【正文】 工程項目經(jīng)理需要在工程項目實施過程中發(fā)揮自己的領導能力，為工程項目團隊成員營造合適的工作環(huán)境 和工作氛圍，使團隊成員可以高效地發(fā)揮自身的潛力，并同時通過參與工程項目實施進一步提升團隊成員的能力。工程項目經(jīng)理要通過對工程項目實施的有效管理，使工程項目實施的最終結果能滿足或超出客戶的期望。 第二，工程項目經(jīng)理要向客戶負責。這種期望可能是：贏取既定的利潤、贏取期望的市場美譽、為其它工程項目的實施樹立 榜樣或其它。 ㈢工程項目經(jīng)理所擔當?shù)娜刎熑? 第一，工程項目經(jīng)理要向公司的管理層負責。 斯帝芬 ２．工程項目團隊成員對工程項目結果通常會有如下的期望： 工程項目結果和工程項目所交付成果得到客戶的認可，客戶方相關人員對工程項目所交付產(chǎn)品的使用感到非常順手，客戶對工程項目團隊成員提出表揚 或表示感謝，客戶同意讓實施方把該工程項目作為成功案例進行宣傳；客戶希望和工程項目團隊成員繼續(xù)維持友好的關系，客戶提出再次購買，公司領導對工程項目團隊提出表彰，工程項目經(jīng)理對工程項目團隊成員給予好的績效評價，團隊成員通過參與工程項目實施成為某一方面的技術高手或?qū)＜摇? ㈡對工程項目結果的期望 在工程項目中，工程項目關系人對工程項目 結果的期望有同有異。他們不僅參與工程項目階段成果的檢驗，同時他們更清楚工程項目實施的每一個步驟都會直接關系到工程項目結果的成敗。 2．工程項目團隊成員對工程項目實施通常會有如下期望： 工程項目目標清晰、有明確的工程項目計劃、知道自己的工作方向；工程項目經(jīng)理能提供合適的工作環(huán) 境和氛圍；工程項目經(jīng)理的領導風格比較合適，能和工程項目經(jīng)理相處愉快；在工程項目實施過程中的優(yōu)秀表現(xiàn)能得到適當?shù)恼J可；有專業(yè)的工程項目管理流程，但是沒有繁文縟節(jié)的文本工作和文字游戲； 有可供參考的模板和歷史文件，在需要的時候可以得到資深人員的指點；在工程項目實施過程中無意犯下的小錯誤，能得到工程項目經(jīng)理和其他人員一定程度的包容和諒解；能切實感受到自己的工作對工程項目整體目標的貢獻作用，在工程項目實施過程中能得到工程項目經(jīng)理、客戶和公司高層的注意、重視和認可；能夠有和客戶直接溝通的機會；有寬松的工作環(huán)境和民主的工作氛圍，可以坦誠提出自己的意見和建議，并看到自己提出的合理建議得到采納；工程項目經(jīng)理在做決策的時候，能夠征求團隊成員的意見；能有匯報自己工作成果的機會。工程項目經(jīng)理同樣需要在工程項目實施啟動之前，了解三類主要工程項目關系人對工程項目實施過程的期望。 ㈠對實施過程的期望 工程項目的實施不再是一個只有輸入和輸出的黑盒，工程項目實施的過程開始對工程項目關系人變得透明。 當前，在工程項目的實施過程中，工程項目經(jīng)理不再是以工程項目協(xié)調(diào)員、資源計劃員、進度控制員、數(shù)據(jù)統(tǒng)計員、資料保管員或救火隊員的角色出現(xiàn)，工程項目經(jīng)理肩負著公司的管理層、客戶、工程項目團隊這三類主要的工程項目關系人賦予的三重責任。 四、工程項目管理的“三角鏈” 每一個工程項目都有其固有的特殊性，所以在每一個具體的工程項目中，工程項目關系人對工程項目結果和工程項目實施過程的期望會有所不同或各有側重。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經(jīng)過冗長、費時的匯報批示，可 能會錯過時機，甚至可能導致無法挽回的損失。授予工程項目經(jīng)理獨立的決策權對于工程項目經(jīng)理乃至工程項目目標的實現(xiàn)都至關重大。很顯然，授權過多， 會導致工程項目經(jīng)理自主權過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加工程項目的風險；授權過小，又會限制工程項目經(jīng)理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權限所制，無法決策，終會導致商機殆盡。當工程項目成員們遇到挫折和失敗時，工程項目經(jīng)理應給予鼓勵而不是打擊和冷落。 （ 3）工程項目經(jīng)理過分看低下屬而專權：有時工程項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。 （ 2）工程項目經(jīng)理不放心下屬而過于專權：有時工程項目經(jīng)理可能不太相信團隊成員的工作能力或者 是擔心放權過多會失去控制。 工程項目管理中常見的放權障礙及其解決辦法 （ 1）工程項目經(jīng)理過于強勢而專權：有時工程項目經(jīng)理自我表現(xiàn)欲較強，總想要親自完成某項任務，并認為他自己會比別人做得更好，完成得更快。作為一名高素質(zhì)的工程項目經(jīng)理，在此時就應該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團隊成員的情緒和士氣，進而導致工作的癱瘓。 工程項目經(jīng)理給團隊成員賦予權力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應的決策權，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務而采取行動的白由。放權有利于工程項目團隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。工程項目經(jīng)理對團隊成員的選擇是以個人的素質(zhì)、技能為基礎的，因此，合格的工程項目經(jīng)理要想做到有效的放權，首先就應充分了解每位工程項目團隊成員的能力和素 質(zhì)。所以每位工程項目經(jīng)理都要把集權和放權有效地結合起來，為工程項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。工程項目經(jīng)理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權，以發(fā)揮團體的戰(zhàn)斗力。 工程項目團隊的成員在自己的職責范圍內(nèi)，根據(jù)工作的需要，被賦予具體的目標任務。放權既包括給工程項目團隊的成員分配任務，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應的決策權。有時工程項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使工程項目實施的迸度無法與預期同步，這時就要求工程項目經(jīng)理根據(jù)工程項目總目標，將工程項目的進度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應的決策，以便對整個工程項目進行有效的控制。 （ 3）工程項目實施控制權。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個工程項目團隊來說，時間也具有價值，因此還應授予工程項目經(jīng)理必要的融資權力和資金調(diào)配權力。工程項目經(jīng)理在財務制度允許的范圍內(nèi)擁有費用支出和報銷的權力，如聘請法律顧問、技術顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業(yè)外支出。工程項目經(jīng)理還有權制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。 ①具有分配權。這包括：專業(yè)技術人員的選拔、培訓和調(diào)入，管理人 員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。因此，授予工程 項目經(jīng)理組建班子的權力至關重要，這包括：工程項目經(jīng)理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術人才、管理人才的選拔和調(diào)人；對工程項目經(jīng)理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚至辭退等。 工程項目團隊的組建權包括兩個方面：首先是工程項目經(jīng)理班子或管理班子的組建權，其次是工程項目團隊成員的選拔權。相反，授予的權力可以適當?shù)厣傩? （ 6）根據(jù)工程項目班子和工程項目團隊授權。相反，對于那些領導水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的工程項目經(jīng)理，則應適當保留部分權力，以免其決策過于草率或把握不住，導致工程項目風險加大，造成不應有的損失。 （ 5）根據(jù)工程項 目經(jīng)理授權。 （ 4）按工程項目的性質(zhì)授權。 （ 3）按工程項目合同的性質(zhì)授權。只有這樣，工程項目經(jīng)理才擁有充分的權限，能在變化多端的工程項目環(huán)境中果斷地作出決策。 （ 2）根據(jù)工程項目風險程度授權。 工程項目管理中的授權基本原則 （ 1）根據(jù)工程項目目標的要求授權。 從實施工程項目的全方位來看，工程項目經(jīng)理的權限應涉及到工程項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術、時間以及組織管理等。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應的工程項目組織管理結構和工程項目經(jīng)理負責制與之適應。工程項目經(jīng)理的工作范圍涉及 和貫穿于工程項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權也應貫穿到工程項目實施的全過程、涉及工程項目實施的所有方面。下面就著重談一下關于工程項目管理的授權技巧方法問題。 權責對等是管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無人承擔相應 的后果；而責大于權又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。因此工程項目經(jīng)理對工程項目的管理比部門經(jīng)理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。首先工程項目經(jīng)理與普通部門經(jīng)理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到工程項目經(jīng)理與部門經(jīng)理的差異，工程項目經(jīng)理對工程項目的計劃、組織、實施負全權責 任，對工程項目目標的實現(xiàn)負終極責任。在一個工程項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命工程項目經(jīng)理，并由其負責工程項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。 ㈣工程項目管理中的授權技巧 工程項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設備、先進的技術更為重要的工程 項目成功因子?？刂齐A段主要是與工程項目團隊成員多溝通，必要時要請出設計者來幫助檢查工作并給以指正。 計劃制定好后，工程項目就開始了。因 此直接博弈是公司的領導。 ⑤工程項目管理各階段中的有效應用 第一個階段是計劃。當他知道對手不可能為一點矛盾而放棄整個工程項目計劃時，他就有了談判最后幾分鐘的有利條件。在工程項目協(xié)調(diào)中，也存在這樣的情況。這樣，在協(xié)調(diào)時，可以利用對手信息不對稱的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的籌碼。有了良好的質(zhì)量，就有了談判的籌碼，在博弈中就可能會處于上風。因此在工