【正文】 工程項目經(jīng)理需要在工程項目實施過程中發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，為工程項目團隊成員營造合適的工作環(huán)境和工作氛圍，使團隊成員可以高效地發(fā)揮自身的潛力，并同時通過參與工程項目實施進一步提升團隊成員的能力。工程項目經(jīng)理要通過對工程項目實施的有效管理，使工程項目實施的最終結(jié)果能滿足或超出客戶的期望。 第二，工程項目經(jīng)理要向客戶負責。這種期望可能是：贏取既定的利潤、贏取期望的市場美譽、為其它工程項目的實施樹立榜樣或其它。 ㈢工程項目經(jīng)理所擔當?shù)娜刎熑? 第一，工程項目經(jīng)理要向公司的管理層負責。 斯帝芬 ２．工程項目團隊成員對工程項目結(jié)果通常會有如下的期望： 工程項目結(jié)果和工程項目所交付成果得到客戶的認可，客戶方相關(guān)人員對工程項目所交付產(chǎn)品的使用感到非常順手，客戶對工程項目團隊成員提出表揚或表示感謝，客戶同意讓實施方把該工程項目作為成功案例進行宣傳；客戶希望和工程項目團隊成員繼續(xù)維持友好的關(guān)系，客戶提出再次購買，公司領(lǐng)導(dǎo)對工程項目團隊提出表彰，工程項目經(jīng)理對工程項目團隊成員給予好的績效評價，團隊成員通過參與工程項目實施成為 某一方面的技術(shù)高手或?qū)＜摇? ㈡對工程項目結(jié)果的期望 在工程項目中，工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果的期望有同有異。他們不僅參與工程項目階段成果的檢驗，同時他們更清楚工程項目實施的每一個步驟都會直接關(guān)系到工程項目結(jié)果的成敗。 2．工程項目團隊成員對工程項目實施通常會有如下期望： 工程項目目標清晰、有明確的工程項目計劃、知道自己的工作方向；工程項目經(jīng)理能提供合適的工作環(huán)境和氛圍；工程項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風格比較合適，能和工程項目經(jīng)理相處愉快；在工程項目實施過程中的優(yōu) 秀表現(xiàn)能得到適當?shù)恼J可；有專業(yè)的工程項目管理流程，但是沒有繁文縟節(jié)的文本工作和文字游戲；有可供參考的模板和歷史文件，在需要的時候可以得到資深人員的指點；在工程項目實施過程中無意犯下的小錯誤，能得到工程項目經(jīng)理和其他人員一定程度的包容和諒解；能切實感受到自己的工作對工程項目整體目標的貢獻作用，在工程項目實施過程中能得到工程項目 經(jīng)理、客戶和公司高層的注意、重視和認可；能夠有和客戶直接溝通的機會；有寬松的工作環(huán)境和民主的工作氛圍，可以坦誠提出自己的意見和建議，并看到自己提出的合理建議得到采納；工程項目經(jīng)理在做決策的時候，能夠征求團隊成員的意見；能有匯報自己工作成果的機會。工程項目經(jīng)理同樣需要在工程項目實施啟動之前，了解三類主要工程項目關(guān)系人對工程項目實施過程的期望。 ㈠對實施過程的期望 工程項目的實施不再是一個只有輸入和輸出的黑盒，工程項目實施的過程開始對工程項目關(guān)系人變得透明。 當前，在工程項目的實施過程中，工程項目經(jīng)理不再是以工程項目協(xié)調(diào)員、資源計劃員、進度控制員、數(shù)據(jù)統(tǒng)計員、資料保管員或救火隊員的角色 出現(xiàn)，工程項目經(jīng)理肩負著公司的管理層、客戶、工程項目團隊這三類主要的工程項目關(guān)系人賦予的三重責任。 四、工程項目管理的“三角鏈” 每一個工程項目都有其固有的特殊性，所以在每一個具體的工程項目中，工程項目關(guān)系人對工程項目結(jié)果和工程項目實施過程的期望會有所不同或各有側(cè)重。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可能會錯過時機，甚至可能導(dǎo)致無法挽回的損失。授予工程項目經(jīng)理獨立的決策權(quán)對于工程項目經(jīng)理乃至工程項目目標的實現(xiàn)都至關(guān)重大。很顯然，授權(quán)過多，會導(dǎo)致工程項目經(jīng)理自主權(quán)過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加工程項目的風險；授權(quán)過小，又會限制工程項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權(quán)限所制，無法決策，終會導(dǎo)致商機殆盡。當工程項目成員們遇到挫折和失敗時，工程項目經(jīng)理應(yīng)給予鼓勵而不是打擊和冷落。 （ 3）工程項目經(jīng)理過分看低下屬而專權(quán)：有時工程項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。 （ 2）工程項目經(jīng)理不放心下屬而過于專權(quán)：有時工程項目經(jīng)理可能不太相信團隊成員的工作能力或者是擔心放權(quán)過多會失去控制。 工程項目管理中常見的放權(quán)障礙及其解決辦法 （ 1）工程項目經(jīng)理過于強勢而專權(quán)：有時工程項目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強，總想要親自完成某項任務(wù)，并認為他自己會比別人做得更好，完成得更快。作為一名高素質(zhì)的工程項目經(jīng)理，在此時就應(yīng)該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團隊成員的情緒和士氣，進而導(dǎo)致工作的癱瘓。 工程項目經(jīng)理給團隊成員賦予權(quán)力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應(yīng)的決策權(quán)，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務(wù)而采取行動的白由。放權(quán)有利于工程項目團隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。工程項目經(jīng)理對團隊成員的選擇是以個人的素質(zhì)、技能為基礎(chǔ)的，因此，合格的工程項目經(jīng)理要想做到有效的放權(quán)，首先就應(yīng)充分了解每位工程項目團隊成員的能力和素質(zhì)。所以每位工程項目經(jīng)理都要把集權(quán)和放權(quán)有效地結(jié)合起來，為工程項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。工程項目經(jīng)理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權(quán)，以發(fā)揮團體的戰(zhàn)斗力。 工程項目團隊的成員在自己的職責范圍內(nèi)，根據(jù)工作的需要，被賦予具體的目標任務(wù)。放權(quán)既包括給工程項目團隊的成員分配任務(wù)，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應(yīng)的決策權(quán)。有時工程項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這 使工程項目實施的迸度無法與預(yù)期同步，這時就要求工程項目經(jīng)理根據(jù)工程項目總目標，將工程項目的進度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應(yīng)的決策，以便對整個工程項目進行有效的控制。 （ 3）工程項目實施控制權(quán)。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個工程項目團隊來說，時間也具有價值，因此還應(yīng)授予工程項目經(jīng)理必要的融資權(quán)力和資金調(diào)配權(quán)力。工程項目經(jīng)理在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)擁有費用支出和報銷的權(quán)力，如聘請法 律顧問、技術(shù)顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業(yè)外支出。工程項目經(jīng)理還有權(quán)制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。 ①具有分配權(quán)。這包括：專業(yè)技術(shù)人員的選拔、培訓(xùn)和調(diào)入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。因此，授予工程項目經(jīng)理組建班子的權(quán)力至關(guān)重要，這包括：工程項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術(shù)人才、管理人才的選拔和調(diào)人；對工程項目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚至辭退等。 工程項目團隊的組建權(quán)包括兩個方面：首先是工程項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權(quán)，其次是工程項目團隊成員的選拔權(quán)。相反，授予的權(quán)力可以適當?shù)厣傩? （ 6）根據(jù)工程項目班子和工程項目團隊授權(quán)。相反，對于那些領(lǐng)導(dǎo)水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的工程項 目經(jīng)理，則應(yīng)適當保留部分權(quán)力，以免其決策過于草率或把握不住，導(dǎo)致工程項目風險加大，造成不應(yīng)有的損失。 （ 5）根據(jù)工程項目經(jīng)理授權(quán)。 （ 4）按工程項目的性質(zhì)授權(quán)。 （ 3）按工程項目合同的性質(zhì)授權(quán)。只有這樣，工程項目經(jīng)理才擁有充分的權(quán)限，能在變化多端的工程項目環(huán)境中果斷地作出決策。 （ 2）根據(jù)工程項目風險程度授權(quán)。 工程項目管理中的授權(quán)基本原則 （ 1）根據(jù)工程項目目標的要求授權(quán)。 從實施工程項目的全方位來看，工程項目經(jīng)理的權(quán)限應(yīng)涉及到工程項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力 、物力、財力、技術(shù)、時間以及組織管理等。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應(yīng)的工程項目組織管理結(jié)構(gòu)和工程項目經(jīng)理負責制與之適應(yīng)。工程項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于工程項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權(quán)也應(yīng)貫穿到工程項目實施的全過程、涉及工程項目實施的所有方面。下面就著重談一下關(guān)于工程項目管理的授權(quán)技巧方法問題。 權(quán)責對等是管理的一條基本原則，權(quán)大于責可以導(dǎo)致亂拍板，無人承擔相應(yīng)的后果；而責大于權(quán)又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。因此工程項目經(jīng)理對工程項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面， 要求具有系統(tǒng)思維的觀念。首先工程項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到工程項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，工程項目經(jīng)理對工程項目的計劃、組織、實施負全權(quán)責任，對工程項目目標的實現(xiàn)負終極責任。在一個工程項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命工程項 目經(jīng)理，并由其負責工程項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。 ㈣工程項目管理中的授權(quán)技巧 工程項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設(shè)備、先進的技術(shù)更為重要的工程項目成功因子?？刂齐A段主要是與工程項目團隊成員多溝通，必要時要 請出設(shè)計者來幫助檢查工作并給以指正。 計劃制定好后，工程項目就開始了。因此直接博弈是公司的領(lǐng)導(dǎo)。 ⑤工程項目管理各階段中的有效應(yīng)用 第一個階段是計劃。當他知道對手不可能為一點矛盾而放棄整個工程項目計劃時，他就有了談判最 后幾分鐘的有利條件。在工程項目協(xié)調(diào)中，也存在這樣的情況。這樣，在協(xié)調(diào)時，可以利用對手信息不對稱的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的籌碼。有了良好的質(zhì)量，就有了談判的籌碼，在博弈中就可能會處于上風。因此在工程項目建設(shè)過程中，工