【正文】 這將是我在 **公司的最后意見和今后接任者的工作建議，如有采納非常高興。因為性格所使我不適合在現(xiàn)有形式下的 **公司工作。如果我們現(xiàn)在沒有很好的銷售團隊。 最后就是我要說的銷售擴張問題。如果有了上面的 2 塊計算成本很方便。隨之而來的節(jié)約就更多了。而我們也不存在風險。這中間我 們的原材料常備又可以控制下來。我要的就是要我指定供應(yīng)商的 led，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題還可以進行索賠。我們的風險也可以嫁接給我的供應(yīng)商。我們也不存在生產(chǎn)場地不夠等等問題。反之原材料供應(yīng)商成為我的倉庫和我的風險嫁接主。而這個鋁殼在我們的生產(chǎn)車間占有很大的比重，張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的 5 人，而每天的鋁殼生產(chǎn)量大約在 50~60 套之間而我公司在本成品鋁殼的 常備原材料資金也大約在 25 萬其中不包括小的配件。 在現(xiàn)有的生產(chǎn)中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西。所以說要學會價值分享，發(fā)展好的供應(yīng)商使之變成好的商業(yè)合作伙伴進行利益捆綁轉(zhuǎn)嫁我們公司的商業(yè)風險。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業(yè)它永遠不是一個成功的企業(yè)。一般的大型品牌企業(yè)講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎么樣來實現(xiàn)和靠近零庫存 ?這就是我要說的企業(yè)主的管理理念問題，價值分享。因為出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業(yè)主管理人。有的東西沒有賬目，為什么沒有。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領(lǐng)料沒有很好的領(lǐng)用制度。這就是我要說的人力資源管理改善問題。員工的努力和不努力表現(xiàn)不明確，努力不努力應(yīng)該由數(shù)據(jù)來說話。且工資制度要明確，同工同酬。 首先我來說一下人力資源管理改善問題， **公司總的員工也不多，除了技術(shù)和外面的那就說里面的員工。也就是我所說的 4 塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規(guī)范化?，F(xiàn)有的 **公司沒有很好的制 度和制度執(zhí)行力，就是靠感情來維系，怎么樣來提高制度執(zhí)行力。而我們 **公司缺少的就是上面的東西、制度、企業(yè)文化員工的理解、尊重和信任。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業(yè)。企業(yè)要發(fā)展壯大那么首先要有比較健全的制度來保障，大企業(yè)和小企業(yè)最重要的區(qū)別是什么 ?那就在于小企業(yè)的核心資源、信息都掌握在企業(yè)家一個人手里，而大企業(yè)的核心資源和信息卻分散在管理人員。不是為某一個人打工。因為企業(yè)發(fā)展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導(dǎo)致所有權(quán)和控制權(quán)的分離。 在辭去職務(wù)前我將我在 **公司看到詳細情況匯總?cè)缦?。因此我決定辭職。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。在我們公司，人力資源部 經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過分艱難。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想 領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題 出在了哪里 ? 只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。但我一直在想，當行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦 ?我們的核心競爭力在哪 ?靠技術(shù) ?管理 ?市場資源 ?還是價值鏈 ?我們都沒有優(yōu)勢可言 !老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè) ! 三、反思對下工作的推動 一個企業(yè)的成功 80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。 老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做 過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。但是，做大還是做強，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。 回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復(fù)制規(guī)模。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機會，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、 執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚 !事實上，在我進公司不久，您重新調(diào)整了 xx 年的目標。文件執(zhí)行率： %。員工公平滿意度： %。 (2)下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比： %。成本方面基本變化不大 。 今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)： (1)幾個主要運營指標： xx 年銷售額較上年增長 %， xx 年增長率為 %。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。 因此，我們公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時 候。職業(yè)經(jīng)理依之，將因