【正文】 即使目標(biāo)管理在某些情況下有這些困難和危 險(xiǎn)，但實(shí)際上，這種系統(tǒng)方法所強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，人們很久以來就認(rèn)為那是計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。又如，在很有生氣的和復(fù)雜環(huán)境下應(yīng)用目標(biāo)導(dǎo)向計(jì)劃也可能是困難的。為了追求他們目標(biāo)的可考核性，人們可能過分使用定量目標(biāo)，而且在不宜用數(shù)字表示的一些領(lǐng)域里也企圖 利一些項(xiàng)目最終成果用數(shù)量表示有困難的重要目標(biāo)，他們可能降低等級。 (6)其他危險(xiǎn)。如果目標(biāo)經(jīng)常改動(dòng)，就不好說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計(jì)劃的結(jié)果，那么這樣的目標(biāo)是沒有意義的。 (5)不靈活的危險(xiǎn)。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)顯然是危險(xiǎn)的，也許會(huì)損害長期目標(biāo)的安排。 (4)強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。 參與目標(biāo)管理計(jì)劃的人有時(shí)報(bào)告說，過于著重經(jīng)濟(jì)效果，會(huì)對個(gè)人產(chǎn)生壓力，可能會(huì)引起可疑的行為。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，尤其是如果要求它們每年每季始終具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度的情況下更是困難。如果不能滿足這些要求，計(jì)劃工作就會(huì)陷于致命的真空之中。各級主管人員也需要了解計(jì)劃的前提和公司的主要政策人們必須對將來的某些設(shè)想。目標(biāo)管理和任何其池計(jì)劃工作一樣，如果那些被期待去設(shè)置目標(biāo)的人沒有被給予必要的指導(dǎo)準(zhǔn)則，便不能起到目標(biāo)管理的作用。這個(gè)原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使主管人員成為內(nèi)行。目標(biāo)管理可能看起來簡單，但是要把它付諸實(shí)施的主管人員，必須對它很好領(lǐng)會(huì)和了解。大多數(shù)是由于在運(yùn)用目標(biāo)管理概念中引起的。管理控制系統(tǒng)和過程的一個(gè)主要問題是要知道去監(jiān)視什么，一套明確的考核目標(biāo)就是進(jìn)行監(jiān)視的最好指導(dǎo)。目標(biāo)管理激發(fā)更有效的許劃工作，同樣地，它也有助于開展有效的控制工作。當(dāng)他們控制自己的命運(yùn)時(shí)，他們便成為熱心的人。人們不再只是做工作、執(zhí)行指標(biāo)；等待指導(dǎo)和決策；他們現(xiàn)在都是有明確規(guī)定目標(biāo)的個(gè)人；他們實(shí)際上已參與設(shè)置目標(biāo)；他們已有機(jī)會(huì)把自己的想法納入計(jì)劃之中；他們了解自行處理的范圍他們的職權(quán) — 而且他們還能從上級領(lǐng)導(dǎo)那里取得幫助以確保他們完成自己的目標(biāo)。 (3)個(gè)人承諾。主管人員經(jīng)常忘記：為了取得成果，他們必須根據(jù)他們期望的成果授予下屬人員以權(quán)力。在可能范圍內(nèi)，各個(gè)職位應(yīng)該圍繞所期望的關(guān)鍵目標(biāo)建立起來，各個(gè)職位應(yīng)有人負(fù)責(zé)。 (2)弄清楚組織結(jié)構(gòu)。為了保證目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性，它也需要主管人員去考慮他們實(shí)施目標(biāo)的方法，考慮他們需要這樣做的組織和人員，以及他們 需要的資源和幫助。沒有計(jì)劃便不能建立目標(biāo)，而用結(jié)果來定向的汁劃工作，才是使計(jì)劃工作有意義的唯一辦法。但是，還有其他的好處。 然而，人們還是可以通過現(xiàn)實(shí)考察和分析一些目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)；從經(jīng)驗(yàn)和研究中 學(xué)到一些東西。要完成一項(xiàng)目標(biāo)管理計(jì)劃可能要用 2 年到 5 年時(shí)間，而在此時(shí)間里，這個(gè)計(jì)劃以外的許多其他因素，可能對企業(yè)的經(jīng)營有影響。它有的只是指簡單地設(shè)置目標(biāo)，而另有一些則把它看作是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。 有關(guān)研究表明，要評價(jià)目標(biāo)管理的真正效果當(dāng)然是困難的。機(jī)構(gòu)中的一些人感到要為這些部門的工作制定一定數(shù)量目標(biāo)是很困難的。 四 目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 雖然目標(biāo)管理是現(xiàn)在最廣泛的實(shí)際管理方法之一，它的效果有時(shí)還有問題，其錯(cuò)誤的履行常常受到責(zé)備。 MBO 尋求不斷地將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。 每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)簡單明確的時(shí)間期限，如 3 個(gè)月、 6 個(gè)月或 1 年。例如，明確的目標(biāo)應(yīng)該是這樣的，降低成本 7％；改進(jìn)服務(wù)，保證所有的電話訂單在收到后 24 小時(shí)內(nèi)得到處理；或者提高質(zhì)量使退貨率低于銷售額的 1%。 MBO 的共同要素 MBO 計(jì)劃有 4 個(gè)共同的要素它們是：明確目標(biāo)；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。 最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層級結(jié)構(gòu)，在此結(jié)構(gòu)中，某一層的目標(biāo)與下一層目標(biāo)連接在一起，而且對每一位雇員， MBO 都提供了具體的個(gè)人績效目標(biāo)。 MBO 不是用目標(biāo)來控制，而是用它們來激勵(lì)下級。斯瓦尼采用的是目標(biāo)管理(Management by oecdves， MBO)。例如，包括這樣的目標(biāo)，“在合同批準(zhǔn)后 2 周內(nèi)提交項(xiàng)目預(yù)算”，以及“交付項(xiàng)目的總支出不得超出預(yù)算的 3％”。這些變化將使他的工作卓有成效。而威廉要的是這樣的目標(biāo)設(shè)定方案，它可以確切地說明他的管理者們和雇員們期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它將起到激勵(lì)的作用而不是恫嚇的作用。 三 目標(biāo)管理的要素 L．佩里戈公司 (L． Perrigo)是密歇根州的一家常用藥和美容藥品制造商： 當(dāng)威廉例如，一位銷售主管人員可能切合實(shí)際地設(shè)置一個(gè)產(chǎn)品銷售目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)可 能會(huì)高于最高層主管 人員所認(rèn)為的可能目標(biāo)。但是當(dāng)下屬人員的貢獻(xiàn)成為重點(diǎn)時(shí)，他們將幾乎肯定要改變這些預(yù)先想定的目標(biāo)。擬定目標(biāo)也不應(yīng)從基層開始，需要的是一定程度的反復(fù)循環(huán)過程，反復(fù)循環(huán)如圖 1— 3 中的箭頭所示。如果不把資源分配同目標(biāo)聯(lián)系起來，下屬人員 就容易說服他們的領(lǐng)導(dǎo)，而且上級 領(lǐng)導(dǎo)人很難拒絕。把這些資源同目標(biāo)聯(lián)系起來本身， 就能使上級領(lǐng)導(dǎo)人更好地看到資源分配的最有效的和最經(jīng)濟(jì)的方法。 謹(jǐn)慎地設(shè)置可考核的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，并且為了有效地實(shí)現(xiàn)它而創(chuàng)造必要的條件，其好處之一是在于它同時(shí)把資金、材料和人力資源需要結(jié)合在一起。上級領(lǐng)導(dǎo)人必須聽取他們的想法并同他們一起工作，但是最后他們必須對批準(zhǔn)下屬人員的目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。而可以使目標(biāo)管理規(guī)劃變得脆弱的許多事情之一，是容許下屬主管人員設(shè)置毫無實(shí)現(xiàn)希望的目標(biāo)。 上級領(lǐng)導(dǎo)人也必須是有耐心的顧問，幫助他們的下屬人員制訂出協(xié)調(diào)一致的和相互支援的目標(biāo)，并 要注意所設(shè)置的目標(biāo)不應(yīng)是無法實(shí)現(xiàn)的。 上級領(lǐng)導(dǎo)人的作用在這里是極其重要的。上級領(lǐng)導(dǎo)人詢問下屬，他們認(rèn)為可以完成什么目標(biāo)，在什 么期限內(nèi)完成，需要什么資源。但是，如果不愿意這 樣做，則每個(gè)部門的主管人員都要對完成的目標(biāo)所要做的具體任務(wù)，作出明確的規(guī)定。例如，在設(shè)置一種新產(chǎn)品投產(chǎn)的目標(biāo)中，研究、銷售和生產(chǎn)等部門的主管人員必須仔細(xì)地協(xié)調(diào)他們的工作。理想的情況是，每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的明確責(zé)任，然而，對一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的分析，常常發(fā)現(xiàn)責(zé)任是含糊不清的，需要加以澄清和改正的。在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候，主管人員也要建立衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)，如果制訂的是可以考核的目標(biāo)，無論是銷售金額、利潤、百分率、成本標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)劃實(shí)施等這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，一般都要訂到目標(biāo)中去。通常不應(yīng)當(dāng)強(qiáng)制下屬人員訂立各種目標(biāo)，因?yàn)閺?qiáng)制幾乎不可能引起承諾意識。這就需要按照面臨的可供利用的機(jī)會(huì)和威脅來考慮公司的優(yōu)勢和弱點(diǎn)。因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)時(shí)間，在大多數(shù)經(jīng)營內(nèi)容上，諸如成本或廢品減少、設(shè)備更新安排或?qū)ｉT人事計(jì)劃的制定等，所需的時(shí)間跨度都很短 (這些目標(biāo)的大多數(shù)可能在幾個(gè)星期或幾個(gè)月內(nèi)完成 )。同樣，在典型的情況下，組織層次的位置越低，為完成目標(biāo)而設(shè)置時(shí)間的長度往往越短。但這并非必須如此，而且通常并不是希望的。這些目標(biāo)可以設(shè)置為任何期限的一季、一年、五年，或在已知環(huán)境下的任何適當(dāng)期限。要是沒有明確的指導(dǎo)方針，任何主管人員都不可能希望去設(shè)置目標(biāo)或制定計(jì)劃和預(yù)算。不久，其他一些分公司經(jīng)理和總經(jīng)理也產(chǎn)生了興趣并力圖履行類似的計(jì)劃在另一個(gè)例子中，一位會(huì)計(jì)部門的主管人員在他的小組內(nèi)展開了目標(biāo)體系，他的成功不僅得到 領(lǐng)導(dǎo)的賞識 (并提升 )，而且成為全公司范圍內(nèi)建立這：種體系的開端。例如，在某個(gè)公司的目標(biāo)系統(tǒng)，首先開始在一個(gè)分公司建立，隨后逐級建立到管理的最低層而形成一個(gè)互相連鎖著的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。在理想的情況下，這個(gè)過程開始于組織的最高層，并且有總經(jīng)理的積極支持，他給組織以指導(dǎo)。 二 目標(biāo)管理的過程 ：四個(gè)步驟 總結(jié)目標(biāo)管理工作在實(shí)踐中是怎樣取得成功的，我們便能最好看出目標(biāo)在管理中的重要性。它在各個(gè)過程中，聘請了 13 位咨詢專家，有趣的是這項(xiàng)研究表明了關(guān)于績效問題若干因素，與先前的 MBO 的研究結(jié)果頗為相似：首先；在它的研 究中發(fā)覡所有組織都有待開發(fā)的潛力；其次還表明資源尚未充分利用；第三它表明通過系統(tǒng)方法可以大大提高工作績效；第四，找出那些阻礙高產(chǎn)出的原因，是一種積極的方法；第五，即使一個(gè)小小的改進(jìn)也不應(yīng)忽視，因?yàn)樗梢詫镜男б嬗泻艽笥绊懀坏诹?，在面績效上的小小提高?huì)對其利潤產(chǎn)生很大影響。簡單地說，必須把它看作是一種管理工作方法，而不是附加的管理職務(wù)。但是，在人事和組織工作中的某些關(guān)鍵性的管理活動(dòng)也是艮好地結(jié)合：到目標(biāo)管理過程中去。然而結(jié)合的程度，可能隨個(gè)人活動(dòng)而不同。 Odiome)，這位當(dāng)今 MBO 的著名專家，寫了 目標(biāo)管理 —— 一種先進(jìn)管理系統(tǒng)方法》一書，其副標(biāo)題已經(jīng)說明了 MBO 的系統(tǒng)特征，但對 MBO 系統(tǒng)方法綜合各種關(guān)鍵管理因素的功能進(jìn)行的研究考察，直到七十年代初才給予肯定的結(jié)論。喬治， S，目標(biāo)管理如要繼續(xù)保持其生命力，這種發(fā)展就不能停止。 目標(biāo)管理發(fā)展之四：一種系統(tǒng)方法 目標(biāo)管理從一種績效評估手段到聯(lián)結(jié)組織與個(gè)人目標(biāo)的方法；又發(fā)展成為長遠(yuǎn)計(jì)劃的 — 種手段，這種以目標(biāo)為中心的管理方法，由于它的變化、成長、發(fā)展，已成為一種有效管理方法。相反，最高行政長官必須在管理過程中成為積極的參加者。而 MBO 關(guān)于長期的戰(zhàn)略計(jì)劃的方；針財(cái)必須有最高管理者的重視和參加。 這種新的長遠(yuǎn)方針的意義還遠(yuǎn)不止最初我們所認(rèn)識的那樣。也就是說，把長期的戰(zhàn)略計(jì)劃與中、短期目標(biāo)結(jié)合起來是十分必要的。同樣地，主位主管人員，可能不投資在要好幾年以后才能有利潤收入的新產(chǎn)品上。最初，機(jī)器的損壞并不明顯，但是，以后結(jié)果可能修理費(fèi)用花得更多。 3．目標(biāo)管理發(fā)展之三：長遠(yuǎn)戰(zhàn)略觀念 在強(qiáng)調(diào)業(yè)績考評和激勵(lì)的目標(biāo)管理計(jì)劃中，重點(diǎn)傾向于放在短期目標(biāo)上。 MBO 計(jì)劃對于個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展如此忽視，其中一個(gè)原因大約是， MBO 方案只關(guān)注組織的發(fā)展，而對于個(gè)人的要求和業(yè)務(wù)發(fā)展卻置若罔聞。一項(xiàng)研究表明，一家大銀行的 MBO 案對個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的管理，發(fā)展只字未提。別的不少專家也十分重視 MBO 方案中的個(gè)人動(dòng)機(jī)因素，將 MBO 作為統(tǒng)一個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)的手段，在個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展的范圍內(nèi)，將個(gè)人潛力與個(gè)人能力的提高統(tǒng)一起來，是各位作者再次強(qiáng)調(diào)的關(guān)鍵 。約翰 S馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)，明確的目標(biāo)要比只要求人們盡力去做會(huì)有更高的業(yè)績。組織與個(gè)人目標(biāo)及需求未必都不一致，若一致，則應(yīng)將兩者結(jié)合起來。組織中成員的文化素質(zhì)已今非昔比，他們不會(huì)盲目接受別人的觀點(diǎn)；他們要求成為整體行動(dòng)的一個(gè)組成部分；他們具有參與意識；他們力圖對自己的工作生活有更多的自我管理。 這種方法的另一個(gè)特征是：不僅對組織目標(biāo)而且對人個(gè)發(fā)展目標(biāo)加以重視。此夕卜，這種方法的基本前提是最高管理層次人員不必要“什么都知曉”，而 是在所有層次上的人都要有能力對組織的成功作出貢獻(xiàn)。 2．目標(biāo)管理的發(fā)展之二：組織和個(gè)人目標(biāo)相合 十年代中期，行業(yè)管理者和顧問們對自我管理很感興趣，它包括使下屬參與決策與控制過程。下屬人員積極參加這種評價(jià)過程，就會(huì)產(chǎn)生承諾．任務(wù)并創(chuàng)造一種激勵(lì)環(huán)境的效果。當(dāng)然，上級領(lǐng)導(dǎo)人對這些目標(biāo)具有最后否決權(quán)，但是在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境里，幾乎不