【正文】 前言 傳奇教練隆巴迪領(lǐng)導法則 1. 留難題給自己 2. 依據(jù)事實做事 3. 發(fā)揮自己的優(yōu)勢 4. 建立自己的品德 5. 樹立宏圖大志 6. 不給自己留退路 7. 比所有人都努力 8. 做個心智堅強的人 9. 平衡謙卑和驕傲 10. 用誠信領(lǐng)導全隊 11. 鼓勵團隊合作 12. 解 惑 13. 平衡與下屬的關(guān)系 14. 樹立信心 15. 認清你的使命 ，而非被動反應(yīng) 24. 為結(jié)果而戰(zhàn) 。 高效團隊 24 法則 本書是麥格勞 —希爾出版公司的 “員工培訓課程系列 ”之一，作者從傳奇教練隆巴迪的經(jīng)歷出發(fā)，總結(jié)了 24 條提高團隊績效的法則 ——發(fā)揮自己的優(yōu)勢，不給自己留后路，尋求折中之道，權(quán)衡謙卑和驕傲，自主自治，量身打造 員工激勵 方法等。這種思維方式在人的早年已經(jīng)形成，在實際工作中不那么容易得到提高。 對于中低層管理職位，前者至關(guān)重要；而隨著管理職位的上升，后者變得越來越重要。 1974年本文再版，作者撰寫回顧性評論時，對原文進行了幾處修正和進一步闡明。其次，我們可以利用技能互補的人員來組成管理團隊。 這一管理技能框架說對實踐有著重大的指導意義，在經(jīng)理人的挑選、培訓和提拔等方面大有用武之地。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。它決定著公司的總體成功，在管理過程中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的重要功能。人際性技能指的是管理者作為團隊的一員高效地開展工作，以及促使大家團結(jié)協(xié)作的能力，主要是怎樣 “待人 ”。 作者認為，有效的管理者應(yīng)當具備三種基本技能：技術(shù)性（ technical）技能、人際性（ human）技能和概念性（ conceptual）技能。因此，根據(jù)行為結(jié)果來評判一 個管理者，比根據(jù)他表面上的性格加以評判更加有效。 因此，作者提出了管理的 “技能 ”說。 但是，究竟有沒有所謂的 “理想經(jīng)理人 ”——能夠有效地處理任何企業(yè)的任何問題？是否存在類型化的經(jīng)理人 ——身上具備 某些典型的領(lǐng)導特質(zhì)？管理能力是與生俱來的，還是可以后天培養(yǎng)的？如果能夠培養(yǎng)，又該怎樣培養(yǎng)？在這篇文章中，你可以找到答案。卡茨（ Robert L. Katz） ] 這篇哈佛經(jīng)典文章首次發(fā)表于 1955年，是作者針對當時美國企業(yè)界涌起的一股尋找 “理想經(jīng)理人 ”的狂熱而撰寫的個人研究成果。這里， “增值 ”和 “默契 ”是輔導關(guān)系成功的關(guān)鍵。 如果儲備庫成員或高管資源委員會覺得需要加速培養(yǎng)進程，就可以采用高管教練的方式。如果實施正確，兩者會產(chǎn)生相得益彰的效果，因為完成任務(wù)的過程讓他們有機會直接運用培訓得來的知識。 儲備庫成員通常使用的三種培訓方式是轉(zhuǎn)型培訓、指導性培 訓和特別培訓。但是實際上，完美的上司往往很少見，他們經(jīng)常不知道自己需要做什么，或者不具備必要的技巧或信心，企業(yè)需要對其進行培訓，幫助他們在培養(yǎng)儲備庫成員方面履行自己的重要職責。 儲備庫成員的直接主管應(yīng)當向他們就如何取得工作成功和達成培養(yǎng)目標提供建議，并在必要時提供切實的支持。企業(yè)在安排任務(wù)時需要有創(chuàng)造力，同時務(wù)必小心謹慎，因為這樣的工作機會是非常稀缺的資源。在儲備庫成員的任務(wù)安排上應(yīng)當兼顧個人培養(yǎng)的需求和企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，盡可能地在一項任務(wù)中實現(xiàn)多項培養(yǎng)目標。 將培養(yǎng)型任務(wù)與職責結(jié)合起來。調(diào)查和訪談、性格測試、認知能力測試、行為面試和臨床心理專家訪談等。 在為每個儲備庫成員擬訂適當?shù)呐囵B(yǎng)計劃之前，必須對他們進行綜合評估，以確定其各自特定的待開發(fā)領(lǐng)域。 對這些高管特質(zhì)的恰當描述應(yīng)當來自于一個嚴格的流程：從高管個人訪談和有最高管理層參加的小組會議開始，討論高管們對企業(yè)愿景、當前的挑戰(zhàn)和機遇、企業(yè)必須做出的變革、以及領(lǐng)導人需要具備哪些素質(zhì)來迎接挑戰(zhàn)的認識，然后再加以總結(jié)、評估、排序和修訂，直至生成最后的高管特質(zhì)清單。如果企業(yè)不知道自己未來想要什么樣的高管人才，它就不可能為未來的高管職位有效地培養(yǎng)人才，也不可能準確地評估企業(yè)里的高潛質(zhì)人才是否做好了準備。 定義個人成功的要素。企業(yè)還應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展對選拔標準做動態(tài)調(diào)整，并且對標準和含義做充分的 溝通，讓每個評估者都清楚地了解所有指標的定義。 如果選拔過程做不到準確、有效、公平，體系的失敗就在所難免。最高主管必須為體系設(shè)立可衡量的目標并通過定期匯報監(jiān)督其有效性，通過擔任儲備庫成員的導師盡可能與儲備庫成員一對一見面，在所有晉升決策方面首先考慮儲備庫成員的發(fā)展需求，這樣可以全面支持儲備庫體系的運作。 委員會負責儲備庫的運作，以及各個目標層級職位的任命。儲備庫成員有指定的導師，他們接受更多的培訓，同時也會得到及時的反饋和指導。除了最高職位之外，資深高管們就不需要再擔心由誰來接任的問題了，他們可以把更多的時間和精力放在培養(yǎng)明天的領(lǐng)導人上。儲備庫的規(guī)模可以是全體員工人數(shù)的 1%~2%。 “人才加速儲備庫 ”體系的要點包括： 針對某一級別的人才，而非特定崗位。 十五、智慧：智慧使人不執(zhí)著，而且福至心靈。最終還是要你自己去努力，若不努力，你將什么都沒有。 十三、等待轉(zhuǎn)機：如果沒有轉(zhuǎn)機，就要等待。 十一、讓奇跡發(fā)生：自己愿意互相認錯，就是在替自己創(chuàng)造了天堂與奇跡；化不可能為可能。 九、承認 我錯了：認錯是溝通的消毒劑，可解凍、改善與轉(zhuǎn)化溝通的問題。 八、覺知：一切都需要覺知。 五、不說不該說的話：否則往往要花費極大的代價來彌補，甚至于還可能造成無可彌補的終生遺憾！所以溝通不能夠信口雌黃、口無遮攔；但是完 全不說話，有時候也會變得更惡劣。 三、互相尊重：只有給予彼此尊重才有溝通，若對方不尊重你時，你也要適當?shù)恼埱髮Ψ降淖鹬兀駝t很難溝通。 成功的溝通者要具備以下的素質(zhì)： 一、講 出來：尤其是坦白的講出來你內(nèi)心的感受、感情、痛苦、想法和期望，但絕不是批評、責備、抱怨、攻擊。因此關(guān)鍵在于 我們說什么并不重要，別人聽到什么才真正重要 。怎樣才是真正 通 了呢？ 通 就是對方被你影響了，甚至按你的意思做事情了，就是 通 了。之后，他開始加深與員工的交流，公司的業(yè)績也隨之突飛猛進。她感到很奇怪，最后是幼兒園老師幫他解開了疑惑，幼兒園的孩子身高幾乎還不到大人的腰部，他們上街看到的除了大人的腿還能是什么？于是他想，孩子們上街時看到的只是大人們的腿，這是身高決定的；同樣道理，公司員工能看到的是自己的工作、利益和前途，并不是每個人都像總裁一樣思考公司 的未來，這是環(huán)境決定的。 有一個公司總裁去女兒幼兒園參觀孩子們的書畫比賽。 那么，溝通成功和失敗的原因是什么呢？其實，大部分時候，人與人處于不同的溝通平臺，如果每 個人都想著自己的道理，按照自己習慣的方式與人溝通，往往會產(chǎn)生雙方不滿意的結(jié)果。也就出現(xiàn)了溝通課程供不應(yīng)求的火爆場面。 良好的溝通不僅能保證你的交流 順暢，也會為你的工作表現(xiàn)加分。更重要的是，商業(yè)社會的運轉(zhuǎn)離不開有針對性的和高效率的溝通。 因而在競爭激烈的職場，不管是身為職員還是管理者，幾乎每時每刻都要面臨溝通的問題，與客戶、上司、同事、下屬等，口頭或書面交流占據(jù)了他們的大部分工作時間。如果你正處于職業(yè)生涯的上升狀態(tài)，由于平時和同事之間的溝通不好造成人際關(guān)系不佳，有可能因此失去晉升的機會。例如，在公司你容易因為缺乏溝通引起誤解，上司會對你有所保留。 對于職場人士來講，沒有良好的溝通將是致命的。因為人與人之間存在差異，這就是溝通存在的 道理。到單位見面打招呼是溝通，和朋友、客戶相互發(fā)電子郵件是溝通，上下級、同事之間，部門與部門、公司與公司之間還是離不開溝通。這種想法是正確嗎？ 從定義上來講，溝通是用任何方法彼此交換信息，即指一個人與另一個人以視覺、符號、電話、電報、收音機、電視或其他工具為媒介交換信息的方法。因此無論你的職位高低，無論你從事何種行業(yè)，高效溝通能力都將會是你的利器，也是最具生產(chǎn)力的資源，更是每個職業(yè)人士的職場夢想。 那么為什么會有這么多的職場人士對溝通技巧有著如此迫切的需求呢？原因就在于幾乎每家公司的招聘啟事都會提及對溝通能力的要求。 （克勒斯勒前總裁李 .亞科卡語）。對家庭而言，七習慣透過固定的個人及家庭活動，使家庭效能升級，就像建立傳統(tǒng)，使家庭日新月異，即是一例。這個習慣提升了其它六個習慣的實施效率。實踐統(tǒng)合綜效的人際關(guān)系和團隊會揚棄敵對的態(tài)度（１＋１＝１／２），不以妥協(xié)為目標（１＋１＝１ １／／２），也不僅止于合作（１＋１＝２），他們要的是創(chuàng)造式的合作（１＋１＝３ 或更多）。它是互相尊重的成果－－不但是了解彼此，甚至是稱許彼此的歧異，欣賞對方解決問題及掌握機會的手法。知彼需要仁慈 心；解己需要勇氣，能平衡兩者，則可大幅提升溝通的效率。 習慣五：知彼解己 當我們舍棄回答心，改以了解心去聆聽別人，便能開啟真正的溝通，增進彼此關(guān)系。我們的工作伙伴及家庭成員要從互賴式的角度來思考（「我們」，而非「我」）。 習慣四：雙贏思維 雙贏思 維是一種基于互敬，尋求互惠的思考框架與心意，目的是更豐盛的機會、財富及資源，而非患不足的敵對式競爭。次要的事不必擺在第一，要事也不能放在第二。領(lǐng)導工作的核心，就是在共有的使命、愿景和價值觀之后，創(chuàng)造出一個文化。個人、家庭、團 隊和組織在做任何計畫時，均先擬出愿景和目標，并據(jù)此塑造未來，全心投注于自己最重視的原則、價值觀、關(guān)系及目標之上。他們選擇創(chuàng)造自己的生命，這也是每個人最基本的決定。 習慣一：主動積極 主動積極即采取主動，為自己過去、現(xiàn)在及未來的行為負責，并依據(jù)原則及價值觀，而非情緒或外在環(huán)境來下決定。 這本書幾乎覆蓋所有美國成年人，它是美國成年人中最具影響力的書。 l 磨合是順利合作的前奏； l 磨合需要雙方的共同努力，需要雙方都作出一定的犧牲和讓步。 60. 磨合效應(yīng)：從矛盾到默契 l 磨合效應(yīng)： 新組裝的機器，通過一定時期的使用，把摩擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。 l 一個人有主見是一件極其重要的事情； l 第一要確認你的主見是正確的，第二你的主見是不是固執(zhí)的。 l 不要害怕失敗，失敗乃成功之母；失敗的經(jīng)歷也是寶貴的，如果你都沒有嘗試過，那你真的是一無所有； l 膽大心細，成就事業(yè)； l 不做不錯，因為錯的對象都不存在，可惜對的對象也不存在。 l 為人不可盲從，尤其在你不一味盲從的時候，反而可以得到賞識。 l 絕對的權(quán)力絕對的導致腐敗。 l 不管是 “鰷魚效應(yīng) ”，還是習慣性防衛(wèi)，只不過是抵制變革的表象而已。 l 第一，組織內(nèi)群體具有思維定勢和行為貫性的特點。 l 鰷魚效應(yīng)：鰷魚因為個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領(lǐng)。 l 為消費者提供最優(yōu)的產(chǎn)品、最低的價格，是 公司管理 的取勝之道，也是公司經(jīng)營的關(guān)鍵。 56． 250定律：顧客企業(yè)的生