【正文】 但無論任何一套方案，都必須具有相當的可操作性?；旧?，每個項目最后都會提出三套左右的方案，并且注明每一套方案的限制條件、所需要資源和優(yōu)劣點。 二、咨詢方案的選擇 方案 的選擇是需要客戶參與程度非常高的過程。 ，所以要踴躍發(fā)言。 8．提出態(tài)度鮮明的觀點，輔以有力的依據和縝密的分析。任何人的觀點都可以駁斥。 5．發(fā)言中不要與某一個人討論，如需臨 時質詢，應在兩句話內解決。 4要養(yǎng)成記錄的習慣，對重要問題要記錄下來。無關大局的小范圍討論會后再繼續(xù)。 2．不能開小會，要注意傾聽他人的發(fā)言和觀點。在這些內部討論會上，需要注意的事項有： 1．會前要有準備，不能會中看筆記，臨時準備。這一報告不等同于最終報告，但是和所有管理咨詢團隊所做的工作一樣，都是有也必須有相當大的價值的。匯報中，咨詢師應當清楚地告訴客戶是如何集中進行這項工作的，診斷是否已經進一步證實了所做的這些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新機會，以及今后的行動方向。 對于客戶來說，咨詢診斷的周期可能會很長并且費用較高。在提出診斷報告以前，咨詢師可以舉行一次或多次反饋會議，去評論主要的調查成果。在面訪人員的過程中，把討論局限于問題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實際的，也是不受歡迎的。 在實踐中，要在診斷、甚至計劃實施階段之間做出明確的區(qū)分并劃出一 條界限是困難的，也是不恰當的。他 (或她 )將會聽到許多關鍵性的意見，如主要問題是什么，如何處理這些問題。在沒有這樣一個概念框架的情況下進行規(guī) 模大、耗資多的調查是一件冒險的事情。一個同樣重要的目的是：研究提出的問題與客戶組織希望達到的總目的和結果之間的關系，進而弄清客戶進行革新和有效解決問題的潛力。為此，他應當在心里記錄并在事后追記和分類。在相當大程度上，咨詢師收集到的關于態(tài)度和行為方面的資料，是在訪問過程中回憶過去、交換看法或提出改進措施的副產品。觀察從初次見面獲得第一個印象時就已開始。咨詢師應當觀察到人們的傾向、愛好和成見，并且能夠取得他們的合作。如果出現(xiàn)了任何不正常的情況，觀察應停止，并在情況恢復正常之后再重新進行。和這些被觀察對象交換看法，允許他們有機會指出所有影響該項活動或者工作關系的因素，并鼓勵他們提出改進的建議，這樣就能夠取得他們的合作。他 (她 )決不應在沒有提醒的情況下就開始對工人或其他雇員進行觀察。哪里是人們聚在一起說話并交換各種信息的場所 ?誰和誰有經常性的工作聯(lián)系，或者非正式的聯(lián)系 ?誰和誰相互躲避 ?這些聯(lián)系產生什么樣的交往 方式 ?鑒于大多數人在被調查時會感到不自在，因此咨詢師在開始觀察他們的活動之前，必須特別注意使他們輕松自在。這個客戶就可能找一位外部咨詢師，在不同情況下觀察他 (她 )的行動，并提供幫助 (例如提出個人勸告 )使他 (她 )在管理過程中處理好人際關系。然而，如果咨詢目的是去幫助某個人更好地改進工作，那這種觀察就可以集中在他個人身上。 在沒有現(xiàn)成記錄的情況下，觀察是咨詢師用來獲 得信息的方法。還有一些記錄在采用的標準和記錄資料的口徑方面可能互有差別。咨詢師在考慮如何利用記錄中已有的現(xiàn)成信息時，需要竭力避開一些誤區(qū)，例如一些不可靠的記錄：對有故障、停轉及被淘汰的機器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產品等。但是，如果不請教他們，他們是不會提供這些信息的。最好的方法就是訪問群眾，虛心向他們請教。所有這些資料都是以咨詢師看不見的文字、數字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而咨詢師可以通過面訪，發(fā)放調查表，專題報告等方式得到它們。 記憶，是所有儲存在客戶組織中工作的人們頭腦中的信息，和人聯(lián)系在一起，或 者僅僅是能夠為咨詢師提供使用 (例如供比較之用 )。 事件和環(huán)境，即可以觀察到的活動和他們周圍的環(huán)境。包括各種文檔 (檔案、報告、出版物 )，計算機文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。在多數情況下，在客戶公司內，咨詢師隨時可能找到更直觀的信息來源：記錄、記憶和現(xiàn)場觀察。 四、其他信息來源 除了訪談而外，咨詢師的信息來源還有很多。 做記錄時注意兩點：一是盡量記下所有的談話，事后整理這些珍貴的資料時往往有一些意想不到的收獲。 我們有一些管理咨詢師掌握了速記的技巧，而且幸運的是，筆記本電腦的發(fā)明很好地彌補了大多數書寫速度不夠快的缺陷。 三、訪談記錄 這句話是絕對正確的：“好記性不如爛筆頭”。 當從別人那里獲得信息的時候，要記住的最重要的一點是：他們需要覺得你正在聽。而對冷場的出現(xiàn)，或者是對方滔滔不絕地談剃無關話題的時候，巧妙地避開話題。仔細傾聽對方的發(fā)言，注視對方的眼睛，表現(xiàn)出你很感興趣的樣子。主問人和記錄人必須進行很好的配合，默契地保證從被訪談者那里獲得盡可能多的信息。 對人力資源部： 1．哪些職能需要增加 ?整體規(guī)劃、整個公司的政策制定 ? 2．人員考核結果如何處理 ?是否科學合理 ? 對總經理： 1．您的管理幅度是多大 ?直接匯報的人幾個 ?周末的休息有保證嗎 ? 、行政助理的作用多大 ?需要加強 ?維持 ?減弱 ? 3．您的責、權、利是否對等 ? 4．公司的定位應該是金融控股 ?戰(zhàn)略控股 ?操作控股 ?或是剮的哪一種 ? 5．考核指標如何設定 ?對人、對部門 ? 二、訪談執(zhí)行 一次典型的訪談一般安排兩名顧問參加，對于特別重要的會面可能更多。 下面是一個訪談提綱的樣例，設計了一些共性和特性的問題。明確不 同的對象，擬出不同的訪談提綱，并且事先和他們約好會談的時間。 確定訪談人意味若首先找到我們需要訪談的對象，明確對象的角色，我們期望著從他們那里獲得什么樣的信息。管理咨詢師的每一分鐘都是珍貴的，而且客戶還為此支付金錢的同時可能我們的被訪談人 —— 某公司的總裁或者董事，他的時間更加寶貴。 首 先必須確定訪談人，根據你的需要進行訪談。 在每一個管理咨詢的項目診斷期，都有大量的時間和精力被投入到這個至關重要的活動中去。 第三節(jié) 診 斷 診斷是解決問題的第一步，咨詢師必須通過收集信息、分析信息并確定問題。 三、項目啟動會 項目啟動會是項目組抵達客戶方后第一個重要的會面，項目啟動會需要管理咨詢公司項目組的全體和客戶方的高層參加，這個會議對于整個項目有著相當關鍵的作用，這不僅是因為會議上客戶將清楚介紹自己的完整需求，而且會議作為一個通氣會，客戶方高層都應該參加，這對于整個客戶公司認同管理咨詢有著重要的意義。軟件的準備可能要更早就開始進行，項目小組成員可能從很早就開始密切關注項目談判進展，并且廣泛查閱收集各種相關信息。選擇時充分考慮以下幾個因素： 1)知識和能力的互補性； 2)項目組成員之間的認同和融合，這是打造合作團隊的關鍵； 3)行業(yè)背景和職能專長； 4)其他因素，如地域因素，性別因素等，一般的項目組應有合適的男女比例，一個顯然的事實是，一個全由男性組成的項目組不僅可能士氣低落而且少了一些 細致和周密。這是相對最次要的能力，但并不是說這不重要，項目經理應該是某個領域的專家和領袖，事實上不可能要求項目經理是各個領域的通才，但是他應該有自己擅長的領域，并且同時他應通過運用各種資源，調動所有相關人員的積極性，最終共同完成目標。項目經理不 僅要能夠善于從客戶和自己的公司里獲得各種資源，而且要能夠不斷把握客戶的需求，因為隨著項目的展開，客戶的需求可能會不斷發(fā)生變化。 3．適應和改變環(huán)境．獲得各種資源的能力 。何況對管理咨詢師而言，溝通本身就是給客戶帶來價值的過程。 2．溝通能力 。項目經理的最重要的能力依次如下： 1．整體的把握能力 。 和其他所有的項目一樣，一個管理咨詢 項目組的靈魂和核心人員是項目經理。 第二節(jié)正式啟動 一、項目組的組建 咨詢項目啟動是從管理咨詢公司和客戶正式簽訂合同并且收到第一筆客戶款項開始算，合同往往會規(guī)定在幾天內項目組要進駐客戶公司，這就是所謂的“進 場”。在合同正式簽訂后，雙方都應該清楚，此時管理咨詢公司的顧問小組和客戶公司相應的人員已經成為一個團隊，共同為了一個目的而工作。例如，客戶希望提出不同的時間表，或者調換由咨詢公司推薦的其他咨詢師，這些都可以酌情進行某些改動，這都是正常的。在這種情況下，可能需要花幾個星期或幾個月才能做出決定。 在完成了建議書后，許多咨詢師偏向于在會議上直 接交給客戶，并對報告摘要做簡短的口頭陳述同時輔以投影介紹。 (三 )財務和其他部分 這部分通常通過考慮項目難度、給客戶創(chuàng)造的價值、咨詢公司投入的相關成本 (包括人員及資料費用 )，提出費用總額和階段付款的方式和時間?？梢韵?概述給所有客戶提供的標準信息 (包括咨詢師 }約道德標準和專業(yè)業(yè)績 )，然后以特定的小節(jié)用于說明咨詢師以前承擔類似委托任務的背景，以此向客戶證明他是最合適的人選。其中包括負指導和監(jiān)督責任的高級咨詢師 (合伙人或項目經理 )。值得注意的是，由于咨詢師和客戶對技術部分詳細和具體到什么程度有不同的認識，過于籠統(tǒng)和過于詳細，都是不穩(wěn)妥的行為。一份好的建議書可以起到事半功倍的效 果。 撰寫具有說服力的建議書是一門藝術。對于咨詢師，僅僅了解客戶的需求并進而考慮清楚如何解決此問題的思路是不夠的，他們還必須能夠以某種客戶能理解的方式將其描述于文件上。進一步說，建議書的模式也許要對應將要簽署的咨詢合同的格式。有些客戶要求咨詢師按照預先規(guī)定的格式撰寫建議書。他們厭惡的做法是，咨詢機構為了給客戶留下良好的印象，在開始時，咨詢公司派出最好的人員，而執(zhí)行卻交給了水平較低的人員。但是多數客戶并不喜歡這 種方式。 咨詢師希望會見到決策性的人物，因為管理咨詢是一把手工程，不僅僅是因為一把手對企業(yè)里最急迫的問題有全局的考慮，而且咨詢方案需要一把手來推動。客戶并不希望咨詢師帶來現(xiàn)成的解決問題的方案，但希望能請到熟悉本公司所出現(xiàn)的各類問題的專家。 面談要求咨詢師做充分的準備。在會晤客戶磋商特定任務時，咨詢師在推銷他的服務，當然這時并不 {能肯定是否能拿下這個合同。 三、面談 和所有的約會一樣，初次面談留下的印象永遠是最重要的。一般地，管理咨詢公司會留下詳細的客戶信息并盡快安排初次會見。 客戶可以從多種渠道得知咨詢公司的信息，包括相關的行業(yè)出版物、商業(yè)黃頁或者是 Inter。 二、客戶主動接觸 在大多數情況下，是客戶主動接觸管理咨詢師或管理咨 詢公司。 ” 事實上，管理咨詢是一種很難用簡單的推銷形式能銷售出去的產品，它的營銷活動更依賴于品牌和厚積薄發(fā)的市場培育行動。 一、咨詢師主動接觸 一般來講，咨詢師很少以銷售的形式和客戶主動接觸。作為一種產品，管理咨詢同樣也有一個銷售的過程。特別是企業(yè)資灘規(guī)劃系統(tǒng) ERP 的實施，可實現(xiàn)與國際接軌，提高企業(yè)在國內、國際上的信譽。的本位主義現(xiàn)象； 使全企業(yè)的信息集成和規(guī)范統(tǒng)一加速收集市場、采購供應、庫存及財務信息等，并可對信息進行整理、分類、分析，為領導決策提供科學的依據，降低機會成本的損失； 提升員工的素質。對一個卷煙翻造企業(yè)來說，還可在以下幾個方面獲得顯著的經濟效益： 原料 (如煙葉等 )、輔料、機電配件等倉庫的管理加強，互相聯(lián)系協(xié)調．統(tǒng)一管理，可壓縮庫存和減少浪費約 2～ 5 億元人民幣： 加強產品各個環(huán)節(jié)的成本管理和控制，可減低成本 0． 5～ 2億元人民幣： 實現(xiàn)供應、生產、銷售、研究一體化，提高企業(yè)對市場的應變速度。 目前，該集團的 ERP 系統(tǒng)正在緊張的實施過程中，應該說集團已經對實藐此系統(tǒng)做了大量的準備工作，但在實施過程中仍然遇到 了許多困難．如： ERP 項目實施過程中的變更管理； 集團公司管理業(yè)務的復雜性； 項目經理的經驗、組織管理、協(xié)調和推動的能力： 項目實施方項目經理的大型 ERP項目實施經驗、組織協(xié)調及推動能力： 業(yè)務部門、關鍵用戶、最終用戶早期及持續(xù)穩(wěn)定的介入，時 ERP 系統(tǒng)的掌握等。為此，集團加大了對高層及中層管理人員關于 ERP系統(tǒng)管理理念的培訓，由 “ 一把手 ” 親自動員，大大促進了管理人員的管理意識和經營思想的轉變，提高了企業(yè)本身、管理人員對新觀念挑戰(zhàn)的適應能力。這實際上是對整個企業(yè)的業(yè)務流程進行重組，也就是以業(yè)務流程為中心、打破直線職能式的組織結構，使企業(yè)能適應當今社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)內部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性，以便更好地適應企業(yè)內部和外部環(huán)境的變化。在對現(xiàn)行組織機構及業(yè)務流程分析總結清楚的情況下，來看各個業(yè)務流程是否重復，是否需要改進，各職能間的關系是否清晰 ?對每個業(yè)務流程，集團的顧問會提出了各種參考意見，對比實際流程．找出不足，分析原因，提出改進意見，經集團領導認可后，制定出企業(yè)的業(yè) 務流程藍圖。 三、 Elip 的實施 、 多年的實踐經驗已經告訴我們，管理信息系統(tǒng)的實施是一項復雜的系統(tǒng)工程．它不僅僅是一項先進的信息技術系統(tǒng)工程，更重要 的是一項管理創(chuàng)新工程。就是我國