【正文】 正因如此，看到許多經(jīng)理在背離管理基本原則的瑣事上浪費時間和精力，我們感到非?？上А? 實施以上 6條原則是艱苦細致的 工作。 除了舉辦培訓(xùn)班外，你還可以采取以下措施在企業(yè)進行有關(guān)銷售經(jīng)理素質(zhì)的教育。接著，受訓(xùn)人員利用 90天時間將所學(xué)到的東西應(yīng)用到自己所在的部門。 恩利科口述了一份 50頁 的實用資料作為銷售經(jīng)理藝術(shù)培訓(xùn)計劃的基本教材。公司行政總監(jiān) Wayner Calloway(加樂威 )擔(dān)心，如果沒有精明的銷售經(jīng)理人員來進一步擴大公司業(yè)務(wù)，公司多年來以兩位數(shù)增長的經(jīng)營業(yè)績就會面臨滑坡的危險。將經(jīng)理培養(yǎng)成銷售經(jīng)理的最好方法之一，就是設(shè)計一套自己的銷售經(jīng)理藝術(shù)培養(yǎng)計劃。 關(guān)于銷售經(jīng)理藝術(shù)， 有一條極為重要，但常被人誤解。 銷售經(jīng)理要培養(yǎng)銷售員的信任感，可以向銷售員表明企業(yè)所確定的目標(biāo)是合理的，各部門的舉措都是為了實現(xiàn)企業(yè)所確定的目標(biāo)的。不論采取哪種方式都行之有效。讓我們對這三點依次進行討論。然后，鼓勵人們尋找途徑，將這種選擇變成兩全的機會。 如果你能接受這樣一個概念，即你能夠超越兩難的困局、創(chuàng)造兩全的機遇，那么你可以按以下方法去做： 首先，找出企業(yè)面臨的、最主要的兩難困局。譬如，經(jīng)理們認為，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)必須對人員進行嚴格的管理，同時又感到有必要為銷售員提供一個舒適、溫暖的工作環(huán)境。你可以在全球各地發(fā)展，但是你的運作方式仍然能夠滿足每一個當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?。你可以用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。提供模范的顧客服務(wù)和爭取盈利之間也沒有什么困局可言。在經(jīng)理的眼中，他們把一系列的情境看成是兩難困局中的選擇；而在領(lǐng)導(dǎo)眼中，他們看到的卻是新的可能性。 在很多情況下，經(jīng)理們總是在兩難困局中做選擇，而不是極力開拓新的機遇。為了讓銷售員在工作中能做出正確決策，你必須向 一些假的困局挑戰(zhàn)。 第三步：要求企業(yè)每一個部門回答：他們能為實現(xiàn)遠景規(guī)劃做什么貢獻？ 第四步：由上至下身體力行，努力貫徹企業(yè)遠景規(guī)劃。 第二步：將企業(yè)的遠景規(guī)劃傳達給全體銷售員。充分研究你所羅列的企業(yè)價值并形成企業(yè)目標(biāo)。 一個強有力的遠景可以簡明、直接了當(dāng)?shù)乇硎觥? 經(jīng)過思考，他們決定在遠景中增加一條，即作為一個收益達 60億美元的企業(yè)，他們要爭取在 2020年前使收益達到 100億美元。 世界最大的商業(yè)印刷商當(dāng)納利（ R. R. Donnelley）公司的領(lǐng)導(dǎo)們也是通過一次偶然的機會才意識到遠景規(guī)劃應(yīng)包 括的兩項內(nèi)容的。價值可以激勵銷 售員；目標(biāo)給予銷售員一種成就感；使命則給銷售員提出了挑戰(zhàn)。 4． 激勵銷售員要言之有物 掌握了坦誠對話的處事風(fēng)格，就能處理好下一個原則：言之有物地激勵銷售員。 不可秋后算賬。 在糾正銷售員的錯誤時，既要有禮貌，又得直率。 ? 將你要求銷售員 提供的信息清楚地列出來。要和外面的客戶保持良好的關(guān)系，關(guān)鍵在于從自己的企業(yè)內(nèi)部開始做起。讓所有銷售員都明白，如果講了上級不愛聽的話是不會遭到懲罰的。首先，行政總監(jiān)應(yīng)該坦誠直言業(yè)務(wù)情況。如果我要你 解聘一名銷售員，被解聘的應(yīng)該是最差的那位。在 5分制的業(yè)績評估表上，你給他們都打了 4分或 5分。排隊 39。他對每一位部門經(jīng)理說： 我要你將你手下的人員進行排隊。 Andy Pearson（皮爾遜）第一次來到百事可樂公司（ PepsiCo）時（到 1986年他一直是該公司的總裁），發(fā)現(xiàn)公司管理軟弱無力。 要讓大家知道，犯錯誤不要緊，但要迅速行動，糾正錯誤。要求與會者列舉公司三件本該采取行動而沒有動作的事例。 確保你領(lǐng)導(dǎo)的研究小組或特別行動小組都著眼于行動。 應(yīng)采取什么措施才能使企業(yè)成為重視行動的企業(yè)呢？ 建立一個決策流程。錯誤在所難免。早在 授權(quán)賦能 成為管理時尚之前，麥萊特就指出： 被分派了權(quán)利和責(zé)任的銷售員必須自己拿主意，按照自己的想法行事。 3M公司就是一個向來以行動為導(dǎo)向的大型企業(yè)。這是使企業(yè)文化重視行動的一種途徑。另一個主要原因是過分追求完善的心理作怪。 為什么企業(yè)不采取行動呢？畏首畏尾是主要的原因。如果沒有行動，即使有最宏偉的遠見也無濟于事。 2． 采取行動 對企業(yè)進行自下而上的通盤檢查后，便可采取行動。 鍥而不舍地收集公司所在市場的規(guī)模大小和公司市場份額等有關(guān)資料。這些實事求是的會議使與會者對克萊斯勒所面臨的關(guān)鍵問題達成了高度的共識。這一系列研討會被稱為 務(wù)實周 活動。在 80年代為了挽救克萊斯勒（ Chrysler），艾科卡（ Lee Iacocca）和他的高級管理人員開始正視現(xiàn)實，發(fā)現(xiàn)公司黯淡無光的經(jīng)營業(yè)績與公司沒有核心的內(nèi)部文化有關(guān)。他在 9年里使英特爾公司的收益增長了 9倍，就是一個明證。 他的意思是，任何人必須在市場上保持類似偏執(zhí)狂那樣特有的警惕，否則就不能持久。 1． 務(wù)實的態(tài)度 有些企業(yè)一貫采取務(wù)實的態(tài)度。不過，結(jié)果呢？不管他們乘哪輛車 ，依然到處撞車。 管理下屬 從一種管理時尚走向另一種管理時尚的企業(yè)就如同開碰碰車的孩子們。同時，不要做到不要輕易承諾，一旦承諾下來，無論如何一定要實現(xiàn)。他這樣做，至少已經(jīng)充分做到了兩件事情：既爭 取到了思考問題的時間，又獲得了別人的提示啟迪。當(dāng)時赫魯曉夫很看不起艾森豪威爾，認為他智力低下，而他自己作為蘇聯(lián)領(lǐng)袖，當(dāng)然知道任何問題的答案，而無須他人告訴你要說些什么。 在 1956 年的美蘇兩國最高銷售經(jīng)理人的談判中， 原蘇共領(lǐng)導(dǎo)人赫魯曉夫自恃比美國總統(tǒng)艾森豪威爾聰明，鬧出了大笑話。即使他們非常想迅速把交易談成，也總是表現(xiàn)出一種從容不迫的神態(tài)，努力放慢對話的節(jié)奏。 6．綿里藏針 在通常的談判場合，雙方擺出的陣營中往往有首席代表與次要代表，前臺代表與后臺代表之分。逼買主就范。 日本人往往利用這種伎倆來占對手的便宜，他先報個抵得出奇的價格誘使對方上鉤，使對方很高興和他達成交易。在這種情況下，一般是假出價格的一方占便宜，而另一方只好忍痛割愛。 這是買主使用假出價的策略的勝利?；ハ喔偁幍膸孜还椭髦?，一位愿出 9 萬元的高價長當(dāng)場付了 10%的訂金，賣主沒想到這部舊設(shè)備竟能賣得這么好的價錢，就同意不再考慮其他買主， 三天后買方來了，說當(dāng)時的價格太高，不同意馬上成交，還說，這部機器僅值 5萬美元，于是賣方又被迫與買方討價還價，最后以 6萬美元成交。 如果當(dāng)場算不過來，拿回去仔細研究過再表態(tài)，切不可盲目相信對方所提供的任何數(shù)字，不 論這些數(shù)據(jù)出自什么權(quán)威之手，要知道，有的談判對手特別喜歡鉆你不善于處理數(shù)據(jù)的空子，而在談判中占你的便宜。但是，一般來說，許多人都不善于迅速地處理數(shù)字，特別是在緊張的談判氣氛中，更容易犯愚蠢的錯誤，假如你的月工資是 2020 元，你能立刻準確無誤地告訴我你的周工資數(shù)額嗎？在談判過程中，當(dāng)對方拋出各種數(shù)據(jù)時，你相信還是不相信？點頭還是搖頭？這時候，千萬不可魯莽行事。 而當(dāng)時，其他的畫都在 100至 150美元之間。美國畫商看到這么好的畫被燒掉，感到十分可惜，他問印度人剩下的兩幅畫愿賣多少價，回答還是每幅 250美元，美國畫商又拒絕了這個報價，這位印度人橫生一計，又燒掉其中一幅，美國畫商當(dāng)下只好乞求他千萬不要再燒最后一幅。 商戰(zhàn)如同兵戰(zhàn)，?退一步，進兩步?，以退為進是談判桌上常用的一個制勝策略和技巧。這時魯軍見時機已到，向齊軍發(fā)起總攻。這時，齊軍自恃力量強大，首先發(fā)起進攻，企圖 一舉成功。 4．以退為進 我國春秋時期，齊國是春秋五霸之首，疆哉遼闊，國力雄厚，擁有一支近三萬人的軍隊；而魯國則地域狹小，兵少力弱，不是齊國的對手。這就是為什么它的效果如此之大，它常會促使對方做出你希望他做的決定。 時間就是壓力，它使對方在商務(wù)談判時無法忘掉這種壓力。 這樣使對方在接受最后期限時有所安慰。 這樣以便讓對方感到你不是在強迫他接受城下之盟，而是向他提供一個解決問題的方案。 除語氣委婉、措辭恰當(dāng)外，最好以某種公認的法則或習(xí)慣作為向?qū)Ψ浇忉尩囊罁?jù)。不要激怒對方。 在具體使用最后期限策略時，應(yīng)注意以下幾方面的問題。因為，談判不成損失最大的還是自己。因為從心理學(xué)角度來講，人們對得到的東西并不十分珍惜，而對要失去的本來在他看來并不重要的某種東西，卻一下子變得很有價值，在談判中采用最后期限的策略就是借助人的這種心理定勢發(fā)揮作用的。當(dāng)談判雙方各持已見，爭執(zhí)不下時，處于主動地位的一方可以利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。在洽談的最后時間里，雙方作出的每一讓步都影響全部銷售價值的 90%的變動幅度。但是經(jīng)驗告訴人們，有些事情的最后斯期限是不能逾越的，否則就要發(fā)生重大損失。這時，談判的焦點不要直接放在價格和交貨時間上，而是放到價格和運輸方式上，在討價還價時，可以在運輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的條件，要求對方在 交貨時間上做出重大讓步，這樣，對方感到了滿意，自己的目的也達到了。具體做法是在無關(guān)緊要的事情上糾纏不休，或在自己不成問題的問題上大做文章，以分散對方對自己真正要解決的問題上的注意力，從而自己在對方無警覺的情況下，順利實現(xiàn)自己的談判意圖。?休會?是國內(nèi)外談判人員經(jīng)常采用的基本策略。 談判實踐證明，休會策略不僅可以避免出現(xiàn)僵持的局面和爭論發(fā)生。如果繼續(xù)下去，雙方為了捍衛(wèi)自己的原則 和利益，就會各特已見，使談判陷入僵局。 如果在洽談中，某個問題成了絆腳石，使談判無法順利進行。 這樣做會使對方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而促使他千方百計地來維護自己的觀點。婉轉(zhuǎn)提出不同的意見。在重新討論價格時就顯得十分寬容和大度。這樣一來。大家誰也不會為了虧本來談判。這時乙方最好的辦法不是立刻討價還價，而是非曲表示歉意，對對方說：?我們也認為產(chǎn)品價格 訂得太高了些，但由于它成本高，所以，報價時只考慮了自己的生產(chǎn)成本和盈利指標(biāo)，忽視了你們的承受能力，這是我們的疏忽。從而使談判達成雙方都比較滿意的結(jié)果。所以，最好的方法是讓對方陳述完畢之后，先表示同意對方的意見，承認自己在某些方面的疏忽，然后提出對對方的意見進行重新討論。因為真正贏得優(yōu)勢，取得勝利的方法快不是爭論。談判的要害在于掌握對方的動機，調(diào)整自己的行為。它不僅表現(xiàn)了談判者的素質(zhì)和修養(yǎng)，也表現(xiàn)出對對方的尊重。冷靜地傾聽對方的意見。最好的方法是采取下列態(tài)度，進行協(xié)商。分歧出現(xiàn)后，要防止感情用事，保持冷靜，盡可能地避免爭論。 談判策略 1．避免爭 論 談判人員在開談以前，要明確自己的談判意圖，在思想上進行必要的準備。 微笑來自快樂，它帶來的快樂也創(chuàng)造快樂，在銷售過程中，微微笑一笑，雙方都從發(fā)自內(nèi)心的微笑中獲得這樣的信息：?我是你的朋友?，微笑雖然無聲，但是它說出了如下許多意思：高興、歡悅、同意、尊敬。甚至，當(dāng)日本人家中有人去世，你向他表示慰問，他也會 微笑著向你道謝，這當(dāng)然不是說日本人毫無心肝，親人去世竟然不會哭，而是他們覺得不能因為個人的痛苦 使別人感到煩惱。 7．微笑 ?相逢一笑泯恩仇?，可見笑的力量。有位駐非洲某國的美國外 交官應(yīng)約準時前往該國外交部，過了 10 分鐘毫無動靜，他要求秘書再次通報，又過了半個小時仍沒人理會他，這位外交官認為是有意怠慢和侮辱他，一怒之下拂袖而去。 文化背景不同，社會地位不同的人的時間觀念也有所不同。 赴會一定要準時，如果對方約你 7時見面，你準時或提前片刻到達，體現(xiàn)交往的誠意。 6．時間 在一些重要的場合， 重要人物往往姍姍來遲，等待眾人迎接，這才顯得身份尊貴。那么大概多少錢的東西才好呢？在大多數(shù)場合，不一定是貴重的禮物會使受禮者高興。當(dāng)你生日時送你一束鮮花，你會感到很高興，與其說是花的清香，不如說是鮮花所帶來的祝福和友情的溫馨使你陶醉，而自己買來的鮮花就不會引起民如此愉悅的感受。原始部落的禮品交換風(fēng)俗的首要目的是道德，是為了在雙方之間產(chǎn)生一種友好的確良感 情。不管說什么樣話，陰陽怪氣的，就顯得冷嘲熱諷；用鼻音哼聲往往表現(xiàn)傲