【正文】 材料使用的工程部位、材料的試驗報告以及其它要求等。 設(shè)備、材料報審 分包商的材料報審資料中所報材料必須與標書一致，進口材料（若有）資料必須有中外文對照。 審核分包方進場物資的種類、數(shù)量與質(zhì)量，并積極協(xié)調(diào)報請業(yè)主、監(jiān)理驗收，并最終作為材料預付款的依據(jù)。特殊工種上崗證為北京市主管部門頒發(fā)，特殊工種包括：電汽焊工、電工、架子工、起重工等。 審核分包方常駐工地的管理人員資質(zhì)，包括項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、工長、質(zhì)檢員、安全員、材料員等的相應(yīng)資格的上崗證及一定數(shù)量的工程師證。 審核分包商的施工組織設(shè)計或施工方案。分包商根據(jù)總包下發(fā)的本工程總進度計劃要求，安排各自負責項目的總施工進度。 按分包合同規(guī)定的日期向分包方提供工程項目的施工圖，規(guī)范標準及有關(guān)原始資料。 為分包方提供進場條件，落實分包合同規(guī)定的有關(guān)施工準備工作。從而作到總包管理、協(xié)調(diào)有章可循。 項目經(jīng)理部將根據(jù)我公司的分包管理程序制定本工程的分包管理辦法。從而作到總包管理、協(xié)調(diào)有章可循。 四、 分包計劃及分包管理措施 項目經(jīng)理部將根據(jù)我公司的分包管理程序制定本工程的分包管理辦法。重要分部、特殊分項工程施工前，邀請設(shè)計人到現(xiàn)場核查樣板，達到業(yè)主及設(shè)計要求標準后，方進行大面積施工，避免影響整體設(shè)計效果。在工程施工過程中，尊重設(shè)計，對于業(yè)主方提出設(shè)計變更、洽商等，主動承擔起業(yè)主與設(shè)計方聯(lián)絡(luò)員的責任，征求設(shè)計人意見，并提出我方的合理化建議，必要時出具相關(guān)資料及支持性文件供業(yè)主及設(shè) 計人參考，力求使各方達成共識。 在與設(shè)計院的工作交往中，從圖紙會審階段開始，我們將與設(shè)計院建立定期聯(lián)系制度，項目總工專門負責此項工作。 三、 總包與設(shè)計人的配合 如果我公司中標，我們將與設(shè) 計單位聯(lián)系，了解設(shè)計意圖及工程要求，并在投標方案的基礎(chǔ)上完善我公司的施工方案。 我公司將站在工程全局的角度，積極主動高效地為業(yè)主服務(wù)，協(xié)助業(yè)主落實重大施工事宜和施工條件，解決工程實施過程中的重大問題，協(xié)助業(yè)主做好專業(yè)承包商和材料設(shè)備選型和招標工作，充分體現(xiàn)文明、高素質(zhì)的施工企業(yè)形象。 我們要求項目每一個人必須具備這種強烈意識，業(yè)主最關(guān)心的問題就是最大的需求，業(yè)主的滿意度就是服務(wù)的質(zhì)量標準。 二、 總包經(jīng)理部與業(yè)主之間的協(xié)調(diào) 業(yè)主在工程上起主導作用，為業(yè)主服務(wù)是我們永遠追求的目標。 在施工全過程中，嚴格按照經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理和批準的 “施工組織設(shè)計”進行施工的全面質(zhì)量管理，以嚴肅的施工管理程序，達到工 程所要求的各項技術(shù)、質(zhì)量、經(jīng)濟指標。尊重監(jiān)理單位的各項權(quán)力：材料與施工質(zhì)量的確認權(quán)、否決權(quán)；施工進度和工期上的確認權(quán)和否決權(quán)；工程合同內(nèi)工程款支付與工程結(jié)算的確認權(quán)與否決權(quán)；組織協(xié)調(diào)主持權(quán)等。 國家建設(shè)監(jiān)理法規(guī)賦予了監(jiān)理單位監(jiān)督建設(shè)法規(guī)、技術(shù)法規(guī)規(guī)定實施的職責。 追求工程各方的穩(wěn)定、和諧、可靠、相互信任的合作關(guān)系對工程有百利而無一害。 十、 消防、保衛(wèi)及場容管理 消防、現(xiàn)場保衛(wèi)、場容管理上，按我公司《 CI 戰(zhàn)略手冊》實施，定 期檢查、定期評比。 九、 勞務(wù)管理 項目經(jīng)理部執(zhí)行經(jīng)理按進度計劃提出勞動力計劃，報公司勞務(wù)公司。 項目經(jīng)理部通過成本分析要檢查成本實施計劃的落實、執(zhí)行情況，總結(jié)經(jīng)驗。 項目經(jīng)理部根據(jù)公司成本管理制度的要求設(shè)置各種核算賬目及成本臺帳。 項目經(jīng)理部設(shè)置專職成本核算人員，協(xié)助項目經(jīng)理及有關(guān)部門人員，以工程項目責任目標委托書和工程預算制造成本為依據(jù)并按照公司成本管理制度的 要求制定工程項目預算制造成本實施計劃，并報合約部審批。 八、 項目成本管理 工程采用預算制造成本進行控制和核算管理。業(yè)主指定廠家、指定材料時，須對其質(zhì)量負責。 物資公司負責項目主要材料的采購供應(yīng)，并監(jiān)督材料管理制度的實施。 七、 材料管理 項目總工程師負責各種材料的報驗工作，為業(yè)主、監(jiān)理提供材料樣品、材質(zhì)證明、檢驗報告等有關(guān)資料。物資部分含主要材料計劃、進場記錄、現(xiàn)場材料統(tǒng)計、材料質(zhì)量記錄、分供方情況、材質(zhì)證明等。技術(shù)質(zhì)量部分含技術(shù)準備（施工方案、技術(shù)交底、洽商變更、規(guī)范標準、圖紙）、 技術(shù)資料、質(zhì)量保證資料、竣工圖、測量試驗（測量成果、試驗取樣）。業(yè)務(wù)系統(tǒng)含工程管理、技術(shù)質(zhì)量、商務(wù)、物資、安全保衛(wèi)和行政等六部分。信息化施工運用計算機信息處理功能，將施工過程中發(fā)生在工程、技術(shù)、商務(wù)、物資、質(zhì)量、安全等方面的人力、材料、機械、資金等瞬間即逝的信息進行有序的存儲，并科學的利用，以部門之間信息交流為中心，以崗位工作標準為切入點，解決項目經(jīng)理部從數(shù) 據(jù)采集、信息處理與共享到?jīng)Q策目標生成等環(huán)節(jié)的信息化，以及時準確的量化指標，為項目經(jīng)理部高效優(yōu)質(zhì)管理提供依據(jù)。 項目安全管理措施的具體要求見項目安全管理保證措施。 本項目的現(xiàn)場安全文明管理主要從人員教育、現(xiàn)場安全防護、臨時用電管理、機械設(shè)備安全、料具管理、勞動防護用品、特種作業(yè)專項管理等方面進行，項目設(shè)置安全總監(jiān)，在項目安全領(lǐng)導小組的領(lǐng)導下，具體負責協(xié)調(diào)管理現(xiàn)場各分包的安全施工管理工作。安全領(lǐng)導小組負責對工程項目安全生產(chǎn)重大事項及時作出決策；貫徹執(zhí)行國家和地方安全生產(chǎn)和勞動保護的方針、政策、法令并組織檢查執(zhí)行情況；負責制定安全生產(chǎn)規(guī)劃和各項管理制度，解決實施過程中的困難問題；對安全生產(chǎn)進行周期性檢查，針對存在的問題制定預防措施。 公司將根據(jù)《標準工作程序》和我們確定的或業(yè)主要求的質(zhì)量目標制定項目的質(zhì)量保證計劃，并依據(jù)保證計劃對項目進行質(zhì)量管理。 項目經(jīng)理是公司法人委派的項目全權(quán)代表，全面負責公司質(zhì)量體系在本工程的運行，向公司質(zhì)量經(jīng)理負責。 利用我公司長期在該地區(qū)施工、外部資源豐富的條件，計劃就近租用 2021平方的場地，統(tǒng)一按照企業(yè)“ CI”要求，布置生活、生產(chǎn)加工設(shè)施，以滿足工人生活及鋼筋加工等施工需求。 外線開工時，外墻裝修基本完成，可將現(xiàn)場辦公等設(shè)施統(tǒng)一拆除，利用樓層 34 層做臨時辦公區(qū)域，保證外線施工及豎向道路施工作業(yè)場地要求。 進入裝修階段后，將結(jié)構(gòu)施工大型機械設(shè)備及時拆除，再次對現(xiàn)場平面進行布置。加工完成成品鋼筋進入現(xiàn)場直接吊放到作業(yè)面；模板周轉(zhuǎn)按照流水段劃分進行順序吊裝，利用流水步 調(diào)的差異，將前一個流水段模板直接吊裝到后一個流水段進行支設(shè)。 根據(jù)工程施工進展情況，現(xiàn)場布置分別按照地下結(jié)構(gòu)施工階段、主體結(jié)構(gòu)施工階段、裝修階段、外線開挖及施工階段進行四次大的平面布置調(diào)整。 在施工過程中全面實施計劃管理，將進入現(xiàn)場的各種資源按照進度計劃要求，實現(xiàn)現(xiàn)場物料的“零”庫存管理，當天進場材 料確保全部使用到作業(yè)面上，減少現(xiàn)場堆放材料造成的場地占用。 通道布置。我公司將根據(jù)結(jié)構(gòu)、裝修不同階段的特點和需求設(shè)計現(xiàn)場平面布置圖，涉及現(xiàn)場循環(huán)道路的布置、各階段大型機械布置、各階段材料堆放布置。 三、 施工場地布置及外租場地管理 考慮到擬建工程施工場地十分狹小，我公司將對現(xiàn)場進行充分科學的綜合布置，同時利用長期合作的外部關(guān)系租用生活及生產(chǎn)基地，完全克服場地狹小對工程施工管理、物料堆放、設(shè)備進場的難點，以確保工程順利進行。 二、 公司總 部對總包經(jīng)理部的綱領(lǐng)性管理與控制 公司編制《工程項目總體施工組織設(shè)計》，進行項目管理的總體技術(shù)方案策劃，實現(xiàn)技術(shù)措施對工程的保障作用； 公司與項目經(jīng)理簽定《工程項目責任目標管理委托書》，將工程管理工期、質(zhì)量、安全、成本、環(huán)保、用戶服務(wù)、資金使用等均進行量化目標，用以指導項目經(jīng)理部實現(xiàn)業(yè)主的各項目標要求。合約部負責資金管理、成本管理、合約管理。做到內(nèi)部正常運行，外部環(huán)境無干擾。 行政經(jīng)理負責辦公室。機電部負責水、暖、衛(wèi)、消防安裝、電器系統(tǒng)安裝。質(zhì)量部負責質(zhì)量資料管理、工程實體質(zhì)量管理、質(zhì)量體系管理。工程部負責現(xiàn)場施工管理、工程測量管理、工程質(zhì)量監(jiān)控、工程進度管理、施工組織管理、裝飾施工管理。技術(shù)部負責有關(guān)設(shè)計與設(shè)計院聯(lián)絡(luò)工程材料選型、報批組織圖紙會審、負責工程洽商和技術(shù)工作、施工詳圖與施工方案、技術(shù)問題處理。 項目總工主管物資部、技術(shù)部。 一、 項目總包經(jīng)理部的機構(gòu)與職責 我公司派駐現(xiàn)場的項目經(jīng)理及 主要崗位人員的工作簡歷、崗位職責和公司總部與現(xiàn)場組織機構(gòu)的關(guān)系以及對現(xiàn)場組織機構(gòu)的授權(quán)范圍見“企業(yè)信譽和綜合實力”。 第三節(jié) 項目總承包管理工作內(nèi)容 我公司以廣泛國際合作與交流的經(jīng)驗為借鑒，并在汲取國內(nèi)先進企業(yè)成功管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，已形成了具有我公司特有的管理體制與管理模式。我們考核的標準是量化了的《方針目標階段考核辦法》。 過程控制：就是在項目管理過程中 ，對項目實施情況及時發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差，順利實現(xiàn)項目策劃目標。 事前策劃：就是在施工前總部與項目經(jīng)理一起將總部意圖、業(yè)主要求結(jié)合項目具體情況進行全面策劃與部署。并依據(jù)這十大管理體系制定對應(yīng)的標準管理程序及項目管理制度和辦法。 2）建立健全的總部服務(wù)控制管理體系，實現(xiàn)項目管理程序化、制度化、標準化運作。公司總部是“人才密集、資金密集、管理密集”的中心，項目與總部是個體與母體的關(guān)系，二者之間以管理信息流、資金流所形成的臍帶連成一體，形成連鎖店式的經(jīng)營方式，總部就像是一條標準化項目管理生產(chǎn)線，把一個個成功的項目管理源源不斷地克隆出來。在文化建設(shè)的同時，注重總分包之間感情上親合力的培養(yǎng)，使全體參戰(zhàn)職工把身心放到到工程上來。 2）加強分包的學習與培訓，總包與分包共同成長 擯棄對分包原有的粗放式管理，視分包為總包大家庭中的一員，不僅僅依據(jù)合約進行嚴格管理，而且以我公司的企業(yè)文化不斷進行教育與熏陶。 管理的靈魂 —— 企業(yè)文化 企業(yè)文化在工程中充分擴張，將“把本工程當成我們大家的共同事業(yè)來做！”的理念植入經(jīng)理部每一名員工心中，也滲透于進入現(xiàn)場的每一位分包人員的心中。針對本工程項目特點，將我公司完全自行承擔的施工內(nèi)容牢牢樹立一流樣板標準，引導參與工程施工的所有分包方按照總包標準，實現(xiàn)工程管理的高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。 4）實施分包管理模式創(chuàng)新，保證工程管理的協(xié)調(diào)性和統(tǒng)一性 為克服工程分包眾多易產(chǎn)生的的管理失控。工程應(yīng)站在一定高度來重視施工方案的編制與落實工作的。這些管理平臺分別以行政關(guān)系及合約關(guān)系為紐帶形成工程施工 —— 技術(shù)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從根本上保證快速解決施工中各種管理與技術(shù)難題的能力。 4）項目管理實現(xiàn)制度化、程序化、標準化 根據(jù)我公司《項目管理手冊》及相關(guān)的項目管理制度要求，工程項目經(jīng)理部自行編制詳細的管理程序與文件，進一步規(guī)范工程的項目管理工作。 3）執(zhí)行責任工程師制度 總承包經(jīng)理部向各分包派出責任工程師，責任工程師相當于主管該分包的項目經(jīng)理。分包的信譽與履約能力是最重要的。做到既尊重業(yè)主對工程主要功能系統(tǒng)的分包選擇權(quán)，又有利于在一個大而復雜的現(xiàn)場形成以總包為中心的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)的良好現(xiàn)場秩序，保證現(xiàn)場管理的高速有效運行。 2）以合約管理為主線 （ 1）將所有分承（供）方都納入總承包管理軌道 進入現(xiàn)場的所有分包（含業(yè)主指定分包）必須與總包簽定合同或協(xié)議，以明確總包下達工程總進度計劃與現(xiàn)場統(tǒng)一管理的權(quán)威性。分包的信譽與履約能力是最重要的。 精裝修、幕墻、門窗、機電工程等根據(jù)我公司與國內(nèi)外大公司合作的經(jīng)驗，將我們合作的經(jīng)驗提供給業(yè)主，配 合業(yè)主選擇技術(shù)可靠、信譽可靠的合作分包企業(yè)。 本工程的關(guān)鍵技術(shù)依托國內(nèi)權(quán)威機構(gòu)和專業(yè)公司，充分利用社會優(yōu)良財富為本項目服務(wù)。 集中公司內(nèi)各專業(yè)的專家，成立“ 項目專家指導委員會”，負責項目的科技創(chuàng)新、重大設(shè)計協(xié)調(diào)、機電專業(yè)綜合安裝圖的審核、現(xiàn)場重大問題的解決。項目經(jīng)理作為我公司派駐項目的法人代表的委托人，項目經(jīng)理部作為公司派出的機構(gòu)，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，行使綜合組織與協(xié)調(diào)功能，全權(quán)負責本項目全過程、全面的施工管理工作。 本工程列為我公司重點工程，我公司為此成立本項目協(xié)調(diào)領(lǐng)導小組，公司總總經(jīng)理任組長，公司主管項目副總經(jīng)理和總工程師任副組長，全面策劃、領(lǐng)導、指揮本工程施工管理工作。 一、 項目組織機構(gòu) 多年的施工經(jīng)歷，為我公司鍛煉了一大批高素質(zhì)的管理人才，特別是近兩年以來，公司連續(xù)承建了多棟大型公建項目，使這方面的管理人員隊伍不斷 壯大，這為公司組建一個優(yōu)秀的項目管理班子創(chuàng)造了非常有利的條件。 第二節(jié) 總承包管理目標及機構(gòu) 總承包管理目標：為業(yè)主服務(wù)是我們永遠追求的目標，全面了解業(yè)主的需求，為業(yè)主提供超值服務(wù)。 經(jīng)過幾年的努力，公司已在內(nèi)涵上基本按生產(chǎn)要素分配組建了各種專業(yè)分公司，形成了施工一體化總包體制，同時又在外延上向設(shè)計、科研、合格的分承包（分供）方和社會各類專業(yè)化公司等方面延伸，利用各自的專長形成工程總承包總體實力。項目管理制度的推行，加速了公司的全面發(fā)展，企業(yè)的整體素質(zhì)迅速提高，經(jīng)營規(guī)模持續(xù)擴大，市場占有率不斷提高。通過努力已完成了內(nèi)部一系列的改革： －－生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，使專業(yè)技術(shù)力量和施工設(shè)備相對集中，組建了實力雄厚并具有各種專業(yè)特長的分公司； －－實施管理層與作業(yè)層的兩層分離； －－強化了項目經(jīng)理負責制并授予一定的權(quán)限； －－以合同為紐帶，實行內(nèi)部市場與社會市場接軌； －－依靠社會力量組建協(xié)力集團，做為公司持續(xù)發(fā)展的 堅強后盾； －－總部的改組、改制、強化服務(wù)控制職能。 福建省 建筑工程有限公司 分包方資 質(zhì)與對 分包單位管理制度 福建省 建筑工