【正文】 滿意的評價。外包客戶必須評估 它 的客戶 所提供的 產(chǎn)品 /服務質(zhì)量。特別是，客戶和供應商關系，更改請求和記錄，風險變數(shù)，必須認真加以管理和 控制 。 “合同管理 ”階段有四個組成部分：項目管理，關系管理，變更管理和風險管理。很明顯， 進行轉(zhuǎn)換過程需要 人力資源的能力，溝通技巧，知識轉(zhuǎn)讓，和質(zhì)量控制。轉(zhuǎn)換過程是 IS外包生命周期 中的 一個復雜的階段 。 ： 轉(zhuǎn)換過程在 公司 同 供應商簽署了一項外包合同 后開始。為了避免產(chǎn)生不完整的合同，最后合同應 通過 雙方法律咨詢 的 審查 。 ： 合同談判進程在該公司選擇一個可能的外包供應商后開始。外包公司應該提供 關于 外包項目要求和期望 的 足夠的信息。 詳細的 外包規(guī)劃 ，是為公司 奉行一個成功的外包項目 而編寫的 。后來，該公司需要 將 外包計劃納入公司戰(zhàn)略。 在做出外包決定之前， 一個公司需要 對 其內(nèi)部和外部的定位 進行 仔細地研究 。除了外部環(huán)境，一些內(nèi)部因素也可能導致外包審議。 圖 1. IS外包生命周期 當一家公司打算 向 外部實體外包其信息系統(tǒng)項目 時 ，信息系統(tǒng)外包的生命周期包含了 一些活動。它包括這些活動，如合同過程，轉(zhuǎn)變過程，以及相關的外包服務項目的執(zhí)行。合同簽訂前階段包括簽訂合同前的一些活動，如確定需要外包，規(guī)劃和戰(zhàn)略制定，以及相關的外包服務供應商的選擇。 外包生命周期 的跨度 包括承包活動的一個主要部分。尋求外包合同的主要目標之一是成本最小化。如果交易成本仍然很低，一個外包公司可能對相同的外包供應商很滿足，然后一個新的周期開始了。 IS外包生命周期始于外包的需要，然后結(jié)束于合同的完成。關系的結(jié)束驅(qū)使一個新的外包決定產(chǎn)生。信息系統(tǒng)外包生命周期描述了在公司的 IS外包實踐中將要履行的一系列活動。在上述四個階段中，前兩個階段以“規(guī)劃”活動為中心，最后兩個階段側(cè)重于項目管理的“交付的實際工作”。生命周期的概念已被應用到項目管理領域。 生命周期的概念最初是用來描述生物系統(tǒng)有機體的一代的時期。 外包的風險可能會產(chǎn)生外包項目的意想不到的額外成本。這家公司可能會采取行動，以尋求這樣的機會。 機會主義行為是導致交易風險的一個主要來源。奧貝特等采用交易成本理論與代理理論作為產(chǎn)生不良事件及其相關危險因素基礎，交易成本理論在第 ，代理理論選擇代理人（即服務提供商）和工作關系的建設和維護的同時，關注客戶的問題，在信息不對稱的限制下，如果代理和客戶之間的關系變得崩潰，那么會產(chǎn)生各種風險因素。 普雷斯曼將軟件風險劃分為以下類別：項目風險，技術風險和商業(yè)風險。普雷斯曼建議，分析軟件風險的最好的方法是量化不確定性和與各種風 險相關的損失程度。 風險 (RE)可以通過“消極結(jié)果的概率函數(shù)和結(jié)果發(fā)生造成損失的重要性”計算出來 ： RE= Σ iP(UOi)≠ L(UOi) (1) 其中 P（ UOi）是一個不可取的結(jié)果 i的概率， i和 L（ UOi）是由于不良的結(jié)果 i造成的損失”。內(nèi)源性風險是“取決于我們的行動的風險”。外來風險是“風險是我們無法控制的，是不被我們的行動影響的。 風險可以被確定為不良事件，概率函數(shù)，結(jié)果的方差分布，或預期損失。最后，可能每一方也許無法平等地獲得所有與合同有關的信息來源。在現(xiàn)實中，很難指定一套全面的數(shù)據(jù)，以滿足每一方的權(quán)利和責任。一個不完整的合同來自意想不到的情況下，一些事項可能會在合同談判時被忽略。 依據(jù)貝贊可等人的觀點，不完整的訂約源于以下三個因素：有限理性，困難指定或計量性能和信息不對稱。業(yè)務上的關系可能因為不完整合同很容易被破壞。 雖然締約各方打算達到一個完 整的合同，在現(xiàn)實世界中，大多數(shù)合同是不完整的。 因為很多IS/IT項目規(guī)模大，一個有價值的合同應列出一套完整的每一締約方必須履行的任務和職責。信息系統(tǒng)（ IS）和信息技術（ IT）咨詢公司，從本質(zhì)上講，由于它們在市場上提供了大量 IS/IT專業(yè)服務，它們的平均費用下降，所以具備規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢?！?外包的決定，因此是為了尋求節(jié)約成本，以實現(xiàn)一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)的目標。通過資源基礎理論，我們可以推斷，“決定外包是為了尋求外部資源或能力，以滿足公司的目標，如節(jié)約成本和提高能力”。 資源基礎理論的重點是：“企業(yè)中心在部署和具體投入組合上的核 心，而不是逃避機會。商業(yè)活動中的交易成本是時間和談判的費用，買家和供應商之間起草和執(zhí)行合同。 交易成本理論是由科斯提出的。生產(chǎn)成本經(jīng)濟學是由威廉姆森提出的，他提到“公司追求利潤最大化的同時，為銷售和采購的投入產(chǎn)出控制它的生產(chǎn)功能和市場機會。 雖然有許多理由推行 IS外包，節(jié)約成本是導致公司尋求外包機會的一個主要吸引力。 ISO在質(zhì)量體系和風險管理上的標準，在下一節(jié)中討論和比較。 以下各節(jié) 從 IS外包的需要理論基礎開始，包括經(jīng)濟理論， 外包合同的理論和風險理論，然后介紹了 IS外包生命周期的框架。這些 ISO質(zhì)量體系和風險管理標準是通用性的，然而，他們可能對 IS外包業(yè)務不夠充足。其他 ISO標準，如 ISO 9001認證， ISO 90003， ISO 90042和 ISO 90044都是可用于軟件產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量標準。 ISO 9000是由國際標準化組織 (ISO)開發(fā)的一系列質(zhì)量體系標準。每個 IS外包階段都被命名，并且在這個生命周期的框架中，所有繼承風險都被確定了。 大多數(shù)外包舉措涉及戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，因此，決定的過程顯然是廣泛的和漫長的。我們打算在外包期間辨認技術風險，所以這些技術風 險能夠得到適當?shù)墓芾聿⑶彝獍椖康某杀拘б婵梢赃M一步降低。這些技術問題是項目管理，軟件質(zhì)量，和可以用來推行 IS外包項目的質(zhì)量評估方法。我們認為 IS外包項目包括各種風險和不確定性，可能會抑制外包成功的機會。外包的風險在某些領域已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，如意外轉(zhuǎn)型和管理費用，轉(zhuǎn)換成本，昂貴的合同修正案，爭端和訴訟，服務貶低，費用上漲的損失，組織能力，隱藏的服務費用，等等。外包活動基本上是復雜的并且外包項目通常帶有一個巨大的風險。根據(jù) Gartner公司的報告，世界商業(yè)外包服務在 2020年到 2020年，將從增長一千百點零億美元到增長一千七百三十點零億美元，近 ％的年增長率。 在這些外包的十大原因中，有三個涉及財務關注的項目，他們是經(jīng)營成本，可獲得的資本資 金，和現(xiàn)金注入。 除了成本因素，還有其他一些原因決定了外包。 Interfaces (2020), doi: 信息系統(tǒng)的生命周期和風險分析 信息系統(tǒng)外包在信息技術工業(yè)已經(jīng)獲得了巨大的關注。 legal importantly, the service level agreements (SLA) must be clearly identified in the contract. 5. Transitioning process: Transitioning process starts after a pany signed an outsourcing contract with a vendor. Transition management is defined as “the detailed, desklevel knowledge transfer and documentation of all relevant tasks, technologies, workflows, people, and functions”.Transitioning process is a plicate phase in IS outsourcing life cycle since it involves many essential workloads before an outsourcing project can be actually implemented. Robinson et al. characterized transition management into the following ponents:“employee management, munication management, knowledge management, and quality management”. It is apparent that conducting transitioning process needs the capabilities of human resources, munication skill, knowledge transfer, and quality control. 6. Outsourcing project execution: After transitioning process, it is time for vendor and client to execute their outsourcing project. There are four ponents within this“contract governance” stage: project management, relationship management, change management, and risk management. Any items listed in the contract and its service level agreements (SLAs) need to be delivered and implemented as requested. Especially, client and vendor relationships, change requests and records, and risk variables must be carefully managed and administered. 7. Outsourcing project assessment: During the end of an outsourcing project period, vendor must deliver its final product/service for client39。 request, or simply cost saving concern. A firm needs to carefully conduct a study to its internal and external positioning before making an outsourcing decision. 2. Planning and strategic setting: If a firm identifies a need for IS outsourcing, it needs to make sure that the decision to outsource should meet with pany39。s IS outsourcing practice. Hirsch heim and Dibbern once described a clientbased IS outsourcing life cycle as: “It starts with the IS outsourcing decision, continues with the outsourcing relationship(life of the contract)and ends with the cancellation or end of the relationship, ., the end of the contract. The end of the relationship forces a new outsourcing decision.” It is clear that Hirsch heim and Dibbern viewed “outsourcing relationship” as a determinant in IS outsourcing life cycle. IS outsourcing life cycle starts with outsourcing need and then ends with contract pletion. This life cycle restarts with the search for a new outsourcing contract if needed. An outsourcing pany may be satisfied with the same outsourcing vendor if the transaction costs remain low, then a new cycle goes on. Otherwise, a new search for an outsourcing vendor may be started. O