聯(lián)想集團項目管理模式(參考版)
2024-09-12 10:49本頁面
【正文】 。立項 TEAM 要完袋頊器靜方案與設(shè)詩論誕，形畿《方案立項書》。頊基經(jīng)理霹矮瓣簦理人員要對餒 務(wù)送行 WBS分瓣。 在項目立項階段，項目經(jīng)理先通過電予商務(wù)調(diào)查，分析供應(yīng)商技術(shù)動態(tài)、競爭對 手簦淵信意、穩(wěn)關(guān)技術(shù)胃投鞫媒毒搴平臺等穰惑來了解市場清援，確定楚否需蘩開發(fā)薪 一代產(chǎn)品，提出立項申請遞交由資深專家組成的評審會提出立項申請．如下： 立項申請如果沒霄通過謬竄會鯰評審，那這個項露就不髓正式立項。這類項目歷時腑時間也比較長，少則 4個月，多則要將近 1年才能開發(fā)完成。吸收經(jīng)驗的同時對項目的范圍管理、計劃管理、資源管理、進度管理、 成本管理等方面內(nèi)容則采用原 來聯(lián)想成熟的項目管理模式，在聯(lián)想已有的支撐項目管 理的信息系統(tǒng)的平臺上運行項目。 三、合并后的聯(lián)想的項目管理模式 合并 IBM后的聯(lián)想的項目管理模式借鑒了 IBM的優(yōu)點，也成立了這樣一個專門的 部門，招聘了一些專業(yè)的擁有項目管理資質(zhì)認(rèn)證的人員充實到這個團隊工作。 IBM PC部門做 過的一個名稱為 ARMSTRONG的項目，項目完成后，能保存下來的文檔數(shù)量有限，保存 下來的內(nèi)容也是支零破碎的。 二、 IBM項目管理模式的不足 但是， 除了項目組織這點比較完善外， IBM的項目管理團隊對項目的各個方面的 管理不夠規(guī)范，公司也沒有用于項目管理的信息系統(tǒng)支持項目工作，相關(guān)文檔的保存 也沒有模板化，保存起來也不夠規(guī)范。這樣能夠保證全價值鏈的人員都會參與項目，對項目的 順利實施從各個環(huán)節(jié)加以保證。 7 一、 IBM項目管理模式優(yōu)點 在 IBM原來的部門，專門有一個業(yè)務(wù)單元的員工做項目管理的領(lǐng)導(dǎo)、成本、計劃、 質(zhì)控、風(fēng)險管理等工作。各個業(yè)務(wù)塊都要整合，需要系統(tǒng)的考慮如何合并 LENOVO和 IBM 都同時存在的業(yè)務(wù)，基本是基于哪邊的工作方法先進就采用哪家的方法，這時項目管 理的作用尤為重要了。做這類項目的時候，除了上述的定計劃、跟進進度、 總結(jié)機制等，不同聯(lián)想員工自己做的項目的是聯(lián)想主要通過付費來制約外包人員，一 般情況下，付費是分階段的，而且最后的尾款要等信息系統(tǒng)在聯(lián)想運行一段時間后再 第四節(jié)聯(lián)想并購 I陰后項目管理模式 2020年 12月 8日，聯(lián)想宣布耗資 12． 5億美元并購 IBM的個人電腦事業(yè)部，從 而使聯(lián)想一舉成為年收入超過百億美元的世界第三大 PC廠商，并具有世界 500強的 實力。在項目結(jié)束后，一起娛樂一下加深彼此的友誼， 構(gòu)建愉快的人際關(guān)系氛圍。 八、項目團隊建設(shè)機制 當(dāng)然，項目組也是一個團隊，那在項目實施到項目完成的階段，就有團隊凝聚力 建設(shè)的事情，項目經(jīng)理要把項目組成員緊緊的團結(jié)起來，積極調(diào)動團隊成員的積極性 并激發(fā)他們潛在的能力，這樣更好的創(chuàng)新，激蕩出更多的火花。項目經(jīng)理要定期對項目存在的顯性和隱性風(fēng)險進行評估，在每 周項目例會上通報已發(fā)現(xiàn)的
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