)行力度。 c 進(jìn)行方案實(shí)驗(yàn)或批量試制。 工藝技術(shù)瓶頸的決策方案 a 找到工藝技術(shù)瓶頸的關(guān)鍵部位。 e 積極進(jìn)行人員招聘，及時(shí)補(bǔ)充人員缺失。 c 進(jìn)行人員定編研究，確定人員的定 編數(shù)量，結(jié)構(gòu)組成。 人力資源瓶頸的決策方案 a 找到人員或技術(shù)力量不足的工序，或部門。 e 進(jìn)行替代品研究，比如以國產(chǎn)代替進(jìn)口，或以進(jìn)口代替國產(chǎn)，應(yīng)積極與客戶聯(lián)系爭取彩方便購買的材料。 c 與供應(yīng)商進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、盡力確保交貨期。 材料供應(yīng)瓶頸問題的決策方案 a 首先確定造成瓶頸問題的材料，并分析研究其影響的程度。 e 組織召開相關(guān)人員會議，針對每一個(gè)因素進(jìn)行分析，研究解決的具體辦法、時(shí)間，明確責(zé)任人、限期完成， f 實(shí)施與跟蹤。 c 確定該瓶頸對進(jìn)度的影響程度（包括對某一進(jìn)程的實(shí)際影響數(shù)）。 決策方案 生產(chǎn)進(jìn)度頸瓶