【正文】 （ 3）監(jiān)管力度。在現(xiàn)有的直線參謀制組織結構下，為能夠有效的進行內部職能部門的協(xié)調，總經(jīng)理掌握較大的決策權，總經(jīng)理花費了較大的精力去關注企業(yè)內部協(xié)調 運作，但在運作效率方面，反而起到了制約作用，因而，采用新的直線 —— 職能制時，總經(jīng)理權力下放給幾個總監(jiān)，總監(jiān)對部門的掌控也應適度的放權，讓職能部門有足夠的決策權，以使各部門能夠充分發(fā)揮積極性，便于組織效率的提高。同時，總監(jiān)層視野兼顧多個職能部門，有利于從大局考慮問題，并為組織提供準確的信息，避免因狹隘的部門利益和觀點影響整個公司的發(fā)展。 （ 3）彌補職能制組織結構的缺點，由總監(jiān)層管 理機構分攤總經(jīng)理管理職能，減少了總經(jīng)理的協(xié)調精力，總監(jiān)協(xié)調管轄范圍的各部門之間的業(yè)務往來，總經(jīng)理協(xié)調各總監(jiān)之間的業(yè)務往來。 第十四章 方案可行性 （ 1）支持企業(yè)戰(zhàn)略 TSC 公司建設以現(xiàn)代物流服務為特色的物流園區(qū)為戰(zhàn)略目標，以利潤中心統(tǒng)一管理模式，有利于橫向成群、縱向成鏈的產(chǎn)業(yè)擴張，今后發(fā)展的保稅倉儲業(yè)務、監(jiān)管倉儲業(yè)務可以比較簡單的融入到現(xiàn)有組織結構當中，其他資源性、支持性部門則相對穩(wěn)定，可以從內部發(fā)展考慮以滿足企業(yè)發(fā)展需求。 47 （ 3）資源的整合。更具有專業(yè)化。按 照利潤中心、資源中心、支持中心三個方面歸類整合職能部門，設立總監(jiān)層，首先是對職能管理的優(yōu)化。減少了總經(jīng)理在公司內部事務協(xié)調上面的壓力，使總經(jīng)理能夠花更多的時間考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上的重大事情。其設計具有如下優(yōu)點： （ 1）管理幅度。項目建設 部工作交接后即可撤并。 46 原項目建設部作為公司的常設部門存在，現(xiàn)變更為臨時部門，當有土建新增項目建設任務時臨時成立并組織人員實施，待項目完成后依據(jù)建造合同和規(guī)定程序驗收合格可投入使用，即將所有資料交付資材部，由資材部統(tǒng)一以固定資產(chǎn)納入管理。 行政總監(jiān)：管理公司后勤保障等支持性各部門，包括辦公室、資材部、技術工程部、總務部、安保部。 總務部：負責公司車輛管理、宿舍管理、清潔綠化管理及食堂管理工作事務。 資材部：主要負責公司辦公用品、機器設備的采購管理工作，總務倉庫的管理，以及公司固定資產(chǎn)管理工作。 技術工程部：主要職能是負責全公司辦公、生產(chǎn)、生活設備的技術管理與維護工作。財物安全是企業(yè)發(fā)展的基礎。 安保部：主要職能是負責維護公司的正常生產(chǎn)和工作秩序，保護公司財物安全?？煽紤]將現(xiàn)階段快件服務部倉庫劃歸為倉儲部，進行專業(yè)化管理。 快件服務部：主要職能負責快件通關服務操作?？紤]到普通倉儲和海關監(jiān)管倉儲的差異，可再分設成不同的業(yè)務部門。 倉儲部：主要職能是提供倉儲服務，包括普通倉儲運作管理、特殊倉儲（進口保稅倉、出口監(jiān)管倉）運作管理。不僅要提高人員的生產(chǎn)技能，還要注重激勵以提高生產(chǎn)效率。 人力資源部：主要職能是提供公司生產(chǎn)經(jīng)營所需要的生產(chǎn)力。第二是財務管理和控制職能，實際上是管理會計的內容，主要是對內部管理者提供報告和分析，以輔助決策，使企業(yè)形成和保持健康的管理狀態(tài)。即第一是會計核算和報表職能，這是會計的信息系統(tǒng)部分。 （ 2）新組織結構形式下的職能設計 發(fā)展部：主要職責是規(guī)劃和推進公 司戰(zhàn)略發(fā)展相關事務。新的設計方案將依然以此為依據(jù)，結合公司實際情況，設計組織結構。 第十二章 組織結構 設計方案 如前所述，公司現(xiàn)有組織結構的設計也以職能設計為依據(jù)。思維導圖，即以圖形的形式，表達思想路線的一種方式，我們將公司在整個企業(yè)價值鏈中的位置確定企業(yè)的主要職能稱為一級職能，將一級職能分解開來，形成企業(yè)內部職能，稱為二級職能，根據(jù)二級職能來設計組織結構。 （ 3）以整合企業(yè)資源為目的，使企業(yè)內部部門協(xié)調更暢通，有效地利用公司現(xiàn)有資源實施公司戰(zhàn)略。職責明確，權力得當，利益分配合理。 組織結構優(yōu)化的目標 （ 1）以職能分解為主線，合理分解職能，設立職能部門。 其次，要更好的整合公司內部資源，有必要對組織結構進行調整，以便于組 織對內部資源的合理調配。 挑戰(zhàn) 在宏觀經(jīng)濟的支持下，公司能夠快速的發(fā)展，除即時把握政府信息，制定合適的戰(zhàn)略外，企業(yè)內部管理水平也將是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，也是制約企業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)，能否合理配置企業(yè)內部資源，能否吸引優(yōu)秀人才為公司服務，能否提高工作效率，提高客戶服務滿意度，將是公司在發(fā)展過程中的重要挑戰(zhàn)。 （ 3）發(fā)展歷程遺留下來的用人策略弊端將在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展速度。 劣勢 （ 1）集團現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立與發(fā)展緩慢，業(yè)務范圍擴大后的種種弊端將成為阻礙公司發(fā)展的絆腳石。 41 （ 2）抓住當?shù)卣⑽锪?強鎮(zhèn)的政策優(yōu)勢，積極投資儲備土地資源。人才引進和培養(yǎng)機制的缺乏也成為制約公司發(fā)展的關鍵因素。但自身的局限性也表現(xiàn)出來，一為 TSC 公司的控股股東設立了多個關聯(lián)公司經(jīng)營同類或上下游業(yè)務，沒 有形成集團化經(jīng)營；二為 TSC 公司目前的部門設置模式雖然有利于各部門積極發(fā)揮自己的長處，但在部門與部門之間的橫向協(xié)作、企業(yè)發(fā)展方面難免造成了一定的障礙。 第八章 TSC 公司的發(fā)展路線走的是由局部到整體的橫向擴張戰(zhàn)略，由快件通關單一平臺向物流園邁進。經(jīng)營進出口國際貨代的物流企業(yè)也都是大企業(yè)占主要地位，但是，民營企業(yè)桌對桌的運輸優(yōu)勢將勢必占據(jù)中國快遞行業(yè)的主要地位，以城內快遞來說，有很多民營的小快遞企業(yè)在活動，當這些企業(yè) 40 發(fā)展壯大，洗牌整合的時候， 將迎來中國快遞行業(yè)的興盛時期，大企業(yè)也會隨著增多。東 莞南城快件監(jiān)管中心的建立就是一個例子，也許在不久可能會有北城、東城等快件監(jiān)管中心的運行，日趨激烈的競爭勢必影響 TSC 公司的營業(yè)額。為了經(jīng)濟避免大的起伏，幫助企業(yè)轉型和恢復信心，國家連續(xù)出臺了很多相關政策，物流是國家十大振興產(chǎn)業(yè)之一。 政府對職能機構的增設會跟據(jù)中國整體或局部的經(jīng)濟環(huán)境作出調整。 以上問題都跟企業(yè)組織結構有相關聯(lián)系，可通過組織結構優(yōu)化來 39 進行改進。同時，這些中層干部由于熟悉公司的成長發(fā)展史，經(jīng)歷多年積累，掌握了一定的客戶、技術資料，出于生存及維護自身利益等等因素考慮，不自覺地代入“內控人 ”角色，不讓下屬冒頭，不主動給予下屬指導，核心技術不形成書面資料，讓公司在人員調整上不敢輕舉妄動，投鼠忌器；從而讓公司不得不因人設崗、因人設事，使公司難以形成有競爭力的人材梯隊，從而阻礙了公司的發(fā)展戰(zhàn)略向前推進。 TSC 公司現(xiàn)階段相當?shù)闹袑痈刹烤善髽I(yè)初創(chuàng)期的子弟兵出任，時至今日公司的成熟穩(wěn)定期，一些中層干部的綜合工作技能欠缺與公司的發(fā)展出現(xiàn)了不協(xié)調，但由于他們種種個人原因，個人綜合工作技能在短期內無法提升到與工作匹配的水平。 其次，依據(jù)人的精力情況，一般管理者的管理人數(shù)是 79 人，越 38 是高層管理者的幅度要更小一點，但從當前的組織架構來看，總經(jīng)理一個人要直接管理十三個部門，這大大牽涉了總經(jīng)理處理戰(zhàn)略性問題的精力。諸如此類，不勝枚舉。又如，技術工程部與物業(yè)服務部在工作交叉部分（如中央空調、水電等后勤維修方面）存在推卸責任的問題。當基礎設施仍在保修期中出現(xiàn)問題時，究竟是作為維護方的物業(yè)服務部自行解決，還是直接退回項目建設部，由項目建設部對外進行交涉？在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的問題，但總會因為其中夾雜的種種利益關系而出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象。 例如，項目建設部是以負責公司基礎建設項目，包括大宗配套設備的前期準備、擬議合同、招標、代 表建設方監(jiān)督施工進度、工程質量，驗收合同標的物為目標，物業(yè)服務部則以接收和管理項目建設部移交的基礎項目，保障基礎項目使用功能的正常發(fā)揮為主要工作。當前公司員工才 230 多人，但卻設立了九個支援服務性職能部門，明顯的頭重腳輕之感。首先是職能部門劃分過多過細，增加了橫向聯(lián)系的難度；其次是總經(jīng)理的管理幅度過大，日常事務占用了其大部分應處理重大戰(zhàn)略性問題的時間；再次是中層干部的任用上投鼠忌 器。目前撤銷發(fā)展部，增設企發(fā)部進行物流項目的信息收集、企業(yè)對外宣傳和發(fā)展項目規(guī)劃工作。在保證主營業(yè)務順利開展的前提下，需有相關的職能部門作支持如：人力資源部、物業(yè)服務部、快件業(yè)務部、技術工程部以及保證公司運營效率的質量監(jiān)控部、安保部和 綜合辦公室。 公司組織結構與發(fā)展剖析 TSC 公司的發(fā)展，是在保證查驗平臺業(yè)務穩(wěn)定的前提下，向建設綜合性的物流中心發(fā)展。當設立管理委員會、完善協(xié)調制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業(yè)組織結構改革就會傾向于更多的分權。 值得注意的是，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復雜和困難。 直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，可以發(fā)揮職能 管理部門的參謀、指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。 公司組織結構現(xiàn)狀 TSC 公司 目前的組織架構是一種以直線制結構為基礎，在總經(jīng)理的領導下設置相應的職能部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的 組織結構形式，這是一種直線職能制的組織結構。 34 TSC 公司 以“厚道做人，正道發(fā)展” 的企業(yè) 文化為指引 ， 以爭創(chuàng) 華南地區(qū) 一流企業(yè)為目標， 積極開展產(chǎn)學研合作， 不斷創(chuàng)新發(fā)展模式，提升客戶價值，促進企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的新跨越。公司 由最初 十幾個人的簡單團隊 發(fā)展成為設 有 快件業(yè)務部、保稅物流事業(yè)部、關務部、快件服務部、企發(fā)部、質量監(jiān)控部 、 技術工程部、項目建設部 、 物業(yè)服務部 等 13 個部門 ，擁有物流、物業(yè)管理、建筑設計、 IT 等多個領域專業(yè)人才的物流公司 。經(jīng)過多年的發(fā)展， TSC 公司 經(jīng)營的東莞市常平國際快件中心已成為華南地區(qū)處理國際快件業(yè)務量最大的陸路場所。 公司組織結構分析 公司基本概況 TSC 公司 是一 家涉外物流和快件通關平臺綜合服務商。更準確的表述是，競爭優(yōu)勢來源于組織內部運行機制，它確保企業(yè)經(jīng)營的不同方面得以協(xié)調，如它的市場范圍、它的技能、資源和程序。”由此，組織及組織工作對企業(yè)發(fā)展的重要性。否則，就容易出現(xiàn)“一盤散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窩里斗”局面，也許正是基于這種效果，人們常將“組織”譽為與人、財、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素”。那么是什么導致了這兩種截然不同的組合效果？或者說，為什么“整體可能大于各部分的總和”，也可能相反呢？其根本的原因就在于組織結構不同，要素組合在一 起方式不同，從而造成了要素間配合或協(xié)同關系的差異?！叭齻€和尚沒水喝”的典故已是眾所周知，類似“三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮”的故事也時有傳聞，其實這就是組織結構設計的效果。 組織結構設計原則 包括八大原則：（ 1） 服務戰(zhàn)略和目標原則 ；（ 2）專業(yè)化原則 ；（ 3） 部門平衡原則 ；（ 4） 命令一元化原則（統(tǒng)一指揮） ；（ 5） 分工與責權利對等原則 ；（ 6） 有效管理幅度原則 ；（ 7） 層級原則 ；（ 8） 崗位數(shù)最少原則（精干高效原則） 。設立若 干事業(yè)部。 （ 3） 事業(yè)部制結構 。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。 （ 2）直線制結構 。例如把所有同銷售有關的業(yè)務工作和人員都集中起來，成立銷售部門，由分管市場營銷的副總經(jīng)理領導全部銷售工作。 （ 1） 職能制組織結構 。組織內部的技術、目標與價值、社會心理、組織結構、管理等是構成組織這個系統(tǒng)的各部分，這些部分之間相互依賴且相互影響。 （ 2） 組織本身是一個系統(tǒng)。其主要觀點有 ： （ 1） 組織是社會系統(tǒng)的一部分。系統(tǒng)權變理論側重于組織與社會環(huán)境之間 30 相互影響的研究，把組織看作是一種開放的系統(tǒng)，擴大了對組織研究的領域。組織中存在非正式團體，如果運用得當，非正式團體可成為正式團體的動力，運用不當，則會成為正式團體的阻力。為了實現(xiàn)組織目標，組織應使這種因素獲得適當?shù)膮f(xié)調與配 合，因而組織是一種人機配合的系統(tǒng)。 （ 5） 組織是人機配合的系統(tǒng)。 （ 4） 組織是成員性格的總合。 （ 3） 組織是溝通的系統(tǒng)。由于成員之間的交流。 29 （ 2） 組織是影響力的系統(tǒng)。個體成員的心理和由個別成員構成的團體心理，對組織都有深刻的影響。這一理論的代表人物主要有梅奧、馬斯洛、巴納德、利克特。人類社會存在三種為社會和組織所接受的權力 :(1)傳統(tǒng)權力 (Traditional Authority):傳統(tǒng)慣例或世襲得來； (2)超凡權力 (Charisma Authority):來源于別人的崇拜與追隨 :(3)法定權力 (Legal Authority): 理性的、法律規(guī)定的權力 。韋伯(《社會和 經(jīng)濟組織的理論》 )認為，任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，沒有某種形式的權力。 28 第四章 傳統(tǒng)的組織結構理論 傳統(tǒng) (或稱古典 )的組織理論側重于靜態(tài)組織結構的研究，重視組織的經(jīng)濟效率的協(xié)調，從 20 世紀初到 50 年代末，在組織結構理論中占據(jù)